六西格玛普及培训之改进

六西格玛普及培训-改进
目录
一、概述 二、提出多种改进方案 三、选择和优化改进方案
第一部分 概述
改进阶段概述
改进阶段提出一种解决方案，并确认该方案达到或超 过项目改进的目标 1、确认关键因素 2、提出解决方案 3、试验和实施解决方案 4、验证改进结果 改进阶段输入什么？ 分析阶段产生的项目： • 关键原因优先级列表
➢ 提高A/R周转率：降低对客户的赊帐期（提高信用条 件）可以提高我们的应收帐款周转率，从而降低坏 帐的风险，但同时也可能丧失一部分对信用条件比 较敏感的客户，加大了丧失销售机会的风险
4、实施计划并跟踪状态
优化改进方案
干系人会审
在评定项目风险并认为项目可行后，邀请发起人 和利益相关人员评审计划； 参加人员包括核心团队、发起人、相关经理、客 户、用户、家庭； 只有项目经理才能对计划进行修改。
练习三
1、重新选择项目负责人 2、 每个小组针对各自的项目制定风险管理计划 3、完成后负责人介绍小组的风险管理计划 4、时间：20分钟
小结
❖ 开发改进方案.对于较简单的因素，直接提出多种改 进方案，并通过标准测试等工具选择优化的改进方案； ❖ 对于较复杂的、且可能存在交互作用的因素，可以 引入DOE。
2、分析和评定风险 方法一：按三个方面评分，求和计算
将每项风险的严重程度分级（1-3级）
风险编号 潜在影响 发生的可能性 检测的难度 总体威胁
1技术风险 3
1
2
6
2资源风险 2
2
1
5
总体威胁=潜在影响+发生可能性+检测的难度
制定风险管理计划（例）
2、分析和评定风险(续)
方法二：按可能性和影响力两个个方面评分，求积计算
囚徒甲
（-1，-1） （-8，0）
坦白 （0，-8） (-5，-5)
信息的充分和对称才能得到最优化方案； 改进措施必须使各方的利益最大化
确定解决问题的标准
（3）客户的反应 再次确认改进是否符合客户的心声（VOC）
客户的信息很容易被误解，必须采取一些行动（高质 量的访谈或问卷调查）以充分了解客户的信息。
确定改进策略
❖ 改进层次：战略的 VS 战术的 ❖ 改进方式：激进式 VS 渐进式 ❖ 因子间的关系：因子间有无相互作用
对于较容易解决、无相互作用的KPIV，可以直接 提出改进方案或者运用一些简单的工具
对于较复杂、可能有相互作用的KPIV，可以引入 DOE等其他较复杂的工具
确定解决问题的标准
标准测试步骤
❖ 必须满足的标准是不能有折衷或妥协的，要么可以， 要么不可以。
❖ 希望满足的标准指那些必须满足的标准之外的额外要 求。对这些标准的评估可以采用打分的方式来看解决 方案对它的适应性，一般采用5分制。
❖ 对每一个方案进行评估，如果有一个必须满足的标准 不符合，这个方案可以被立即排除。
标准测试步骤
每日邮件提醒 优化并明确外包流程
练习一
1、每个小组针对各自的项目提出多种改进方案 2、重新选择项目负责人 3、完成后负责人介绍本组方案 4、时间：15分钟
第三部分 选择和优化改进方案
选择和优化改进方案
我们已找到多种解决问题的方案 ➢ 哪一个方案更适合我们； ➢ 如何选择和评估； ➢ 如何进一步优化； ➢ 哪一种方案既能满足客户的需求，又能最大限度 降低风险、争取最大的利益。
案例：提高一次硬件施工质量
建立测试标准 在对所有改进方案进行筛选，寻找最优方案之前，必须预
先建立测试标准。 必须满足的：
1、提高一次性硬件施工质量：即不整改、一次成功。 2、不造成延误工期：不能耽误工期、造成用户新的不满。 3、可操作性强：不能过分理想主义，要切实可操作； 希望满足的： 1、不增加人力、车辆成本：目前人力、物力紧张，不能再 增加资源利用； 2、快速见效：能在短期内迅速降低整改频率； 3、简化表格等信息：流程优化随之带来大量表格等工作， 应尽量简化。
在解决问题时必须面临的一些约束条件，比 如：资金、人力、范围、客户反应等。
也可以包含一些“最好是…”的一些条件。
确定解决问题的标准
（1）资源的约束：项目要素三角形
“要便宜”
目标范围 “要快”
质量
资源需求
时间进度 “要好”
确定解决问题的标准
（2）信息的约束：TIT FOR TAT
囚徒乙
