外销TO 内销

外销 TO 内销：解开转型千千结

在长三角城市市长大会上，苏州市长阎立曾很语重心长地对宁波市长毛光烈说：“宁波比我们苏州好啊，虽然我们经济总量不错，但我们经济总量背后的绝大局部都是外向型企业，经济命脉不在我们手中啊，不像宁波，大局部都是自主品牌企业……〞

阎市长的一句话道出了外向型经济和外销型企业的最大心结。

从企业界来看，尤其是沿海一带的企业，近年来原本风光无限的外销型企业开始纷纷放下外销的大旗，开始将目光聚焦到国内市场。最近，作为中国最大彩电外销企业的厦华电子公司宣布将内外销格局由原先的4：6调整为5：5，加磅发力国内市场。不仅市场程度化较高的家电业如此，其他以外销起家的文具、果蔬、农产品、轻工、服装、电子、灯具等更是一拨又一拨集体式地开始“反攻〞大陆市场。

是什么引发中国外销型企业开始纷纷“倒戈〞，抢滩国内市场呢？一方面，是国内市场需求的拉动，市场时机增加。另一方面，贸易限制、技术壁垒，汇率调整、本钱上升利润空间降低以及国外市场过度竞争等多种因素使得外销企业海外拓展举步维艰，不得不将注意力转移到国内市场中来，而更重要的也许是完成了原始积累和生存阶段的中国制造企业不甘心于永远“为别人打工〞和“打造自己品牌〞的内在雄心斗志所驱使。

然而，综观这几年的国内市场，外销企业转型来做内销的，成功者有之，更多的却是以失败或失利或继续挣扎的形式勉强存活。

到底是什么原因使得这些外销企业在家门口的外乡化市场却遭遇内销的“滑铁卢〞呢？

是心态不好？还是观念不到位？ 是准备缺乏？还是经验不够？

是战略失误？还是模式偏差？ 是产品劣势？还是品牌弱势？

是缺乏人才？还是缺乏渠道？ 是体制约束？还是机制限制？ ……

拷问这些问题的答案，对于这些陷于内销泥潭中的外销型企业，似乎都对，又似乎不都对，也许都是，也许又不全是。

透过现象才能看到本质，去伪方能取真。

方法总是有的，答案也一定是存在的，对于外销企业来说，如何透过内销的千千结找一条最适合自身的内销之道，也许才是最有用的。

外销的前世今生

要真正了解内销，首先要明晰企业当初外销的前世今生。

也就是说，在了解企业为什么要做内销之前，得先了解企业当初外销的真实动机和背景及根本原因。 “企业在做内销之前为什么要做外销？〞]

也许这个问题是废话，却是直接关系到企业能否真正做好外销能否做好内销的源问题。

与很多人一样，原以为，大凡外销做得比较好的企业，当初都是经过慎重研究和规划出来的，是经过周密部署和全面研究而启动的。

然而，当我把这个问题抛给很多外销企业，得出的答案却令人惊呆，也惊人的相似，包括年销售额已过10亿元、20亿元甚至30亿元的那些重量级外销企业。

“根本就没有什么规划，就是考虑到国内市场不好做且投入本钱太高，或者已做了国内市场但做不动没方法转而开始外销……〞

当这样的答案异口同声地这些外销企业的高层嘴里说出来，不由得你不愕然。

原来如此！

这就是外销的前世。

那么今生呢？

以A股的上市公司海通食品和H股的上市公司中绿食品为例，虽然企业的营业额增长都不错，但净利润的增长不尽人意，甚至有明显下降。上市外销企业的状况尚且如此，其他更多的一些中小型的外销企业更是可能连过冬的衣服都没有了，内销对于他们来说，就是一件过冬的衣服，此时此刻，运作内销市场就像一件没有穿衣服或穿很少衣服的人，想在大冬天去找一件棉衣来过冬一样。结果是，可能棉衣还没有找到，人已经冻死了。这就是大局部外销企业内销的现实结果。

