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价值链上的BPO及其运行机制南京财经大学徐苏芳摘要：BPO与企业价值链在内容、理论基础及发展方向上基本一致，它还具有拆分和重建价值链的作用。
本文运用美国通用公司的案例，重点分析了BPO在价值链上内在的运行机制。
比较美国、印度及中国BPO运行机制的基本因素后，发现中国BPO存在着业务来源不平衡（发包国业务）、价值链低端、基础薄弱和人才缺乏等问题。
中国需要采取加大政府扶持力度，提高企业业务水平，培育BPO人才等措施构建高效的BPO运行机制。
关键字：业务流程外包；知识流程外包；业务转型外包；价值链；运行机制Research on BPO Service in the Value Chainand Its Operation MechanismAbstract: BPO is consistent with the Enterprise Value Chain in theoretical base and content and evolutionary direction, it also takes a role to separate and reconstruct to the Value Chain. This article analyzes BPO innate operation mechanism by the case of American General Motor. Compared BPO operation mechanism underlying factors with America and India, China BPO Service exists in some problems, such as imbalanced original business (contract market), low-level value chain, weak foundation and insufficient talent. China needs increasing government support, raising business level, cultivating BPO talent to build high efficient BPO operation mechanism.Key Words: Business Process Outsourcing; Knowledge Process Outsourcing;Business Transformation Outsourcing; Value Chain; Operation Mechanism一、引言企业实施BPO,出于提高企业竞争力，进而获得更高的利润。
ITO、BPO、KPO详解ITO、BPO、KPO详解 (2008-09-05 17:25:54)标签：ito bpo kpo外包财经分类：计算机早在1989年，著名管理学家彼得·德鲁克就在其著作中这样描写，“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式”。
ITO和BPO是目前软件外包领域的两大主要业务领域。
ITO主要包括编程、测试等软件开发工作，而BPO则是指企业将自己辅助甚至关键的业务系统委托给专业服务公司，由专业服务公司按照双方协定的要求为企业提供相应的服务。
海辉软件公司总裁兼首席执行官李远明形象地把整个软件外包比喻成一座金字塔，从金字塔的底部向上，对外包企业的人员、技能、管理等要求逐次提高，要想达到金字塔的顶尖，外包企业就必须达到软件能力成熟度CMM5级认证。
但在向上攀升的过程中，业务的利润率在逐步提高，竞争对手在不断减少，市场的空间则在显著放大。
显然，ITO处于金字塔的底部，而BPO则处于金字塔的顶端。
类似银行贷款处理、企业人力资源管理这样的关键业务系统的外包价值，将远远超过简单的软件编码外包。
“如果只想做底层的编码等‘下游工程’，海辉软件公司根本没有必要去通过CMM5级认证，可能连ISO 9001都没有必要去通过。
”李远明认为，只有通过提升企业管理水平，才有可能拿到BPO的项目。
这对海辉软件公司这样脱胎于ITO外包的企业来说，其实是一个从产业金字塔底层向上不断爬升的过程。
事实上，海辉软件公司并不是少数几家期待实现从ITO到BPO跨越的中国外包企业。
