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食品采购服务理念和方针服务理念我单位本着保质保量、诚信经营、客户至上、始终如一的经营理念，诚挚为客户着想，努力为客户分忧。
经过长期开拓运作，在经营之中，不断思考总结，对食品配送、食品安全具备丰富的管控经验，诚心为客户提供优质方便、快捷的高质量服务。
安全第一，效益第一“民以食为天，食以安为先”。
食品安全关系到客户的健康和生命，关系到单位的信誉，关系到单位的进退存亡，关系到社会的稳定祥和；没有食品安全，企业效益必将是句空话。
食品安全是单位的头等大事，单位从上到下、从管理制度到操作细节，无一不严格贯彻执行“安全第一，效益第二”的经营理念，时刻牢记着“食品安全，责任重于泰山”。
产品品质-安全放心，客户利益至上单位本着安全第一、顾客利益最大为原则，坚决杜绝安全隐患，确保客户单位的食品安全和人员身体健康，从而避免发生食品公众事件及产生不良影响。
我单位对长期合作、供应产品的所有养殖企业及其他供应商实行生产和加工的全程监控，做到食品安全可溯源追踪，从源头到餐桌的全产业链安全保证，实时防范食品安全于未然。
公司郑重承诺：1、确保新鲜、安全、无毒、无公害；2、实时关注全国各地食品安全事件，第一时间掌握食品安全资讯，提早做好防范措施，杜绝食品安全事故。
产品价格-实惠合理、优势互补单位将客户采购化零为整，实现统一、批量采购，减少中间环节，降低价格成本，从而促使客户采购及运输成本减少，最终为客户创造价值和便利。
单位以贴近市场价格为原则，每天根据市场行情当天报价，并完成次日配送，确保食品配送价格合理和客户利益保证。
单位承诺，同类型的大宗物品绝不高于市场零售价格。
用心服务，关怀有加视客户为上帝,处处为客户着想。
服务质量是食品配送服务的关键因素,为客户提供热情、主动、耐心、周到、谦恭的服务是单位的标志,每一位员工的表现都必须体现单位的服务水平,都应以达到100%客户满意为最基本的工作准则,并且所提供的服务都必须符合单位相关服务规范。
采购管理的新理念在不断地演进和发展，以下是一些新的采购管理理念：
1.采购数字化：数字技术正在改变采购的方式和工作流程，使采
购更加高效化和透明化。
2.数据驱动的采购决策：通过数据分析和预测，采购部门可以更
好地了解供应商和市场趋势，并制定更明智的采购决策。
3.采购社交化：采购人员通过社交网络、在线论坛等方式进行交
流和合作，以提高采购效率和质量。
4.可持续采购：注重环境、社会和经济的可持续性，采用可再生
材料和能源，降低环境污染和资源浪费。
5.供应链管理：采购部门与供应商共同管理供应链，以实现供应
链的高效、透明和可持续运作。
6.采购协同：不同部门之间的采购需求和资源进行共享和协同，
以提高采购效率和降低成本。
7.采购创新：采用新的技术和方法，以创新的方式解决采购问题
和挑战，提高采购效率和质量。
内蒙古联晟轻合金股份有限公司
采购组工作管理理念
1、廉洁理念
（1）以廉取信员工，以勤振兴企业。
（2）以人为本，以德为魂，以廉为荣。
（3）比质比价，货比三家。
（4）淡泊名利，心静致远。
（5）权力意味着责任，职位意味着奉献。
（6）位高无傲气，权重有清风。
（7）做官先做人，管人先管己。
（8）堂堂正正做人，清清白白做事。
2、核心发展观
（1）团队精神：尽情地燃烧、无私地奉献。
（2）工作作风：求实、务实、夯实、落实。
3、核心价值观
（1）人生哲学观：允许自己瞧得起自己，不允许自己瞧不起别人；允许别人瞧不起自己，要做到别人瞧得起自己。
（2）安全观：安全意识就是发展意识。
（3）创新观：敢为天下先，没有做不到，只有想不到。
4、核心理念
（1）文化理念：顺应时代发展潮流；以企业精神弘扬企业文化。
（2）道德理念：诚、敬、孝、严、谦、和。
（3）管理理念：统一思想、提高认识、找准位置、人性化、制度化管理。
（4）工作理念：按程序、讲认真、重责任、看结果。
（5）学习理念：没有最好、只有更好。
采购管理与战略采购理念采购管理与战略采购理念随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发⽣深远的变化。
1.随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的⽅向，向着扩⼤⾃⾝市场份额和利益最⼤化的⽅向迅速发展。
2.⼤多数中⼩企业在扩张中，从⽚⾯追求多元化、多⾓化的盲⽬扩张，⾛向专业化和细分市场的道路。
由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从⼤⽽全，企业内部/集团内部⾃给⾃⾜向着外包、外购的⽅向发展。
