战略采购与采购管理理念()

战略采购有哪些方法及重要原则战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。

战略采购也有一定的方法。

以下是由店铺整理的战略采购的内容，希望大家喜欢!战略采购的构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。

前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践;第四个方面发生在企业内部。

供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。

供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划;(2)供应商业绩追踪系统;(3)供应商评价和识别系统。

供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。

但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。

如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。

而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。

企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。

直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。

潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。

供应商发展由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。

Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。

战略采购供应商管理策略引言战略采购供应商管理策略是组织在实施采购过程中为了确保战略采购供应商能够正常运作、提供优质产品和服务而制定的管理指导方针。

通过遵循战略采购供应商管理策略，组织可以更好地管理和与供应商合作，从而优化采购流程并达到战略目标。

背景随着全球经济的发展和供应链的不断复杂化，战略采购供应商的选择和管理对组织运营的成功至关重要。

传统的采购模式仅仅关注价格和交货周期等因素，而忽视了供应商的战略价值和潜在风险。

因此，战略采购供应商管理策略的制定具有重要的意义。

目标制定战略采购供应商管理策略的目标是确保组织与战略采购供应商之间的紧密合作，提供高质量的产品和服务，并最大程度地降低风险。

具体目标包括：1.选择具有战略价值的供应商；2.与供应商建立稳定且互信的关系；3.将供应商的利益与组织的利益相结合；4.提高采购流程效率和准确性。

战略采购供应商管理策略1. 供应商评估与选择在战略采购供应商管理策略中，供应商评估与选择是关键的第一步。

主要步骤包括：•制定明确的供应商评估标准，包括质量、交货周期、可靠性、成本效益等方面；•定期评估现有供应商的绩效，并根据评估结果进行分类和排序；•深入了解潜在供应商的能力和资源，并与其进行沟通与交流；•选择与组织战略目标相一致的供应商。

2. 合同管理战略采购供应商管理策略中的合同管理是确保供应商和组织之间权益和责任的明确和落实。

关键措施包括：•编制合同模板，明确双方的权益和责任；•确定合同执行的关键指标和绩效要求；•对合同进行定期审核和更新，确保其与业务需求保持一致；•建立沟通渠道，及时解决合同履约中的问题。

3. 供应商绩效评估对战略采购供应商的绩效评估是管理策略中的重要环节，它反映了供应商的表现并为未来合作提供参考。

具体做法包括：•设定评估指标，包括交货准时率、质量合格率、售后服务等；•定期对供应商的绩效进行评估，并给出具体的评价和奖惩措施；•与供应商进行绩效反馈和改进计划的制定；•充分利用供应商绩效评估数据，对供应商进行分类和排序。

采购管理及战略采购采购管理及战略采购笔记本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论7 供应商的认证管理8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理9 采购流程的合理化设计10 采购成本的控制案例三讨论11 采购技术与招竞标实务12 采购谈判原则技巧13 采购合同管理14 采购人员的管理与培训15 采购风险控制16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展:一是集团化一是专业化采购战略采购组织的中心化和全球化全球性采购组织BUY/MAKE decision电子商务和电子采购采购组织的中战略外包和分包SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT心化和全球化:采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。

对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新 IT 技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。

采购职能的变化与战略作用职能战略出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包:针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。

关于采购的核心理念1、采购只赚钱不花钱（管、干分家）2、先进的人力资源管理模式融合到采购管理系统；3、单价不是最低的，成本最低；（单价只是一部分）4、成本不是最低的，所有权总成本是最低的；5、选择高的单价可能失去一部分，选择低的单价则可能会失去全部；6、采购谈判不是技巧谈判，而是基于成本分析、情报收集、信息整理的事实谈判；7、最好的谈判就是不谈（杠杆供应商、瓶颈供应商）；8、组合原理的了解和运用；9、应把采购当成赚钱的部门去经营，而非花钱的部门去管理（管理强调的是控制）；10、采购人员的管理要科学，S型的职业生涯和最佳绩效概念；（频繁更换采购人员并不能杜绝腐败，反而会增加腐败）11、注意交期的逆反效应；12、拖延付款会导致供应商的商业风险提高，采购利润率提高；13、付款期不是越长越好，而是要根据采购商与供应商的实际资金能力确定合理的付款期；14、采购的五大核心能力；15、审核供应商报价单的25大注意事项；16、要多听多问少说；17、获取供应商可能底价的21条方法；18、要特别记住紧急采购的三大原则；19、转换供应商的13大注意事项20、了解选择供应商的5大方法21、利用供应商的选择方法转换成供应商的水平测量法。

