五大价值评价体系简介

以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理 价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的

问题。思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。

近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，

在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企

业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。

一 以素质模型为核心的潜能评价体系

在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即

企业是选对人重要，还是培养人重要。我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹

配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。

在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。因此，要重视人的素质特性的研究。

按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜

任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现

的个人特征。每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。 HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为

知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰

山部分。它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。（插图1）

我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、

任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究

的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上

的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。

在企业中对素质的研究一般从两个方面入手，一方面对各类工作岗位的类型、特性，对人提出的要求进行分析，另一方面，对某一

类工作中高绩效员工的素质特征进行研究。比如华为公司专门研究了岗位对开发人员与中试人员的素质特征要求。通过人员导向型的岗位

分析，发现岗位对这两类人员的素质要求实际上是完全不一样的。开

发人员的主题特征是创新，能够打破常规，能够挑战标准，善于团队合作和上下沟通，能够帮助别人的工作，变成一个学习型的组织。但

中试岗位的主题特征是敏锐感知并善于挖掘研发之中的错误，要有严密的逻辑思维能力，要有原则性，可见这两类岗位对人的素质特征的

要求是不一样的。同时研究小组选取20个优秀的开发人员及20个优

秀的中试人员进行素质特征研究，结果发现这两类人员产生高绩效的素质特征有很大不同，高绩效的研发人员普遍具有创新精神，团队精

神，与上下游之间能够保持良好的关系，愿意进行知识和技能的共享。从个性需求特点来看，他们都具有强烈的成就需求，一定的亲和需求，

而个人影响需求都不太强烈，否则，总想支配别人，控制别人，把自己的东西强加给他人，就会破坏团队，影响创新。但中试人员则不同，

他们的任务是给别人做出来的软件挑毛病，这类人员的特征是以问题

为导向，要求具备严密的逻辑思维能力，坚守原则，追根到底并以此为乐趣，他们的个人成就欲望强烈，个人影响需求也比较强，但亲和

需求不能太强，否则就很难坚持原则，只好和稀泥。再比如，市场推广、市场策划和搞客户服务的员工，素质特征又不一样，内在动机和

需求强度也是有差异的，客户服务要求亲和力强，而市场策划要求创

新，有发散性的思维能力等等。 （插表2）

企业不仅仅要研究高绩效的个人素质特征，还要研究高绩效的团队结构与素质特征，如一个领导班子、一个管理团队、一个研发团队、

一个营销团队应形成什么样的专业结构、知识结构，具有什么样素质

特征的人组合在一起能够产生高绩效。 据我们所掌握的资料，国外许多企业都编制了素质辞典，即根据

企业的战略研究企业通用的素质模型，对每一种素质要素都分等级作出详细的解释，同时对每一类岗位高绩效的素质模型都作出详细的说

明。如一个优秀的开发人员，其素质模型就要求思维能力达到4级，

成就导向达到3级，团队合作达到3级。所有的岗位都建立高绩效的素质模型，使人力资源管理有了一个以人员为导向的新的基础，其作

用主要有： 招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。

培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。

人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。

继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特

征的职业规划。 企业人员素质模型的研究和开发，要通过科学的流程和方法来

进行，（插图3）

二 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系

由于中国的企业没有经历工业文明，所以员工天然缺乏职业习性。

也就是说不懂得如何正确地做事。为解决这一问题，我们在一些企业

推行职业化行为标准，就是找出如何正确做事的方式，然后把这种正确做事的方式文字化，标准化，规范化，只要员工按这套标准去做，

就能产生高绩效。 如何来建立这套标准呢？首先要对企业的人员进行分层分类，在

此基础上对各类岗位高绩效的行为与技能进行研究，编制分层分类的