随着越来越多的企业进军日本外包市场，传统的ITO市场已经陷入恶性竞争的困境。
与此同时，欧美BPO 业务开始出现向中国转移的趋势。
一个是要求不高、利润稀薄、过度竞争的市场，一个是要求严格、利润丰厚、空间巨大的市场，这种跨越对任何企业都将是一种诱惑。
ITO是第一个阶段、BPO是第二个阶段、KPO则是第三个阶段。
价值链的概念和构成企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。
每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。
企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
它叫Just in time管理，什么意思呢？我是从后面往前推的，我下游需要什么，你才给我什么，不是说我生产越多越好，而是说我需要这个部件，你就给我，正好是零库存。
我要精细化管理，这时候我没有库存，我生产的，正好是我需要的。
供应链的计算，你生产多少，我给你多少，而且每个环节都是这样。
这样的话它叫Just in time管理，就是流程的精细化管理。
这样的管理就慢慢会到企业的经营型管理了，就不是生产型了。
这时的企业战略，比如我现在要发展什么市场，做什么业务，企业的战略就慢慢和企业的生产连在一起了。
反推这样的管理过程，从上到下，一般流程是分五个层次：第一个层次是价值链，就是老总关心的，我的供应商是什么，我生产什么东西，我向谁推销，这三步我先管，价值链是第一级流程，下一步流程可能业务主管，我每个生产可能分成一个流程链，我生产的时候有几步要什么，要干什么事情，我把它画出来，那就是由战略推导出来的流程链。
下一个第三层真正开始管流程了，要做一个具体的事情，需要什么样的组织，需要什么生产力，需要什么样的服务，需要什么样的生产能力，这样就慢慢变成流程大体组件。
最后这两个层次才开始真正的一步一步走。
如果光靠最后这一层次，没有和价值链连、流程链指导，很可能你就很盲目了，那些东西是上面想知道的？下面什么东西应该反馈到上层去？没有这个链接，企业的管理这就断裂了。
借鉴BPO运营模式丰富服务运营体系BPO（Business Process Outsourcing）z随着保险业的快速发展，越来越多的保险公司选择把主要精力和投资专注在自己的核心业务领域，而把非核心业务流程进行外包，以达到在一定程度上降低经营成本，提高工作效率和服务水平。
z BPO即业务流程外包，是企业将自己的某些非核心业务，委托给外部具备丰富运营经验和资源的第三方管理机构，来执行本企业的一项或多项业务功能的行为。
z现实的保险业BPO项目运营，可提供从新契约处理、保全业务处理、理赔管理到客户关怀、数据挖掘等一系列专业化服务。
理赔外包业务现状行业实案z2011年10月“泰康人寿”通过公开招标方式将“泰康养老跨区域保单理赔业务”正式外包z2011年8月“新华人寿”为配合自身“后援集中运营转型”需要，将全国理赔立案业务流程正式外包作业，以图最大限度地缩短理赔时效，提升数据采集质量，降低运营成本z2010年“海康人寿”为应对理赔案件爆发式提交，将股东业务“中海油2010年医疗险理赔服务工作”外包z2010年“太平养老”总公司“理赔业务”和“个险理赔信息采集项目”招标外包z2008年“中意人寿”将“寿险理赔业务”正式外包z2007年“人保财险北分”与TPA合作推出国内第一款高端医疗健康险产品，同时将该产品的两核业务完全外包运营z……可提供的服务类别服务项目示例可为保险公司客户实现：z缩短赔案结案时效z提升被保险人满意度z降低服务运营成本z档案全部数字影像化z质量可靠的理算数据服务功能模块z 语音电话中心（7*24h 自助IVR+5*8h人工响应）语语事契简收咨询顾问医外z技能支撑理数专保多业医疗资源网络开拓与维护敬请酌阅。
业务价值链底层逻辑解析一、什么是业务价值链业务价值链呢，就像是一个超级复杂又超有趣的链条。
你可以把它想象成是一群小伙伴手拉手，每个小伙伴都有自己独特的作用，少了谁都不行。
比如说，一家做蛋糕的店，从采购原材料，像面粉、鸡蛋、糖这些，这就是价值链的开头啦。
然后呢，有师傅把这些原材料加工成蛋糕坯子，再加上奶油、水果进行装饰，这就是中间的环节。
最后把做好的蛋糕卖给顾客，这个售卖过程也是价值链的一部分呢。
这个链条上的每个环节都在为最终的价值创造贡献力量，就像每个小伙伴都在努力让这个小团队变得更棒一样。
二、业务价值链的底层逻辑包含啥1. 成本与效益成本可太重要啦。