抵赖
坦白
抵赖
经过分析阶段的筛选，确定一次硬件施工质量不高 的关键因素如下：
项目经理不了解如何外包,未照流程 执行
外包督导素质参差不齐
办事处对硬件施工过程无监控
对外包公司控制的措施少、力度弱
案例：一次硬件施工质量不高
针对关键原因1提出多种改进方案
项目经理不了解如何外包, 未照流程执行
明确项目经理职责
外包经理根据合同清单询问
产生可供选择的改进方案
❖ 最有可能解决问题的行动是什么？ ❖ 所有的方案都考虑了吗？甚至那些和基本约束不一致的 、陈旧的、太危险的、出格的、愚蠢的、不可能的方案！
（1）团队的作用 多元化 团队应该包括客户和供应商
（2）企业文化的重要性 企业文化无处不在 “大道而无形”
一次硬件施工质量不高
案例：一次硬件 施工质量不高
影响力 对性能、质量、成本和安全性 的影响造成主体重新设计和项 目延误 对程序、质量、成本和安全性 的影响造成小范围重新设计和 计划调整
按计划如期达到生产、质量、 成本和安全性的要求
制定风险管理计划（例）
3、制定风险缓解方案 针对方法一：
风险编号 预防行动 应变行动
触发原因
触发执行人
PCS合同 收款风险
第二部分 提出多种改进方案
提出多种改进方案
在这一步中，要充分考虑各种改进方 案，需要完成四个任务：
➢ 确认改进目标 ➢ 确定改进策略 ➢ 确定解决问题的标准 ➢ 产生可供选择的改进方案
提出多种改进方案
采用的主要工具：头脑风暴 注意：头脑风暴在任何领域、任何项目、任何阶段都可 以使用，在改进阶段头脑风暴尤为重要，“集思广益”、 “三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。
实施校正措施
❖ 确定变异的根本原因 ❖ 如果变异已在风险管理计划中提出，按计划实施
校正方案 ❖ 对于新变异，项目团队确定最佳行动方案 ❖ 如果你能独立校正，Do It! ❖ 如必须得到某人的批准，可去争取批准 ❖ 提醒团队注意，这样其他人可以了解变异的校正
对他们工作的影响
练习五
1、重新选择项目负责人 2、针对本项目选定的改进方案进行工作任
第九步 验证改进结果
目录
一、实施改进方案 二、验证改进结果
第一部分 实施改进方案
实施改进方案
在这一步需要完成以下工作 制定行动计划 跟踪改进方案的实施，实时收集 数据
采用的主要工具 WBS 甘特图 项目执行过程管理 数据收集表
项目执行过程管理
按计划开展项目
实施校正措施 识别与分析变异
优化合同 商务条款
采取接续 型商票
现有商务条款极有 可能导致货款无法 及时足额回收
销售处和融 资部人员
说明：PCS风险共担合同是指付款与客户经营状况直接挂钩
制定风险管理计划（例）
针对方法二：
低 1 高55
33
影响力 高
3
5
15 25
9
15
可能性
低1 1
3
5
R 显示停止 Y 生产前解决 G 谨慎进行
改进阶段概述
提出解决方案
➢ 进行实验，以确定关键“ X”并量化其影响； ➢ 针对关键“ X” 提出改进方案； ➢ 评估潜在风险，确定降低风险需求； ➢ 筛选改进方案；
试验和实施解决方案 ➢ 制定改进方案实施计划； ➢ 实施该计划；
验证改进结果 ➢ 分析试验结果，以统计方式证明该方案是否达到改进 目标。
(二维矩阵)
影响力
低
高
13
5
高55
15 25
R 显示停止
33
9
15
Y 生产前解决
低1 1
3
5
G 谨慎进行
此时:风险=影响力×发生可能性
可能性
风险评定指导
可能性 存在主要不确定因素 高 没有或很少经验或数据 基础设施和/或资源不到位 存在一些不确定因素 中 有一些经验或数据 基础设施到位但资源不足 几乎没有不确定因素 低 经验和数据充足 基础设施到位且资源充足
❖ 每个人对希望满足的标准进行打分，最后取总分或平 均数。
❖ 如果有几个方案同时满足必须的标准，以“希望的标 准”得分最高的方案为准。
❖ 如果几个方案在“希望的标准”这一项上得分相同， 则可运用X-Y矩阵对必须希望的标准的评分，以确定一 个最终的解决方案。
标准测试
红线表示该方案被淘汰，但是有三个方案通 过，而且有两个方案得分相同，如何选择???