职业化行为标准，比如管理人员分为领导者、管理者、监督者。现在很多企业面临的问题是领导者与管理者彼此间的角色错位，领导者不

知道作为一个老板应该干什么，作为部门经理应该干什么，作为一个一线的班组长，研发小组长干什么都不清楚。我们就需要研究，把领

导人应该干什么，把他们的行为规范制定出来。如领导者要抓方针管理、组织文化建设、善于做决策，作为管理者要把领导者所确定的方

针政策转换为具体的目标，要懂得怎么去制定目标，怎么监控目标的

执行，懂得怎么样来培育部门的文化氛围，要懂得怎样给高层提供各种解决方案，去影响或促进决策。那么到了基层管理者则要把部门的

目标转化为具体的工作任务，进行有效的任务管理，并为高层决策提供信息。

比如说秘书。大家知道我们企业中有很多秘书，但很多秘书职

业化不强，角色定位不准确，在企业中有的秘书是助理，可以给老板提供报告，相当于总裁助理；有的秘书是基础性的，做打字等一般的

工作。这就需要严格定位，要研究秘书人员的职业化行为标准。比如基础秘书关键的模块应包括：有效的工作管理，信息文档管理，办公

设备管理，会务管理。关键行为模块一旦研究出来，下一步就要研究

关键行为要素，然后再研究每一个行为要素的职业化行为标准。比如说在会务管理这一模块，作为基础类秘书人员，要参与会务管理的话，

行为模块中会务管理要做哪些事情，会前应做哪些事情，会中要做哪些事情，会后要做哪些事情，每一项事情都制定行为标准，并按这样

的标准去做。如果所有的员工都按标准来做，就可以提高效率，就可

以促进其职业化。 职业化标准建立后，再通过任职资格体系驱动员工按照职业化行

为标准来做，如要当人力资源部长，就应达到人力资源专业领域中任一类别（招聘、录用、考核）的4级以上的标准，有了这样一套职业

化行为，员工可以学习这套标准，懂得如何正确做事，并努力通过实践逐级达标。

三 战略导向的KPI指标设计

人力资源要为战略目标的实现服务，究竟如何服务，就是把企业的战略转化为可以考核的标准，转化为业绩体系，通过业绩体系牵

引员工，推动员工，来实现员工的行为和企业的战略结合在一起。KPI

指标体系就是这样一套企业战略指标实施的工具。所谓KPI（Key Performance Indicators）就是企业的关键业绩指标体系。

一个企业要建立KPI指标体系有三种思路，一种是外部导向法，一种是内部导向法，一种是综合平衡记分卡。

（一）外部导向法

外部导向法是标杆基准法（Benchmarking），所谓标竿基准法就是企业将自身的关键业绩行为，与最强的竞争企业，或者在行业之中领

先的最有名望企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业绩效形成的原因，建立企业的可持续发展的关键绩效体系

以及最优的持续改进的方法。标杆基准包括两个层次的含义，一个是

如何寻找标杆，一个是如何基准化。这套方法非常适合我国某些企业，国内的许多企业都提出要成为世界一流，但世界一流企业的行业标竿

是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪儿？如何缩小差距或赶上？如何建立本企业

的绩效标准？以什么样的方式去实现绩效目标？ 标杆的基准有很多类型。标杆的参照对象分为个体的行为标杆，

就是说这种标杆不光是企业的整体标杆，从公司整体的标杆，到系统

的标杆，各个职能的标杆，再到个人的标杆，再到流程的标杆，整个的标杆体系是一个系统。依据这种标杆，整个企业建立一个像一流企

业靠拢的一套绩效管理体系，牵动了大家向一流靠拢。 （二）基于企业远景与战略的成功关键法

第二种思路是基于企业愿景与战略的成功关键法。成功关键法是

基于企业的远景、战略与核心价值观，对企业的运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价体系和绩效

管理系统的程序和方法。 如深圳华为公司在研究企业使命追求和战略的基础之上，确定出

实现公司战略目标的六项公司级关键业绩指标：人员与文化，抓技术

领先，制造优秀，顾客服务，市场优势与利润增长。 在研究六项公司级关键业绩指标的基础上，要进一步研究这六项

关键业绩指标落实到运行系统上，应该抓一些什么关键。比如说研发系统、人力资源系统、物流系统、生产作业系统，财务系统等的关键

业绩。再由各系统落实到部门关键业绩，由部门关键业绩落实到岗位，

岗位落实到人，由此建立一个从企业战略落实到岗位与人的绩效评价体系。

（三）综合平衡计分卡（The Balanced-scorecard） 第三种思路是综合平衡计分卡。这一方法是由美国哈佛商学院教

授罗伯特.S.卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维.P.诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究之

后提出的绩效考核指标设定的思想和方法。其核心思想是通过财务、

客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施—

—战略修正的目标。平衡记分卡的绩效考核评价指标既包含财务指标，同时又包括客户满意度、内部经营程序及组织的学习与成长等非

财务指标来补充修正财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务

指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务考核指标都来源于企业战略，是对其进行自上而下分解的结果，这样，

在战略与目标之间就形成一个双向的形成与改进循环。 平衡记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考评系统框架，

同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思

路和方法，使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。但是，平衡记分卡也有缺陷，一方面它没有提出支持集团战略与集团下属各战

略业务单位的战略之间实现动态调整的理论框架；另一方面它无法解决一个战略业务单位内部个人绩效考核的问题。因此，我们对这一方

法作了适当的改进，并在一些企业进行了探索性的实践，取得了良好

的效果。