还是拿蛋糕店举例，要是买原材料的时候花了太多钱，那利润就少啦。
所以呢，在价值链的每个环节都得想着怎么降低成本。
比如说，找性价比高的供应商，这就是在采购环节控制成本。
效益呢，就是要让顾客觉得这个蛋糕特别值，愿意花更多的钱来买。
这就需要在蛋糕的品质、包装、服务上下功夫啦。
像蛋糕店可以推出特别漂亮的包装盒，或者是提供贴心的送货上门服务，这样顾客就会觉得这个蛋糕超值，效益就上去了。
2. 资源整合业务价值链里的资源整合就像是把一堆七零八落的乐高积木拼成一个超级酷的城堡。
在蛋糕店的例子里，原材料就是一种资源，人力也是资源，店面也是资源。
要把这些资源合理地整合起来。
比如，不能让做蛋糕的师傅闲着没事干，也不能让店面空着浪费钱。
要根据顾客的需求来安排人力和物力。
如果周末顾客多，就多安排几个师傅做蛋糕，多准备一些原材料。
3. 客户需求导向这可是业务价值链底层逻辑的关键哦。
蛋糕店得知道顾客想要什么样的蛋糕。
是喜欢奶油多一点的，还是水果多一点的？是喜欢小巧精致的，还是大大的可以一家人吃的？如果不了解顾客的需求，做出来的蛋糕没人买，那价值链就断啦。
所以呢，蛋糕店可以做一些市场调查，问问顾客的喜好，然后根据顾客的需求来调整自己的产品。
比如说，发现很多顾客喜欢低糖的蛋糕，那就推出低糖系列的蛋糕。
BPO是什么？
业务流程外包（Business Process Outsourcing，简称BPO）的定义是将一个使用IT的业务流程（如财务和会计，人力资源，付款服务，供应链管理，运营，销售、市场和客户服务等）委托给一个第三方机构，让它按照一整套定义好的规范来拥有、管理和运作整个业务流程。
---------注：Gartner Group定义BPO能为我们带来什么？
对企业经营管理中所必须的各项业务及其流程，通过BPO的方式将企业自身所不擅长的专业领域交给更专业的外部服务商，可以让企业集中优势专注于自身的核心业务中，从而轻松达到节约成本、提高效率、加强质量的效果和目标。
BPO行业研究——金融服务外包一、概述1989年德鲁克发表著名文章，提出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应当外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应当采取外包的形式”。
服务外包现象早已存在，印度服务外包已经发展了20多年，从上世纪90年代开始，印度逐渐成为全球最大的软件和服务外包承接过，承接全球65%的ITO和46%的BPO业务。
2010年印度服务外包产业收入881亿美元，在岸市场288亿美元，增长21%，离岸市场收入594亿美元，同比增长18.7%。
中国服务外包行业起步较晚，目前经过10年的发展取得了长足的进步。
不过，中国服务外包市场规模与印度相比，仍然存在一定的差距。
数据显示，2011年，我国企业承接服务外包合同执行金额达到323.9亿美元，同比增长63.6%；市场份额虽然比上一年提高了6.3个百分点，但仍然仅占据全球的23.2%。
晚近兴起的金融服务外包行业则具有鲜明的当代特征。
目前国际最大的服务外包发包方往往是大型金融机构，它们不同程度的以服务外包作为提高核心竞争力的手段。
从金融服务外包的对象看，信息技术的发展使IT服务成为规模最大的外包对象（ITO），而与此同时认知管理、财务会计、客户服务等很多以往被企业认为是关键内置职能的业务，成为业务流程外包的主要对象（BPO）。
从金融服务外包的规模看，新兴IT服务和流程外包已经形成千亿美元级别的市场，并且增速仍显著高于GDP增长速度。
1.服务外包的定义美国外包专家Michael Corbett的观点：外包指大企业或其他机构过去自我从事（或预期自我从事）的工作转移给外部运用商。
经济学家Besanko：很多传统功能由外部承包商来完成，于是组织不仅通过内部协调，而且要企业维持长久联系纽带的供应商和销售商等外部协调方式。
管理学权威工具书“商务大辞典”：通常依据双方协定的标准、成本和条件的合约把原先由内部人员提供的服务转移给外部组织承担。
BPO执行框架：BPO关系的五个阶段一种新的外包模式正推动诸如人力资源管理、呼叫中心等职能的根本性变革。
这个BPO模式既能降低成本，又能进行业务流程重组，能够快速地实现投资回报率的最大化。
假如你的公司已经决定采用BPO战略，那么应该从哪里开始呢？制定外包的概念模式是相对简单的，困难的是实施。
为什么呢？因为你需要同时管理战略、业务流程结构、应用、基础设施和文化。