这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购⼈员提出了更⾼的要求。
企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的⽅向发展。
INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。
上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每⼀个⾝处激烈竞争的市场的企业。
企业总是在同时扮演着两个⾓⾊客户和供应商，从企业经营战略的⾓度来看，客户的谈判能⼒和供应商的谈判能⼒是影响企业的竞争环境的重要因素。
组织的采购能⼒对降低成本、提⾼公司核⼼竞争⼒是必不可少的⼀环。
采购同时⼜是供应链管理的重要⼀环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着⾄关重要的作⽤采购的功能的历史沿⾰作⽤职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合型采购供应商及采购的早期参与、采购战略⽀持公司核⼼业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决⽅案、项⽬管理供应职能的重要性由来采购⾦额占销售收⼊的百分⽐采购内容的覆盖：⽣产、服务、转包采购的区域：全球采购的影响由内及外：延伸⾄客户，延伸⾄研究开发采购的内涵与外延：SOURCING&FUILFILLMENT订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项⽬管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制采购活动范围与公司绩效的关系：随着经济的全球化发展，公司的核⼼竞争⼒始终是成败的关键。
关于采购的核心理念1、采购只赚钱不花钱（管、干分家）2、先进的人力资源管理模式融合到采购管理系统；3、单价不是最低的，成本最低；（单价只是一部分）4、成本不是最低的，所有权总成本是最低的；5、选择高的单价可能失去一部分，选择低的单价则可能会失去全部；6、采购谈判不是技巧谈判，而是基于成本分析、情报收集、信息整理的事实谈判；7、最好的谈判就是不谈（杠杆供应商、瓶颈供应商）；8、组合原理的了解和运用；9、应把采购当成赚钱的部门去经营，而非花钱的部门去管理（管理强调的是控制）；10、采购人员的管理要科学，S型的职业生涯和最佳绩效概念；（频繁更换采购人员并不能杜绝腐败，反而会增加腐败）11、注意交期的逆反效应；12、拖延付款会导致供应商的商业风险提高，采购利润率提高；13、付款期不是越长越好，而是要根据采购商与供应商的实际资金能力确定合理的付款期；14、采购的五大核心能力；15、审核供应商报价单的25大注意事项；16、要多听多问少说；17、获取供应商可能底价的21条方法；18、要特别记住紧急采购的三大原则；19、转换供应商的13大注意事项20、了解选择供应商的5大方法21、利用供应商的选择方法转换成供应商的水平测量法。
审核报价单的25大注意事项1、小数点的位数由采购量决定；2、警惕供应商以小计量单位报价来让买方觉得便宜的现象；3、报价单应使用常用单位，并要求规范化，标准化；4、防止税率被重复计算（原材料应以不含税计算）；5、制造工艺越复杂的产品，成本降低的机会越大，报价单应由多个阶段报价（样品生产、小批量生产、大批量生产、定量生产）6、报价单要建立突击的审核制度；7、报价单要结合现场进行审核（通常审核时间48小时）8、原材料的品牌需标注；9、原材料的审核不应该放松，原材料价值虚报，费用比例会相应变小，不宜核准；10、注意供应商利用公差耗用提高成本以降低他们的耗用量；11、所有的产品都应解剖核实各部分的重量，并分成多个阶段去追踪；在解剖中不应放松产品的质量；12、供应商的产品的质量也应分多个阶段去追踪，注意各个部分的质量，并避免价值过剩；13、供应商的废品处理的价值应做为材料耗用额的扣减部分；14、报价单的审核应重点放在所占比例大的部分；15、凑整数的项目时常发现供应商粗糙报价；16、心理学报价要特别警惕，心理学报价会降低我们杀价的欲望，感觉便宜；17、二手的资料应由多方求证（如发票做假现象）；18、各项费用分配率只要参照相同的供应商就可，做到横向比较；19、要去检验报价单各个项目的逻辑性（如单件工资与产量和工资总额）；20、模具等专用设备的产权通常归采购方，可以回避很多的采用风险；21、专用设备的摊销应事先有约定；22、专业知识应求助专家或团队来审核报价单（不能单个人进行，应有讨论）；23、评估供应商合理的利润率应由四个方案评估；a、供应商在市场中的地位；b、采购在市场中的地位；c、加工该产品的活动量；d、产品的本身技术含量24、应该统一供应商的报价单，并对供应商的报价进行审核，并对其指导，以利作底价比较；25、报价单的杠杆点应重点审核并且要斤斤计较，提防其放大。
