企业危机管理八大法则

第12期2011年6月企业研究BusinessresearchNo.12JUN.2011

随着经济全球化,在激烈的市场竞争中,危机时刻存在，经营不慎就可能导致危机的发生。企业的经营活动在获得收益的同时也存在着风险。企业在经营过程中会经常遇到危机,企业的经营活动就是选择风险、管理风险和防范风险的过程。从几年来发生的国内外危机事件,2002年的非典，增加了人们对危机的防范意识和应对经验,使很多人第一次领会到不可抗力，并深刻地认识到了危机管理。危机普遍存在在企业生存和发展中,它与经营环境变化及内部管理关系密切,往往二者相互作用就会使企业陷入危机。一、企业危机产生的主要原因信息时代的到来,信息是一种生产力,企业可能因为经营不善、市场信息不足加上同行竞争、企业形象和生存的突发性、灾难事件或遭遇恶意破坏、金融风暴、自然灾害事故、都可导致企业陷入困境，给生产经营和生存带来危机，给企业造成直接或间接经济损失，影响企业的形象。企业出现危机多种多样的原因和种类,一般包括产品和经营危机、管理危机、信息危机、人才危机、金融与经济体系危机等。当前我国企业比较容易发生的产品、服务、国际贸易纷争、内部公共关系、企业高管出轨行为等危机。其中产品、服务危机是最常见的危机表现形式,它是产品质量本身的缺陷而造成的。从危机来源上看,危机在企业的发展中是一个动态的过程,它在不断地释放,也在不断地酝酿,危机的爆发是企业内部因素和外部因素互相作用的结果。外部危机是外界客观环境造成的,是指企业在经营管理活动中,针对那些无法预见的,一旦发生就会使企业陷入极大困境甚至倒闭的危机事件,企业不能或很难改变外部环境,企业只能能动地适应。此外,即使产品没有明显的质量问题,但产品缺乏核心竞争力,公司本身成长模式存在陷阱,一旦遇到外部环境的不利变化,也很容易陷入无力回天的危机境地。内部危机则是由于企业自身管理不善造成的,这是完全可以、而且应该避免的。主要包括决策因素、人才因素、管理因素、市场因素、和环境因素。决策因素；是指企业在选择投资方向,投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。人才因素；它是指企业在人力资源引进、培养、使用上的不当造成企业发生危机。比如由公司内部人员舞弊、贪污受贿等引发的。在着是员工的跳槽，员工流动性大、没有合适的接班人，人才的流失意味着企业人力资本投资的丧失,进而导致产品市场的缩减,这无疑给企业发展带来极大的负面影响。企业没有合适的接班人,员工流动性大、集体跳槽等,都容易给企业造成危机。市场因素；由于企业对市场发生的变化没有作出适时的反映,或者难以适应市场的变化导致企业发生危机。企业在危机袭来时一片狼狈,往往是危机处理不当,危机发生后,不是积极妥善处理,而是手足无措,陷入混乱,导致负面影响继续扩张。例如2005年的雀巢碘超标事件,雀巢公司的危机处理就给人以不诚实的感觉,无形中损害了品牌形象。环境因素；企业生产经营的外部大环境已发生变化,而企业由于自身的一些原因难以及时跟上。环境的瞬息万变,企业永远无法避免而且随时可能发生产品、价格、人才、信息、财务、信誉等危机。二、企业危机与企业危机管理企业危机管理是有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前对危机进行预防、预控,并于危机爆发后,迅速有效的控制和解决危机,尽可能的避免、减少危机发生的危害,甚至有可能将危险转化为机遇的管理活动。对于一个企业来说意识不到危机那就是最大的危机，危机在不知不觉的变化中,企业必须超前应对市场的变化,并做出反应。因此,现代企业要想在复杂多变的经营环境下生存和发展,是新形势下管理者所面临的一个新的课题，如何保持强劲的发展势头，建立系统科学的危机管理机制,也是每个企业必须正视的挑战。企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的,虽然形成危机的潜在的因素是随时存在的,但只要这些潜在的危机因素不能显现,那么就不会对企业形成危机，企业危机管理是指有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前对危机进行预防、预控,并于危机爆发后,以迅速、有效的方法控制、解决危机,尽量避免、减少危机产生的危害,使企业转危为安,甚至将危险转化为机遇的管理活动。管理危机关键是约束这些潜在的危机，并据此设想好防范措施。企业危机管理包括危机爆发前的管理,也包括危机爆发后的管理;危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。（一）树立危机意识，要居安思危,盛而防衰。企业所处于一个激烈的市场竞争之中，任何危机的来临都不是突然出现的，各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机,企业没有绝对的安全,危机是永恒的,包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机等等,企业必须随时具备危意识,树立一种“危机”理念,营造一个“危机”氛围,考虑到各种风险,制定种种策略应对这些危机要采取措施,紧急措施必须果断有效;从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。树立危机意识,不仅要在思想上做好准备,而且要在行动上体现出来。只有做到这些,当危机来临的时候,才能保试论企业危机管理王溪灏(中国石油化工股份有限公司河南中原石油分公司河南省濮阳457001)摘要：企业危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故和事件,它常常会带来较大损失,影响企业的形象和生产经营,严重的可能使企业倒闭。本文分析了企业危机产生的主要原因和危机管理。关键词：企业；危机管理