BPO是如此复杂，以至于它的实施十分困难并很难做好。
所有公司进行外包时都要经历这5个基本阶段：合作伙伴选择，合同谈判，转移管理，流程改进，绩效管理。
让我们依次来看每个阶段的细节。
阶段一：分析在BPO模式中，供应商拥有资源，他运营这些资源（包括基础设施、应用、人员）向顾客提供服务流程。
在将业务流程转移给供应商之前，首先要进行彻底的分析计划：对将要外包的流程进行研究和培训、购买市场报告分析竞争对手的活动、将当前的业务流程与最佳实践比较，以便将来建立更加有效的业务流程；进行风险分析，评估流程的核心竞争力；设定目标——成功的要素有哪些？估计外包的总成本，包括基础设施、管理、知识获取、培训费用等。
阶段二：计划BPO合同是长期合同，因此有必要对未来进行规划。
很多因素会影响合同的长期效果，比如政策、基础设施的质量、人力资源、设备的地点。
下面是企业在外包之前应该完成的计划工作：检查现有的流程、制定主要的改进目标、决定哪些流程和职能进行外包；进行成本效益分析，为多个流程决定是否进行离岸外包（对于离岸外包项目，最好是进行实地考察，检查当地是否能够满足外包要求）；评估企业是否已做好外包准备，进行离岸外包风险分析，制定一个包括多级风险的框架；制定冲突解决方案；制定进行重新配置、转移的人力资源计划。
阶段三：转移进行外包的企业实际上是将自己的命运交给了另一个公司。
他们应该考虑一些棘手的战略问题，比如在选择BPO供应商时要考虑哪些因素？怎样设计服务协议？如果控制流程和质量？这个阶段要完成的任务有：发出RFQ，制定标准评估投标方，对可能的合作伙伴进行访谈，根据供应商的声誉、行业经验、企业文化等选择供应商；在理解成本模式、人力资源问题、业务持续性、指标、支付模式、条款、变化管理的基础上拟定合同；谈判合同，确定支付条款；制定转移时间表，管理转移过程，制定双赢的激励措施；与外包伙伴就合同和责任进行充分沟通，确定项目的具体范围，制定意外运营问题、外包关系终止、数据保护方面的计划，降低风险；确定哪些知识要有本企业持有，哪些知识可以转移；培训新员工；远程管理项目。
价值链上的BPO及其运行机制南京财经大学徐苏芳摘要：BPO与企业价值链在内容、理论基础及发展方向上基本一致，它还具有拆分和重建价值链的作用。
本文运用美国通用公司的案例，重点分析了BPO在价值链上内在的运行机制。
比较美国、印度及中国BPO运行机制的基本因素后，发现中国BPO存在着业务来源不平衡（发包国业务）、价值链低端、基础薄弱和人才缺乏等问题。
中国需要采取加大政府扶持力度，提高企业业务水平，培育BPO人才等措施构建高效的BPO运行机制。
关键字：业务流程外包；知识流程外包；业务转型外包；价值链；运行机制Research on BPO Service in the Value Chainand Its Operation MechanismAbstract: BPO is consistent with the Enterprise Value Chain in theoretical base and content and evolutionary direction, it also takes a role to separate and reconstruct to the Value Chain. This article analyzes BPO innate operation mechanism by the case of American General Motor. Compared BPO operation mechanism underlying factors with America and India, China BPO Service exists in some problems, such as imbalanced original business (contract market), low-level value chain, weak foundation and insufficient talent. China needs increasing government support, raising business level, cultivating BPO talent to build high efficient BPO operation mechanism.Key Words: Business Process Outsourcing; Knowledge Process Outsourcing;Business Transformation Outsourcing; Value Chain; Operation Mechanism一、引言企业实施BPO,出于提高企业竞争力，进而获得更高的利润。
