一、星巴克的服务特点：
1、产品服务：
咖啡豆：十分挑剔地选择咖啡豆，从品种到产地到颗粒的形状等，每一个环节都有严格的标准
制作过程：烘焙师都是经过几十年的探索，有几十年的经验，制作过程多一秒或少一秒，产品都不算合格。
咖啡：咖啡品种多样化、高档次的咖啡、美味的咖啡。
2、环境服务：
①每一家店址选好后都会有专门的设计师根据当地的环境特点，为新店进行独特的布局设计。
无论是颜色、形状、搭配、还是摆放都极力营造出一种自然与人的和谐氛围，尊重人本位。
②提供完善的工作环境，并创造互相尊重和信任的工作氛围③
3、顾客服务：
以顾客为本：没有真感情的顾客服务，就没有顾客被服务时的真感动，没有真感动，多好的顾客服务行为与体系也只能是一种形式，不能带给消费者或顾客美好的终生难忘的感觉。
星巴克根据不同的口味提供不同的产品，实现一种“专门定制式”的“一对一”服务，真正做到真心实意为顾客着想。
星巴克还将咖啡豆按照风味分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。
“神秘顾客制度”：用以监督管理服务企业终端的重要武器。
星巴克委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮作顾客，来到星巴克分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察，然后结合业绩综合考量，才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等。
这样严格监督了分店是否按照总部的标准经营。
互动式服务：对其服务人员进行乐深度的培训，使每个员工均成为咖啡方面的专家，就这样开始了和顾客的深度互动，其工作人员和顾客可以一起探讨有关咖啡的各类知识，包括种植、挑选、品尝，还讨论有关咖啡的文化甚至奇闻轶事，回答顾客的各种询问。
顾客逐渐有了这样一种感觉：自服务和环境氛围之外，还可以得到很多有关咖啡方面的经验，并以此为据向自己的朋友和家人讲述。
而服务人员也借此机会把从顾客身上了解到的兴趣爱好、问题反映给公司，从而使得公司得到最准确的资料以更有效地制订销售策略。
自助式服务：，顾客在柜台点完餐，可以先去找个位置稍加休息，也可以到旁边的等候区观看店员调制咖啡，等顾客听到服务生喊自己的点的东西后，就可以满怀喜悦地去端取。
在用品区有各式各样的调味品，如奶糖、奶精、肉桂粉，以及一些餐具，可以自行拿取。
自助服务让消费者摆脱了长长的等候队伍，减少了等候时间，并给了他们更多的控制权。
让星巴克如此吸引人的正是这份自由的体验。
二、为什么要这样服务
星巴克将自己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场是一群注重享受、休闲的富有小资情调的城市白领。
在星巴克，人们在购买咖啡的同时，也买到了时下在中国非常需要的一种东西：一种体验、一种生活方式。
咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费,文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染消费者,并形成良好的亙动。
基于这样的定位，星巴克在做好产品服务（即多元的咖啡品种、高档次的咖啡、美味的咖啡）的同时，也注重顾客服务和环境服务。
总之，作为服务行业，需要的是标准与规范，需要的是执行，优秀的顾客服务来自于卓越的员工，“员工第一”才有“顾客第一”，通过服务情景的塑造，提升服务设施与关注服务细节，塑造服务差异化，进而不断提升了服务质量，这样的服务企业，才能持续经营。
三、服务第一的发展方向，面临的挑战。
1、占点布局与盈利风险
白领阶层一旦对所提供的价值产生了文化认同,就极易形成稳定的品牌忠诚,因而成为了竞争者争相抢食的优质市场;其分布地域一般会相对集中,主要分布在城市闹市区,因而加剧了竞争者间竞相抢食黄金店址的紧张。
星巴克选择了占点布局的战略进行正面防御. 它往往会选择闹市区进行集中布点,将黄金店址先行收入囊中,彻底消除竞争者插身而入的欲望。
多店面的集群布点有一个显而易见的弊端，不能缓解星巴克不断扩充的新店的投资压力。
另外,还有一个潜在的考虑是,星巴克“无处不在”的密集布点已经开始招致了顾客的反感,很多顾客为了追求新鲜刺激,已逐渐将目光投向了与星巴克同是街坊的竞争者. 如此,在目标顾客不断流失和扩张成本继续疯涨的双重压力下,星巴克的盈利成本已大势拔高,盈利风险令人忧心.