分析三家公司在采购中的不同理念和特点三家公司在采购中的不同理念和特点是多样的，具体可以从以下几个方面进行分析：
1.成本导向 vs. 质量导向：
有些公司在采购中更注重成本控制，他们追求以最低的价格获得所需产品或服务。
另一些公司则更注重质量，他们愿意支付更高的价格以确保所采购的产品或服务的质量达到要求。
2.长期合作 vs. 灵活选择：
一些公司倾向于与供应商建立长期稳定的合作关系，通过长期合作可以建立信任、实现供应链优化，并获得更好的合作条件。
另一些公司则更倾向于根据具体项目的需求选择供应商，追求灵活性和多样性，以满足不同业务需求。
3.创新驱动 vs.传统稳定:
一些公司注重创新，在采购过程中会倾向于寻找具有创新能力的供应商，以获取新技术、新产品或新解决方案。
另一些公司更注重实用性和稳定性，对供应商的经验和成熟度更为看重，倾向于选择那些提供传统、经受时间考验的产品和服务的供应商。
4.社会责任 vs.效益优先：
一些公司将社会责任作为重要指标之一，注重挑选符合环保、劳工权益保护等方面要求的供应商。
另一些公司可能更加注重采购的效益，主要关注成本效益、运营效率等方面的提升。
如何在采购方案中体现绿色采购在当今社会，环境保护和可持续发展已成为全球关注的焦点。
企业在采购活动中，也应当积极践行绿色采购理念，以减少对环境的负面影响，同时提升企业的社会形象和竞争力。
那么，如何在采购方案中体现绿色采购呢？首先，明确绿色采购的定义和目标是至关重要的。
绿色采购，简单来说，就是在采购过程中充分考虑环境因素，优先选择那些对环境友好、资源节约、能源高效利用的产品和服务。
其目标是实现经济、社会和环境的协调发展，降低采购活动对生态系统的破坏，推动供应商改进其环境表现，并为消费者提供更环保的选择。
在制定采购方案时，第一步要进行全面的市场调研。
了解市场上各种产品和服务的环保性能，包括原材料的来源、生产过程中的能源消耗和污染物排放、产品的使用寿命和可回收性等。
通过与供应商的沟通和交流，获取详细的环境信息，并对不同供应商的绿色水平进行评估和比较。
制定严格的绿色采购标准是核心环节之一。
这些标准应当涵盖产品的整个生命周期，从原材料的获取、生产制造、包装运输、使用到废弃处理。
例如，对于原材料，要求供应商采用可再生、可回收或低环境影响的材料；在生产过程中，限制能源消耗、温室气体排放、废水废气废渣的产生；对于包装，优先选择可降解、可重复使用的材料，并减少过度包装；在产品使用阶段，注重能源效率和耐久性；废弃处理时，要便于回收和再利用。
供应商的选择是绿色采购方案中的关键因素。
优先选择那些具有良好环境管理体系和可持续发展战略的供应商。
可以通过查看供应商的环境认证，如 ISO 14001 环境管理体系认证，了解其在环保方面的投入和表现。
同时，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同推动绿色采购的实施。
在合作过程中，鼓励供应商不断改进其产品和服务的环保性能，共同制定绿色发展目标，并对其进行定期的评估和监督。
在采购合同中明确绿色条款也是必不可少的。
详细规定供应商在环保方面的责任和义务，包括提供环保产品和服务的承诺、遵守相关环保法规的要求、接受环境绩效的监测和评估等。
采购管理理念采购管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，它涉及到企业获取资源和产品的过程。
随着市场的变化和竞争的激烈程度增加，采购管理理念也在不断发展和创新。
本文将介绍一些常见的采购管理理念，包括供应链管理、风险管理和可持续采购等。
1. 供应链管理供应链管理是一种综合性的管理理念，它从供应商到终端客户，将各个环节连接在一起，以实现高效的物流和信息流。
在采购管理中，供应链管理的目标是实现供应商和采购方的合作，以降低成本、提高质量，并提供更好的客户服务。
通过建立紧密的供应链合作关系，企业可以更好地控制供应链的风险，并提高采购效率和竞争优势。
2. 风险管理风险管理是一个重要的采购管理理念，它涉及到识别、评估和应对采购过程中的各种风险。
采购过程中可能存在的风险包括供应商的倒闭、货物的质量问题以及市场价格的波动等。
通过有效的风险管理，企业可以减轻采购过程中的不确定性，并采取相应的措施来应对风险。
3. 可持续采购随着企业社会责任的日益重视，可持续采购成为一种重要的采购管理理念。