务分解并画出项目实施的GANTT图 3、展示本组成果 4、时间：20分钟
第二部分 验证改进结果
验证改进结果
验证改进目标是否达到 各个KPIV的改进是否有效？ 过程能力是否提高？ 项目目标是否达到？ FMEA的RPN值是否减小？
采用的主要工具 过程能力分析——验证过程能力是否得到改善； 比较分析——比较改进前后的KPIV或CTQ是否有明显 改善； 图表分析——显示改进后KPIV或CTQ的变化情况； FMEA——显示关键的KPIV的RPN值是否减小。
重点关注：线条右上部分，影响力和可能性都大的方 格,即“双高”方格，可从两方面考虑。即降低风险 发生的可能性或影响力。
制定风险管理计划（例）
制订风险缓解方案必须考虑：该方案在降低A风险的同 时，是否提高或产生B风险？
➢ 库存：减少库存可以降低资金积压，提高物流周转， 但是也有可能增加无法及时交货的风险、停产待料 的风险
跟踪
跟踪技巧
❖ 评估展示项目进展的方法 ❖ 向项目经理和你的下一道工序人员报告 工作状态 ❖ 遵守团队基本规则 ❖ 报告有违时间表的工作进展 ❖ 及时报告坏消息，不要隐藏
识别和分析变异
❖ 明确你应在任务中的位置 ❖ 确定现状和应处位置的差异 ❖ 确定变异的原因 ❖ 遵循项目计划期间建立的变异管理基本规则 ❖ 向项目经理和你的下一道工序人员报告分析结果
确认X的改进目标
回顾我们的总体目标是什么（D阶段已确立Y的目标） 要解决什么问题（分析阶段的输出:关键X） 解决后的状况怎么样 较之改进前，有多大程度的改变
确认X的改进目标
如何评价我们的目标 目标的SMART原则
➢ Specific(明确的） ➢ Measurable（可测量的） ➢ Achievable（可实现的） ➢ Relevant（相关的） ➢ Time-bound（时间限制的）
X-Y矩阵
希望满足 希望满足 希望满足
标准 的标准1 的标准2 的标准3
方案
希望满足标
10
8
9 准的总分
解决方案1
5
3
2
92
解决方案2
3
5
Βιβλιοθήκη Baidu
2
88
前提条件：必须满足的标准全部符合；有几个方案在标准测 试“希望的标准”这一项上得分相同。
规则：各项必须满足的标准根据重要程度评价，分值可以不 一样(1-10分)；各解决方案的必须满足标准的总分计算规 则与X-Y矩阵记分规则一致；必须满足标准的总分最高的 解决方案为最优方案。
风险评估/风险管理
什么是风险评估/风险管理 风险评估是一种确定潜在风险、判断风险发生
的可能性及其所产生的影响的工具。 采用的主要工具
头脑风暴 风险评估 风险管理计划
风险评估/风险管理
好处是什么？
它是一种有组织的方法，用于： ➢鉴别问题、归档和确定优先级别 ➢制定缓解问题的行动计划 ➢向管理层清楚地传达风险 ➢跟踪缓解计划的进度 ➢在程序初始阶段就确定问题、并加以缓解
评估改进方案
回答下列问题有助于评估选定的改进方案 已经确定的改进方案，其优劣势如何； 方案是否符合已经建立的标准； 有无其它可能的选择； 对结果而言，什么方案是最优； 方案可执行吗。
标准测试与X-Y矩阵
标准测试的作用：对多种改进方案和已经建立的标准进行 对比、评估，以确认最优改进方案。 X-Y矩阵的作用：如果几个方案在“希望的标准”这一项上 得分相同，则可运用X-Y矩阵对希望满足的标准的评分,以 确定确定一个最终的解决方案。
案例：提高一次硬件施工质量
用标准测试对各种方案进行评估
案例：提高一次硬件施工质量
用标准测试筛选出的最优方案
项目经理不了解如何外包,未 照流程执行
优化并明确外包流程 每日邮件提醒 外包经理根据合同清单询问 明确项目经理职责
重复劳动大，且效果不明显 可检测度差，难以提前发现问题
练习二
1、每个小组针对各自的项目选择最优方案 2、重新选择项目负责人 3、完成后负责人介绍选择的最优方案 4、时间：15分钟
风险评估步骤与评定
第1步 识别风险 第2步 分析和评定风险 第3步 制定风险缓解方案 第4步 实施计划并跟踪状态
制定风险管理计划（例）
1、识别和确认风险 列出可能的风险，比如：
➢ 技术风险 ➢ 需求改变 ➢ 资源不足 ➢ 部门之间配合困难 ➢ 环境变化 ➢ 法律 ➢ 机构重组
制定风险管理计划（例）