审核报价单的25大注意事项1、小数点的位数由采购量决定；2、警惕供应商以小计量单位报价来让买方觉得便宜的现象；3、报价单应使用常用单位，并要求规范化，标准化；4、防止税率被重复计算（原材料应以不含税计算）；5、制造工艺越复杂的产品，成本降低的机会越大，报价单应由多个阶段报价（样品生产、小批量生产、大批量生产、定量生产）6、报价单要建立突击的审核制度；7、报价单要结合现场进行审核（通常审核时间48小时）8、原材料的品牌需标注；9、原材料的审核不应该放松，原材料价值虚报，费用比例会相应变小，不宜核准；10、注意供应商利用公差耗用提高成本以降低他们的耗用量；11、所有的产品都应解剖核实各部分的重量，并分成多个阶段去追踪；在解剖中不应放松产品的质量；12、供应商的产品的质量也应分多个阶段去追踪，注意各个部分的质量，并避免价值过剩；13、供应商的废品处理的价值应做为材料耗用额的扣减部分；14、报价单的审核应重点放在所占比例大的部分；15、凑整数的项目时常发现供应商粗糙报价；16、心理学报价要特别警惕，心理学报价会降低我们杀价的欲望，感觉便宜；17、二手的资料应由多方求证（如发票做假现象）；18、各项费用分配率只要参照相同的供应商就可，做到横向比较；19、要去检验报价单各个项目的逻辑性（如单件工资与产量和工资总额）；20、模具等专用设备的产权通常归采购方，可以回避很多的采用风险；21、专用设备的摊销应事先有约定；22、专业知识应求助专家或团队来审核报价单（不能单个人进行，应有讨论）；23、评估供应商合理的利润率应由四个方案评估；a、供应商在市场中的地位；b、采购在市场中的地位；c、加工该产品的活动量；d、产品的本身技术含量24、应该统一供应商的报价单，并对供应商的报价进行审核，并对其指导，以利作底价比较；25、报价单的杠杆点应重点审核并且要斤斤计较，提防其放大。