可持续采购强调通过优先选择环保和社会责任合规的供应商，以实现环境保护和社会发展的目标。
可持续采购不仅可以提高企业的形象和声誉，还可以降低采购过程对环境和社会的不利影响，促进可持续发展的实现。
4. 成本效益分析成本效益分析是采购管理中常用的工具和方法之一，用于评估采购活动的成本和效益之间的关系。
通过对采购项目的成本和效益进行综合分析，企业可以选择最佳的采购方案，并确保在资源有限的情况下取得最大的效益。
成本效益分析包括成本估算、风险评估、质量评估等方面，是采购管理中不可或缺的一部分。
5. 信息技术支持信息技术在采购管理中起着重要的作用，它可以提供准确、及时的信息支持，以帮助企业优化采购流程和提高决策效率。
例如，通过电子采购系统可以实现供应链信息共享，提高采购效率和响应速度。
另外，数据分析和挖掘技术可以帮助企业从大量的数据中发现潜在的商机和风险，支持采购决策的制定。
第一部分采购理念什么是真正的采购？采购管理---企业赢利的“摇南”采购创造企业价值企业如何赢利（客户）提高价格增加收入增加产量（扩充市场）降低劳动力成本（管理）减少过程成本降低成本降低原材料成本总结：所谓的一流的企业卖品牌和标准；二流的企业卖技术；三流企业纯粹地卖产品。
总结：增加收入赢利，不管是提高价格，还是增加产量，必须要做到4个领先：技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都很高。
采购人员应该对生产总成本的一半负责。
瑞士国际采购专家阿尔伯特丁提示：不同采购的平均成本超过50％成本模型费用（成本）产量（营业额）采购金额企业利润目前情况营业额增加％采购金额降低％销售额100 100×100( 1+10％)=110采购成本￥50 50％55 50×(1-2％)=49其他成本￥40 40％44 40税前成本￥10 11 11说明：采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。
但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。
如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。
（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。
）在飞利浦公司采购成本下降1％，利润将提高7.5％。
总结：采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。
第二部分目前的现象：需求的部门先和供应商沟通，再由采购谈价钱。
经验和教训：不要把需求提前告诉供应商。
※和儿子买玩具的经历第三部分成本理念及影响成本的因素分析1、采购单价不是采购成本2、采购管理现时是照单抓药，多数采购人员没有技术背景。
（提示）扩展视野，提高自身的技术能力和管理能力水平。
由采购员提升到采购工程师。
第一：作为采购工程师，要充分了解原材料的市场行情和技术标准。
第一部分采购理念什么是真正的采购？采购管理---企业赢利的“摇南”采购创造企业价值企业如何赢利（客户）提高价格增加收入增加产量（扩充市场）降低劳动力成本（管理）减少过程成本降低成本降低原材料成本总结：所谓的一流的企业卖品牌和标准；二流的企业卖技术；三流企业纯粹地卖产品。
总结：增加收入赢利，不管是提高价格，还是增加产量，必须要做到4个领先：技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都很高。
采购人员应该对生产总成本的一半负责。
瑞士国际采购专家阿尔伯特丁提示：不同采购的平均成本超过50％成本模型费用（成本）产量（营业额）采购金额企业利润目前情况营业额增加％采购金额降低％销售额100 100×100( 1+10％)=110采购成本￥50 50％55 50×(1-2％)=49其他成本￥40 40％44 40税前成本￥10 11 11说明：采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。
但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。
如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。
（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。
）在飞利浦公司采购成本下降1％，利润将提高7.5％。
总结：采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。