因此，从本质上讲，在这种状况下，做内销市场更多的不是居安思危，而是寻求新的销量增长点和利润来源，期望通过以内养外或以内补外来实现业绩或利润的稳定增长。这就是出品企业做内销的源结。只有解决好了外销的今生问题，内销之源结才有可能解开。

从外销到内销：不得不念的经

从本质上讲，中国的绝大多数外销企业，其本质上就是OEM制造商，甚至是产业链中最低端的制造商，是产业链中地位最为低下的一环，面临日益增高的采购本钱、加工制造本钱以及用工管理等本钱越来越大，企业开始步入“纳米级〞利润区，内销成为此类企业生存的一个新的途径与突围的方向。当然，转型做内销的动因远不止于此。

外销企业的OEM本质决定了内销是必需的

外销转内销的企业正在成为“微笑曲线〞理论的践行者，在一个产业的完整产业链条上，最丰厚的利润集中在产业链的两端——研发创新和品牌营销，也就是整体产业链的最前端和最末端，而OEM企业所处的加工环节是整个产业链中地位最为低下、利润最为微薄的环节。 与此同时，外销企业间的竞争往往采取降低价格的策略，加之国内钢铁、铜、木材、锡等根底工业原辅材料的涨价，电力、石油等能源的紧缺，土地本钱的居高不下，极度紧张的用工压力和用工本钱的增加，社会福利与职业平安要求增高，尤其SA8000等社会责任要求日益增高，企业原有相关的优惠措施与政策的慢慢消失等，使外销企业逐渐变得既无地位又无利润。

要改变这种地位和现状，要么向产业链的研发、原材料控制方向做产业转移，这种转移需要巨大的投入、大量的技术和专业人才的积累以及长时间的等待；要么向产业链前端，也就是自行创立品牌、掌控终端移动，这条路相对较为容易，且有可能以现有资源为基点进行横向一体化以分散风险。

企业主的创牌情结决定了内销是必然的

对很多企业主〔家〕而言，做大是情结、规模化是大势、多元化是冲动、创品牌是梦想，不甘锦衣夜行而开辟国内市场是很多企业开展的必然选择。

在欧美国家商超的货架上摆放的很多商品都是中国制造或浙江制造，出厂价两块钱的棉袜贴上了“彪马〞的标签能卖到50美元，浙江嵊州3元/条的领带如果换上金利来的LOGO那么会卖到上百元甚至上千元，如果湖州的丝巾打上了“爱马仕〞或“Coach〞的标签，身价更是上涨百倍甚至千倍……面对如此情景，企业家们如何能不心动？

客场踢球的风险决定了内销是必要的

入世之后，很多贸易壁垒随之而不存在，但成千上万个“暗礁〞和技术壁垒应运而生，加之面临日益增大的反倾销等风险，内外销并举似乎成为企业躲避风险的最好选择。

企业既要面临诸如关税、配额之类的贸易壁垒，又要面临技术壁垒、绿色壁垒、社会责任、反倾销等暗礁。反倾销的风险一直伴随中国企业的成长，一旦被诉以反倾销，对于完全依赖外销的企业而言将是灾难性的。至于非贸易壁垒那么风险更高，仅技术壁垒而言，欧盟就为进口商品设置了10万多个技术标准。突破壁垒的方法仅是企业提高技术、生产等标准，欧盟对中国打火机一个零件的标准设置，就使国内打火机产业外销企业赖以生存的竞争力—低价优势荡然无存；日本对中国果蔬农产品行业的“一律基准〞和“肯定列表〞就使得中国大局部果蔬农产品企业从日本市场退出了。因此，企业为躲避风险开始选择“两条腿走路策略〞以增强企业抗风险的能力。

外销市场的不可控性决定了内销是必须的

外销市场竞争加剧、全球产业链的重新缔结使国内诸多企业依赖劳动本钱低廉的优势荡然无存。随着中国生产本钱的提高，诸多国外企业开始选择本钱更为低廉的东南亚的马来西亚、越南和菲律宾、泰国、印度以及东欧诸国等作为新的“世界工厂〞，采购商也开始关注上述地区的产品，中国制造悄悄变成了越南制造。