采购管理与战略采购1. 简介在现代商业环境中，采购管理是一个至关重要的环节。

采购管理涉及到企业采购物资、设备、服务以及其他资源的过程，以满足企业的需求和目标。

而战略采购作为采购管理的重要组成部分，更是需要企业制定策略和决策来确保企业的长期发展和竞争优势。

本文将从采购管理的基本概念入手，探讨采购管理的作用以及战略采购的重要性。

2. 采购管理的作用采购管理在企业的运作中起到重要的作用。

它有助于企业实现以下目标：•提供所需物资和服务：采购管理确保企业能够及时获得所需物资和服务，以满足生产和经营的需求。

•降低成本：通过有效的采购管理，企业能够从供应商那里获得更有竞争力的价格，从而降低采购成本。

•提高供应链效率：采购管理确保供应链的高效运作，避免因物资不足等问题导致生产和经营中断。

•控制风险：良好的采购管理可以降低供应商倒闭、价格波动和质量问题等风险对企业的影响。

•保持竞争优势：通过采购管理，企业能够确保获得高质量的物资和服务，从而提高产品和服务的质量，保持竞争优势。

3. 战略采购的重要性战略采购是指企业根据整体战略规划，有选择地从供应商那里采购物资和服务的过程。

它强调长期规划、供应链合作和战略合作伙伴关系的建立。

3.1 提高资源利用效率战略采购能够帮助企业提高资源利用效率。

通过建立和管理供应链合作伙伴关系，企业可以更好地规划和协调资源的使用，避免资源的浪费和闲置。

3.2 降低采购成本战略采购可以帮助企业降低采购成本。

通过与供应商建立长期合作关系，企业可以获得更好的采购条件和价格，并通过供应商的技术支持和创新能力来降低成本。

3.3 优化供应链管理战略采购有助于优化供应链管理。

通过与供应商合作，企业可以更好地管理供应链中的信息流、物流和资金流，提高供应链的效率和响应能力。

3.4 提升产品质量和服务水平战略采购可以帮助企业提升产品质量和服务水平。

通过与供应商建立战略合作伙伴关系，企业可以获得供应商的专业知识和技术支持，从而提高产品的质量和服务的水平。

44 企业管理轻型汽车技术2020(11-12)战略化采购管理钟夏芳李传兵(南京汽车集团有限公司）摘要：本文通过分析战略化管理采购与传统管理采购的区别，以及战略化采 购管理的关键特性，阐述了战略化管理的方法及思路,提出开展战略化采购管理的必要性，为日常采购工作、供应商管理等提供一种全局管理的思路。

关键词：采购的传统化管理战略化采购管理关键特征组合矩阵法A BC管理法1引言随着全球化发展和科学技术的日新月异，采 购早已超越普通的“买东西”角色，在企业里面的战 略性位置越来越明显。

从上世纪70年代开始，采 购管理逐步进人了企业战略管理范畴，采购工作 不仅仅是谈判、杀价、催货，已逐渐成为控制公司 总体成本的关键岗位，企业管理者逐渐认识到采 购对提升公司核心竞争力的重要意义，提升采购 管理水平也成为企业的发展方向和必然趋势。

2战略化采购管理的必要性各类企业的销售成本与销售收人之间的比例 是不一样的，一般制造业毛利率不会超过30%,也 就是说成本占收入的7成左右。

表1为各大公司 的收入成本与销售额的百分比（收入成本指产生 收入的直接成本，包括销售成本)。

当近50%甚至更多利润作为应付款直接流向 供应商时，企业为了降低成本、提高质量、缩短配 送和产品制造周期，必然进行适当改进以实现更 多利润。

当今时代在改变，市场变化加速，竞争更 趋于全球化，行业技术更新迅捷，要求厂家的新产表1收入成本占销售额的百分比企业名称百分比（％)波音83戴尔82福特82通用汽车80美国铝业75美国工农业设备公司75德事隆74卡特披勒73品开发周期迅速缩短,生产外包已成为主流，大幅 降低采购总成本已显得尤为重要。

传统采购已经 满足不了企业生存与发展的需要，必须拥有战略 化采购思维。

战略化米购(Strategy Sourcing)是一■种系统性 的、以数据分析为基础的采购方法，是一种有别于 常规采购的思考方法，与普遍意义上的采购区别 是前者注重“最低总成本”而后者注重“单一最低 采购价格”。

第一部分采购理念什么是真正的采购？采购管理---企业赢利的“摇南”采购创造企业价值企业如何赢利（客户）提高价格增加收入增加产量（扩充市场）降低劳动力成本（管理）减少过程成本降低成本降低原材料成本总结：所谓的一流的企业卖品牌和标准；二流的企业卖技术；三流企业纯粹地卖产品。

总结：增加收入赢利，不管是提高价格，还是增加产量，必须要做到4个领先：技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都很高。

采购人员应该对生产总成本的一半负责。

瑞士国际采购专家阿尔伯特丁提示：不同采购的平均成本超过50％成本模型费用（成本）产量（营业额）采购金额企业利润目前情况营业额增加％采购金额降低％销售额100 100×100( 1+10％)=110采购成本￥50 50％55 50×(1-2％)=49其他成本￥40 40％44 40税前成本￥10 11 11说明：采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。