第二部分目前的现象：需求的部门先和供应商沟通，再由采购谈价钱。
经验和教训：不要把需求提前告诉供应商。
※和儿子买玩具的经历第三部分成本理念及影响成本的因素分析1、采购单价不是采购成本2、采购管理现时是照单抓药，多数采购人员没有技术背景。
（提示）扩展视野，提高自身的技术能力和管理能力水平。
由采购员提升到采购工程师。
第一：作为采购工程师，要充分了解原材料的市场行情和技术标准。
第二：要在日常工作中不断积累与分析构成产品成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材料，不断搜索和评估代替品的可能性。
第三：要充分了解和分析原材料供应商行业的特点。
采购不是“杀价”！采购不是“乱砍”！采购靠的是专业技术分析、把价格降低到恰到好处的位置。
供应商报价/单价/元交货周期实际成本年采购总额甲14.00 一周14×（1+1.5%×1）=14211，424.000 乙13.50 六周13.5×（1+1.5%×6）1，471.500=1471.5丙13.20 十周13.2×（1+1.5%×10）1，518.000=1518我们不能只能看单价，还要考虑其他因素。
供应商交货期越长，产品更新换代越快。
采购方的滚动下单。
安全库存、呆滞物料也就越大。
我们要考虑总成本。
采购交货期影响采购成本的分析：库存管理费用占用的总比率分摊成本。
比如：占库存管理费用比率是75%，按照50周为一年，75%÷50%=1.5%，每延长一个礼拜，就使采购成本增加1.5%。
采购单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。
采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的。
（交货期的稳定性）供应商快的交货期/天慢的交货期/天平均交货期/天甲 3 10 6.5乙10 11 10.5（产品质量的稳定性）供应商合格数量不合格数量甲0 10乙 5 5丙7 31、我们需要逆向的思维思考问题。
2、质量的稳定性也会影响采购成本。
3、不只有单价影响成本，还有其他原因。
采购成本（买和用）：取得成本（单价）；所有权成本（物流、管理费）；所有权后的成本（保修、使用成本、仓库）案例分析：4个人各买了一台打印机张三：每天打印200张，不要求高质量打印。
买了一台500元的打印机，可以自行添加便宜墨水。
（喷墨黑白打印机）刘新：每天打印2000张，要求高质量打印。
买了台1700元的黑白激光打印机。
王枫：因有台数码相机，自用、一年用3次。
买了台500元的喷墨彩色打印机，但墨盒要400元。
因不能长时间用，每次用时都要买新的墨盒。
李立：每年打印10张给老板。
买了台6700元的彩色激光打印机。
问题：4个人中谁的采购成本最高？项目张三刘新王枫李立取得成本低高低高所有权成本低高低高所有权后成本低低高高最好是便宜买便宜用，如果无法便宜买便宜用就宁可贵买便宜用，也不可以便宜买贵用，绝不贵买贵用。
租赁：是指承租方在一段时期内租用出租方面所拥有的某项财产，并支付租应租金的合同。
租赁的主要方法：1、干租、湿租（最早是出现飞机制造业）2、经营性租赁3、融资、资本租赁（变相借贷）全部回收方式、部分回收方式总结：采购工程师杀价不是靠乱杀价，而是靠采购技术。
包括：成本分析、价格追踪、材料追踪、材料价格差异体系（MPV）、降低成本。
总结：该花的钱就花，不应该花的钱就坚决不花。
第四部分采购的职、权、利与管理理念职---职能、权---权利、利---利益注意：企业各个部门都有可能拿回扣，我们应该集权采购，分权管理。
总结：从经验采购管理---科学采购管理---文化采购管理第五部分不同产品采购方法与解决产品分类：一般产品（定期定量）瓶颈产品杠杆产品战略产品一、一般产品情况表现：1、请购单：急、特急、加急、尽快。
使用部门计划性差，导致很多材料和工具的请购单都会急，采购员也就时常不能按时把东西买回来。
2、闲、忙的要命“一个人终究会提升到自己不能胜任的位置”.“与其坐以待毙，不如赶紧行动，自己争取机会。
”一般产品采购过程的三个问题：1、外勤采购人员要么忙得要死2、外勤采购人员要么闲得要死3、采购的价格不好管理一般产品的特点：常用、价格波动小、容易采购、储存性长、用量和消耗比较稳定、低值易耗如：手套、刀片、纸巾等物品采购方式分类的两个方面：1、时间角度（定期、不定期）2、数量角度（定量、不定量）提示：一般产品的管理重点是降低采购管理费用。
提示：像手套之类的产品具有常用、价格变动小、用量和消耗稳定、低值易耗、易采购，可长期保存的特点，可采用一年采购一次，分批交货的方式。
“总订单组合资源”。
采用总订单、多种产品总订单的方式，采购与综合性供应商建立合作。