更重要的是，通常外销型企业产能较大、生产能力较强，有比较稳定的客源，但客户特别是大客户一旦流失，企业将面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险，转型成为企业未雨绸缪的选择。 同时，人民币的不断增值、外销退税等政策性优惠的逐步减少，帮助企业下了转型的最后决心。

2004年7月的一天人民币升值了2%，以美元计价的企业在换汇过程中，无形中损失了3%的利润。更为雪上加霜的是最近一次外销退税率的下调，对浙江这样外贸依存度较高的省份，本次的外销退税影响尤其深远，以波为例，外销退税率将整体下调4%～6%，整个宁波市的退税所得预计将减少10亿元人民币。

从本质上讲，没有解决好外销企业的今生问题，是外销企业内销的源结，只有有了过冬的衣服，寻求一件更好的冬衣才会变得可能和可实现，否那么，外销企业的内销之道注定不会平坦。除此之外，外销企业内销之路还布满了其他各种各样的陷阱、障碍，只有解决了这些结和劫，外销企业的内销之路才会真正一马平川，渠成水到。

心态迷茫之结：转还是不转

2006年笔者拜访了南通一家安防设备制造商的刘董事长，交流主题是如何由“一条腿走〞向“两条腿走〞，即在稳定外销〔OEM身份〕的前提下进入国内市场，创立自有的品牌。刘董事长的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态，他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。一直想做国内市场，但我清楚知道做国内市场与做OEM是两码事， 2000年以来，我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种方法，可是第二天早上起来还是只有一条路——接着做外贸……〞

理念错误之结：内销照搬外销

2001年，某袜业看到浪莎转型取得较好的品牌效应之后，随之亦转做内销。传统的袜业市场极为不成熟，关键的成功因素很简单，只要广告有创意、代言人有名气就可以一次招商数百万元。该企业为此聘请一家营销咨询公司〔实际是广告公司，并非真正意义上的营销咨询公司〕为其做品牌咨询，请台湾著名歌星为形象代言人，并从某日化跨国公司挖来一名区域经理负责营销工作。在市场推广过程中，采取“形象代言人+广告+招商〞的模式，于2001年底开始不断的招商，一年后销售超过1亿元，此时，企业认为转型成功了。但此后3年销售额一直无法逾越两亿大关，到2006年，已开始日落西山，销售额不到1亿元。该企业之所以出现市场“天花板〞效应甚至被打回“原形〞，实际上是在营销战略、营销策略及业务模式和经营手法上，只是简单延续外贸方式所致，总以为投入了一些资源，就可以万事大吉，坐等回款了。

战略迷失之结：高调起航，狼狈收场

2004年，浙江某灯具企业开始进入国内市场，并推出自有品牌，产品价格定位中档，终端以一、二级市场的建材连锁卖场为主，方案用5年外销的所有利润支持自有品牌的开展，为此高薪聘请具有经验的业内职业经理人来操盘，并在国内设立了10个办事处。6个月后，进驻了30余个建材连锁卖场，然而销售、进场等庞大的市场费用令企业吃惊，面对反响不大的市场，企业开始疑心此方法的可行性，于是企业撤销了所有办事处，产品价格降低30%，改直营为省级总代理的分销模式，“空降〞职业经理人离职，又挖来一名营销总监负责。随后的4个多月时间里，有10多个省份的代理商相继签下来，渠道开始铺货。 2005年，由于没有形成终端的动销〔消费者的购置〕，渠道“返水〞，终端纷纷下架，代理商向企业退货。企业由于错误地估计市场形势，导致了大量库存积压，占用大量资金，公司换了几批职业经理，每换一人就会对营销政策进行一系列调整……

2006年，企业将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家企业，黯然退出内销市场，前后直接损失超过8000万元。