从某种意义上讲，危机战略的出台　在很大程度上依赖于其所能获得的信息　是否充分。而危机战略能否被正确执行　则受制于企业内部是否有一个充分的信　息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，　执行部门很可能会曲解上面的意图，进　而作出与危机战略背道而驰的行为。　有效的信息沟通可以确保所有的工　作人员都能充分理解其工作职责与责　任．并保证相关信息能够传递给适当的　工作人员，从而使危机管理的各个环节　正常运行。企业内部信息的顺畅流通在　很大程度上取决于企业信息系统是否完　善。因此企业应加强危机管理的信息化　建设。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报　的行为都是致命的。可口可乐在危机发　

以　篓　生几小时内就可以联络到总裁，不管他　正在进行高级谈判，还是在加勒比海度　假，这是可口可乐严密高效的组织协作　的体现。　六、创新化（ｃｒｅａｔｉｖｅ）　危机管理既要充分借鉴成功的经　验．也要根据危机的实际情况，尤其要借　助新技术、新信息和新思维，进行大胆创　新。切不可墨守成规，固步自封。　１９９９年４月２８　Ｅｔ，微软以使用盗版　为由将亚都告上法庭。在附有美国国务　卿奥尔布赖特和华盛顿州州务卿芝罗亲　笔签名证词的起诉状中，微软请求法院　判令被告：　１、立即停止侵权行为，赔礼道歉，清　除影响：　危机管理九大法则　心立场．最终让所有质疑指斥之声逐渐　平息。值得强调的是，这种核心立场不应　是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久　的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础　价值观相契合的。　三、“绝对领导”法则　缺失权威必然引发混乱．所以企业　领导者应在危机乍现之时便赋予危机事　件管理者充分的权柄．对危机实行“集权　管理”。凡涉及危机事件管理的一切工　作，危机事件管理者都拥有决策的权力。　甚至有的时候，连企业最高领导者也应　接受危机事件管理者的建议，为纾缓危　机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是　“事急集权”。如发生在４月１１日的朗科　危机，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉　大损，至今未能令事实真相大白于众。　四、“单一口径”法则　纾解危机需要“疏堵”结合。“疏”对　外，“堵”对内。对于同一危机事件．企业　内部竟传出不一样的声音，这是危机管　理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋　于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”．　甚至可能由此引发新的危机。所以对内．　必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情　况：对外则根据事前的部署，由危机事件　管理者指定的发言人发布信息。同时．　“单一口径”法则不仅包括了企业对外的　言论发布，也涵盖了企业对内的解释说　２、赔偿因其侵权行为给原告造成的　市场损失，计人民币１５０万元；　３、承担原告支付的所有调查、取证　费用：　４、承担本案的有关诉讼费用和律师　费。　在微软起诉亚都之前，已有华为、北　大方正向微软支付近干万元人民币的赔　款，及微软起诉北京海四达科技开发公　司和民安投资咨询公司胜诉，获巨额赔　偿金事件。而亚都选择让此事公开披露，　借危机之势趁机扬名了一把，成了维护　民族工业的代言人。图　（摘自《世界经理人》）　

企业危机管理

在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的理解。企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。

企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不但将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。

一、危机管理概述

（一）危机管理的涵义

危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。

危机管理所涉及的主要有五个方面：

1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。

2.危机管理者未雨绸缪,在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工实行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。

3.在危机情境出现时，危机管理者需要即时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。 4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要使用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。

5.危机过后，管理者需要对恢复和重建实行管理。这也意味着此时使用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。

危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。

义齿制作企业削减成本八大法则

在当今齿科制作市场竞争白热化的时代，削减成本已经势在必行，大多数削减成本的办法都很简单易行，能够迅速起效，让企业实现短期的成本节约。比如：裁员，降薪，或压缩项目投资。但是能否让成本削减更进一步，在某些项目上加大投入以期获得长期的回报？我们应该怎样做呢？目前有很多公司经常提到一句就是：量上去了，规模上去了，但是成本也上去了。伴随成本的急剧上升反而影响了企业的回报。在这里我总结了几大法则，对你一定很有帮助。

一：作业成本法之：以需定员

以需定员虽然说起来很简单，在目前技工行业流动性较大以需定员的方案很多人都会说难以实施（针对流动性较大的问题我认为是企业人文管理的问题，在以后的文章只我会加以分析）目前齿科制作企业最大的成本问题都和人力有关，那么公司的抽查工作主要就是针对了

解员工如何使用其时间上，这样公司就可以估算出有多少时间被利用在产品，作业和任务上。公司不仅更加准确的了解了人力成本而使经理们在制止市场策略时更有依据，以保障内部控制和市场选择。

比如：某公司的蜡型最大工作量是日生产300个单位，公司用于此部门的人力成本是8000元，这是一个保证利润的良性循环，那么市场部门的策略就是保证每天有300个单位进入生产部，如果市场部门不能了解内部成本扩大业务量，势必影响内部最大生产量而导致质量下滑，反而影响市场策略。反知业务量没有达到也就浪费成本。

其总体思路就是将直接人力成本与创造价值的作业密切关联，根据特定的业务组合来调整各部门的人员。

二：作业成本法之：消除非生产性作业

除了使用以需定员之外，这样帮助企业以比以往更有创造价值的方式来填补间接成本的缺口？其中我认为最为重要的就是消除那些非生产性和多余的作业。

比如：一位制作师在规定的时间可以完成其工作量，质量可以得到保证。但是出现了异常情况如：聊天占用半小时，设备修理占用半小时等将实际工作时间占用了很大部分，势必将影响生产时间和质量，所以必须通过精算生产时间消除非生产性的低效的和多余的作业以节约成本。