经分析，BPO可以实现价值链中的1+1〉2的协同效应。
对于发包商：可以控制成本；分担企业经营风险；优化配臵资源；实现管理的灵活性，多样性，提高在行业内的竞争力。
对于接包商：可以提升就业率，实现充分就业；实现国家经济快速发展；提高国民技能。
而对于中国的意义：促进中国经济结构和经济增长方式的调整，加速产业升级；加强与世界各国的合作关系；培养高素质的专业人才；带动服务业发展；促进就业。
本文通过对外包、BPO和价值链的综述，阐述BPO与价值链的关系。
通过表1和通用汽车案例，比较美、印、中三国BPO运行机制基本因素，概括出中国BPO运行机制现状，从三个方面提出构建高效中国BPO运行机制的措施。
二、外包及BPO的理论综述（一）关于外包定义的综述经研究分析，外国学者认为外包主要包括零部件外包（Lei〃D，1995）、第三方外包（Lonsdale，1998）、供应商外包（Gilley，2000）、部分业务外包（伊恩〃本，2004）。
国内学者主要从“企业核心竞争力”角度理解：戴和忠（2001）认为外包是“企业为把有限的资源集中在能使企业获得绝对优势并能为客户提供独特价值的核心能力上，将内部无法胜任或非优势的业务剥离，转而向外部专业高效的供应商购买的一种活动”；韩瑾（2007）等人认为外包指企业通过利用外部优秀专业化资源，达到降低成本、提高效率、充分发挥核心竞争力和应变能力的一种运营模式。
总结得出：外包是企业在内部资源有限的情况下,保留其最具竞争优势的核心业务,把其他业务通过“委托一代理”契约分包给其他企业或组织完成，最大限度发挥本企业的核心优势,优化资源配臵,实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。
（刘伟，2006）（二）国内外学者对BPO的解释全球有45%企业进行业务流程外包（Business Process Outsourcing），然而，对于其含义，却没有一个完整、明确的定义。
随着供应商不断的细分市场，其概念不断更新，复杂化。
世界一些著名咨询公司对BPO解释：Gartner ：BPO是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。
以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的。
”毕博管理咨询公司：BPO就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。
国内的一些学者主要从企业核心竞争力分析：安百尚（2001）等人认为业务流程外包是指企业将经营活动中不可缺少的一些重复性、辅助性的功能或业务以市场交易的形式外包给外部的专业服务机构，自身则集中力量专精核心业务，以实现降低成本、提高效率、增强核心竞争力的一种商业活动。
张磊和徐琳（2006）认为，业务流程外包是一种新型的服务贸易形式，主要做法是将国外客户某一部分的业务通过环联网转移到其他国家进行处理，以降低成本，获取更高的利润。
李菲菲（2007）认为，业务流程外包最直接的解释是在外部寻找资源，把不属于自己核心竞争力的业务包出去；把自己做不了、做不好或别人做的更好、效率更高的事交给别人做，使企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合并利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本，提高生产效率和增强企业对竞争适应能力的一种管理模式。
本文从价值链角度分析BPO，认为其概念：企业为在同行业中占有优势地位，改变传统战略，即从从原材料采购到产品的生产、采购、组装、营销、服务、研发和设计等整条价值链的全部环节中脱离出来，只抓自己最擅长的且是核心的环节，并将其他非核心环节外包给其他专业企业，获取更高利润的一种经营模式。
（三）关于BPO的升级研究近几年，随着外包业的快速发展，市场不断的细化，出现了更高端的外包形式：KPO（Knowledge Process Outsourcing）和BTO（Business Transformation Outsourcing）。