2、口碑营销与品牌维系
口碑营销的核心资源支撑至少有兩个,一是供应商是否优质,关系是否稳定;二是与员工之间的双向沟通是否融洽,员工是否已形成了对星巴克企业文化的归属感,他所提供的服务是否源自积极而热情的心态,但就目前的情况来看,星巴克在相当一部分地区特别是日本的销售颓势已开始明显影响到了员工的士气,雇员开始对加班加点与降低工资感到不满,这充分説明员工与星巴克间的文化纽带是相当脆弱的,这种基於利益的合作关系极易受到经营业绩波动的影响.
如此,一旦支撑口碑营销的一大核心资源开始松动,其口碑营销的传播力度便开始大势减弱,特别当产品和服务质量大幅下滑而影响到相当一部分核心顾客时,其负面的人际传播将足以颠覆星巴克在区域内长期积累的品牌忠诚,那时,星巴克的整体品牌维系将岌岌可危.
3、价值增值与成本控制
为了确保星巴克在顾客获取能力上的优势,星巴克一直以来从未放弃过在产品和服务中注入新的价值.价值增值的前提首先应是消费者对星巴克所提供的基本价值消费的认可,这在相当一部分地区还有一个接受的过程,如在中国,不少消费者认为几十元一杯咖啡的享受太奢侈. 另外,也有一些难於适应咖啡饮品的消费,他们更倾向於喝茶,这就使星巴克面临着一个教化催熟的难题. 从星巴克在亞洲市场的成功来看,星巴克是有能力改造这种固有的消费观念的,而星巴克显然要在这个观念转变的市场辅导期投入大量的铺垫成本,这些成本加上星巴克谋求创新的成本支出,数额将非常可观,这样一旦星巴克在局域市场上投入的市场辅导和创新成本所刺激的销售收益小於其成本支出时,星巴克的处境将非常不利.
4、“商品攀升”与目标集聚
星巴克最早是一家纯粹的咖啡店,但今天,我们在店面不但可以看到待售的与咖啡有关的咖啡豆,咖啡壶和咖啡杯,还可以看到贺卡,音乐,三明治和甚至是芒果汁,星巴克已不由自主的搭上了“商品攀升”的软梯.但这一“攀升”的过程就形如不断增加软梯的负重. 当软梯负重太轻时,软梯会左右摇摆易产生不安全感;当软梯负重超载时,软梯又随时有崩断之虞.曾经在一段时期,麦当劳大势扩张产品线,其旗下产品除汉堡类快餐外,诸如“炸鸡”“匹萨饼”“烤肉”“咖啡”等五花八门,不一而足,这在相当程度上分散了麦当劳管理和运作上的精力,而最终牵连了麦当劳主营的汉堡类快餐业务,麦当劳今天正承受着全球性衰退的压力,星巴克是否会重导覆辙,目前还未为可知.
四、未来发展的建议
1、转移发展重心。
一线城市的经营成本高，竞争压力大，星巴克应将未来的发展中心放在二三线城市。
首先，二三线城市的竞争压力小。
其次，二三线城市的需求尚未得到满足，市场广阔，并且发展潜力可观。
再次，二三线城市为了吸引这些外资，往往提供许多优惠政策，这样有利于减少经营成本。
2、减缓扩张步伐，注重最原始、最核心的理念。
很明显，星巴克的发展速度、扩张速度非常之快，这样的速度使得星巴克短时间内投资过多，获得的收益未及时体现，容易造成资金
断链，对星巴克的经营造成资金上的影响。
同时，这样的速度，使得星巴克忘掉了最原始、最核心的服务理念，部分消费者已经有了星巴克咖啡味道平平、服务质量一般的评价，很显然，部分分店丢掉了这些东西，“神秘顾客”制度的效果正在弱化。
减缓扩张速度，不急于扩张，把基础夯实，把对星巴克文化的铺垫做好；注重最原始、最核心的理念，重视对员工的素质要求、培训要求。
3、建立新增价值试点分店。
每一次的新增价值，都是对经营成本的扩大。
星巴克应建立新增价值的试点分店，同时，对新增价值的投入与效益进行科学合理的分析，对新增价值是否继续投入做出最后的决策。
这样可以减少经营的投入，同时又可以对新增附加价值进行探索。
4、控制产品多样化，抓住最基础的咖啡。
以一种口碑好、形象好的产品，带动其余产品的销售的例子比比皆是。
星巴克进行这方面的尝试也无可厚非，但是要抓住最原始、最受消费者青睐的咖啡，继续抓好高标准的服务，这样才能保证星巴克即使尝试失败，也不至于一败涂地，连咖啡和服务的销售都受到影响。