可以使采购方与供应商的关系由买卖关系变成稳定的供应关系。
提示：各项产品单独采购，不仅没有采购优势，交易成本也很高。
但如果将各项产品集中采购，就可以获得采购优势。
提示：精简采购流程，同样可以降低采购管理费用。
对于常用，但用量不稳定的一般产品，可以通过设安全库存，调整和控制用量上的波动。
从而。
调整采购频率，减少采购次数。
采用定期不定量的采购方式有其局限性，可以导致使用部门的计划性太差。
二、瓶颈产品特点：低采购金额、高采购风险瓶颈产品采购改善的五个方法：1、给供应商及时快速、更短周期的付款。
2、可以适当的给供应商更好的利润。
3、与杠杆产品搭配采购。
4、在产品设计阶段进行价值分析，提高标准化评估生命周期成本。
5、提高于稀缺资源的掌握者合作的能力。
学会利用资源。
提示：通常瓶颈产品供应商会对合作的公司付款周期太长，以及采购人员本身的态度有所抱怨。
良好的供应关系是通过诚信互利的合作达到的，其中采购付款的及时程度就是很重要的标准之一。
提示：瓶颈产品快速的付款，对公司现金流没有太大的影响，改善瓶颈产品的付款期的简化流程也不会对财务控制上造成风险。
总结：针对可瓶颈产品主动给供应商更好的利润，并不代表不控制瓶颈产品的采购成本，要点是：务实与适当平衡。
供应商最关心的不是利润！是长期的投资合作！第一因素：是利润率第二因素：是资产的周转次数第三因素：是长期稳定的合作第四因素：采购量年资产周转次数=365÷（应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数）利润率×资产的周转次数（供应商应收周转天数、库存周转天数、应收周转天数）+长期稳定的合作+采购量=投资回报率案例：投入/元利润/元总收入/元第一个（120天）100 100×10%=10 100+10=110 第二个（120天）110 110×10%=11 110+11=121 第三天（120天）121 121×10%=12.1 120+12.1=133.1 365÷（120+60-60）=3利润率10% 投资回报率 33.1%提示：当供应商资产周转次数很慢时，一定要通过提高利润率才能保证投资回报率；反之，当供应商资产周转次数很快时，供应商也可以通过机会降低利润率，来保证投资回报率，在供应商资产周转次数上，采购可以通过调整应付款天数与提高计划性来改善。
提示：供应商通常会把采购最熟悉的成本部分或者市场最透明的部分报低，让采购认为供应商的报价很实在便宜，从而取得采购方的信任，而采购最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高，赚取利润。
三、杠杆产品特点：高采购金额，低采购风险。
杠杆产品采购改善的两个策略：1、建立采购成本模型2、达尔文式的采购。
“下士对上士的策略”提示：重视建立采购产品的成本模型。
就能使供应商维持相对合理的价格利润。
提示：采购工作技术性很强，只懂采购技巧，而不懂采购技术的，根本就很难成为专业采购人员。
订货量=（质量÷价格）×关系总结：杠杆产品的采购策略1、建立采购产品的成本模型，通过成本的分析要求供应商消价。
2、在原材料价格上涨和行情稳定时，都强调优胜虐汰，以促进供应商得到进化，采用双轨机制供货，最终不断降低采购成本。
第六部分“采购经理”最典型的特征：1、从视野上只考虑眼前的利益；2、从立场上只考虑公司利益；3、从战略上只考虑内部利益；4、从观念上只考虑降低成本；5、从思维上只考虑成功与利益。
供应商的四个层次：1、战略联盟2、合作伙伴关系3、稳定的供求关系4、一般买卖关系其特点：1、非常紧密的合作关系、技术共享。
2、长期合作、相互信任、开放式合作、信息透明。
3、相对长期合同、供货稳定。
4、随机性强，不稳定的关系。
采购管理最突出的问题：1、供应商数量过多。
2、买卖双方投机性强。
3、资源紧张时损失巨大。
4、彼此成本都很高。
提示：采购资源分散，没有核心供应商群体，供应链管理水平和国际对手相比差距过大，很可能就是一个重要的原因。
减少供应商数量带来的好处：1、提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力。
，并降低采购成本。
2、容易与供应商建立长期合作的紧密关系。
3、通过简化双方流程，增加信息透明度，降低流程成本。
4、容易实施供应链管理中高级的模式。
减少供应商的4个方法：1、通过在研发工作阶段减少供应商数量。
2、通过采购策略减少供应商数量。
3、通过扶持发展和整合供应商减少供应商数量。
4、通过引用竞争机制减少供应商数量。
分析减少供应商的4个方法：1、逐步落实ABC的供应商管理方法，调整采购策略，采购风险越小的，可控制性越强的产品供应商越少。