KPO(知识流程外包)：是一个帮助客户研究解决方案的方式，主要是通过多种途径来获取信息，经过即时、综合的分析、判断和研究解释，并提出建议，将报告呈现给客户，作为决策的依据。
它包括评估研究、投资研究、技术研究、专利申请和网上教育等①。
一般认为KPO是BPO的一种更高端的服务形态。
目前,许多大型企业开展的研发(R&D)可以看作是KPO中的重要内容之一。
BTO（业务转型外包）：指企业联手合作伙伴，对企业的经营范围、市场定位、产品与服务类型等重新定义，进行企业业务的转型，实现企业的飞跃式发展。
在这一形式下，企业与承接业务的服务提供者是一种长期的合作伙伴关系，供应商不仅承接客户外包的业务，还与客户相互共享资金、市场、信息等资源。
②开展BTO外包的企业一般都是大型跨国企业，规模较大，可以达到BPO规模的三倍以上。
三、价值链与BPO的关系价值链理论最早由美国管理战略大师迈克尔〃波特（Michael E. Porter），1985年在其《竞争优势》中提出，最初只是作为分析企业竞争优势的工具。
他认为价值链（Value Chain）是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。
价值链可以从两个方面来理解，一个是微观角度，为企业价值链；另一个是宏观角度，为系统价值链。
企业价值链就是以企业的内部价值活动为核心所形成的价值链体系。
企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两大类，共计九项活动。
基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等，即理解为图1中的内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和售后服务五种基本活动；辅助活动是那些对企业的基本活动进行辅助并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围内的职能以相互支持(见图1)。
企业价值链又包括在系统价值链中，系统价值链包①参见:/view/1307823.htm.②参见:杨富民.中国的三大当务之急.2007,12./wenji1208.htm.括供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和购买者价值链，从而形成上游价值活动、企业价值活动和下游价值活动（波特，1997.26-28）。
图1. 企业基本的价值链模型①(一)内容一致BPO按照简繁程度不同，从低端到高端分为以下五个层次：一是后勤办公，如数据输入、转化和文件管理等；二是顾客服务，如呼叫中心、在线顾客服务、远程营销等；三是普通公司业务，如金融、会计、人力资源、采购、信息技术服务等；四是知识服务和决策分析，如研究咨询、顾客分析、证券分析、保险索赔、风险管理等；五是研究开发，如软件开发、建立数据中心、医药检测与分析、技术系统设计工程设计、建筑设计、新产品和新工艺设计等。
（李菲菲，2007）这五个层次的BPO内容，与图1中的企业价值链的上、中、下游的各项活动对应一致，为九项活动的具体表现形式。
根据孙金学（2006）对价值链的分析，认为价值链的每一个环节都是一项业务流程，是为特定的顾客或市场提供特定的产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
而每一个环节都是一个单独的企业内部价值链，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结尾的连续活动，即BPO的“业务流程”就是企业价值链的“环节”，两者内容基本一致。
（二）理论基础一致①参见:迈克尔〃波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.根据文章上节，企业选择BPO，主要是为了缩减成本，获取更多利润，抓住价值链的战略环节，提高企业核心竞争力，即把价值链的基本活动和辅助活动中的一项或多项活动外包出去。
只要企业认为不是其核心的业务，都可以外包出去。
如耐克公司，只抓产品研发、设计以及市场营销环节，把生产、销售等环节都外包给专业的BPO公司。
这样，企业把所有的资源都集中于其核心业务，产品定位在高档运动鞋，更有针对性地进行产品营销，成功成为运动鞋业中利润最丰厚的企业之一。