但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。

如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。

（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。

）在飞利浦公司采购成本下降1％，利润将提高7.5％。

总结：采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。

第二部分目前的现象：需求的部门先和供应商沟通，再由采购谈价钱。

经验和教训：不要把需求提前告诉供应商。

※和儿子买玩具的经历第三部分成本理念及影响成本的因素分析1、采购单价不是采购成本2、采购管理现时是照单抓药，多数采购人员没有技术背景。

（提示）扩展视野，提高自身的技术能力和管理能力水平。

由采购员提升到采购工程师。

第一：作为采购工程师，要充分了解原材料的市场行情和技术标准。

浅析战略采购及其实施要点作者：常立存来源：《现代营销·营销学苑》2013年第04期摘要：“战略采购”管理方式的发展已经经历了一个长时期的过程，但是直到上个世纪末，战略采购才被广泛认可为关系企业成功的关键因素。

本文着重探讨了战略采购的基本内涵、战略采购实施要点等相关方面的问题。

关键词：战略采购；原则；实施要点；供应商管理1.正确认识战略采购战略性物资是指市场价格波动较大的原材料或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。

“战略采购”是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争能力展开，以实现企业远景计划”。

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，以系统分析企业采购为基础，通过持续培育供应商协作关系，建立起企业获取竞争性采购优势的一种采购模式从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及采购战略、供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅仅涉及战略性物资，而是涉及所有采购的物资。

2.战略采购的原则2.1供应链全过程总拥有成本最低总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等，甚至包括生命周期内的维护成本。

2.2 通过商业协商建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。

现代经济条件下市场必须讲求“服务、合作、双赢"的模式，互为支持，共同成长。

战略采购和战略供应商管理引言战略采购和战略供应商管理是现代企业管理中不可或缺的重要环节。

随着全球经济的快速发展和竞争加剧，企业在采购和供应商选择上面临着更多的挑战和机遇。

本文将从战略采购和战略供应商管理的定义、意义及实施过程等方面进行探讨。

一、战略采购的定义及意义战略采购指的是企业在实施采购活动时，将采购活动与企业整体战略目标和发展方向相结合，以达到提高企业竞争力和降低成本的目的。

战略采购强调整体规划、长远布局，注重对供应链的管理和优化，有助于企业在市场竞争中获取更大的优势。

战略采购的意义主要体现在以下几个方面： 1. 提高供应链效率：通过制定战略采购计划和整合资源，企业可以实现供应链的优化和协同，提高供应链的效率和灵活性，降低采购成本和风险。

2. 提升产品质量：战略采购注重对供应商的选择和管理，并与供应商建立长期稳定的合作关系，有助于保障产品的质量和供应的稳定性。

3. 开拓市场竞争优势：通过与战略供应商的合作，企业可以共同研发创新产品和技术，提升产品竞争力，拓展市场份额。

4. 追求可持续发展：战略采购注重对采购流程的可持续管理，包括环保、社会责任和道德准则等方面，有助于企业实现可持续发展和社会形象的提升。

二、战略供应商管理的定义及实施过程战略供应商管理指的是企业在供应商选择、合作关系建立和绩效评估等方面的全面管理和优化。

战略供应商管理的目标是与供应商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。

战略供应商管理的实施过程主要包括以下几个环节： 1. 供应商筛选：企业根据自身的需求和战略目标，对潜在供应商进行评估和筛选，综合考虑其能力、质量、服务和价格等因素，选择最适合的供应商进行合作。

2. 合作关系建立：与选定的供应商进行谈判和合同签订，明确双方的责任和权益，并建立良好的合作关系和沟通机制，以实现长期稳定的合作。

3. 绩效管理：建立供应商绩效评估体系，对供应商的交付能力、质量、响应速度等进行定期评估，并根据评估结果进行奖惩和改进措施，以不断提升供应商的绩效和信用度。

战略采购与供应商管理战略采购与供应商管理是企业在实施采购计划过程中的两个重要环节。

战略采购是指企业在长期战略层面上对采购活动进行规划和管理，以实现企业战略目标；而供应商管理则是企业对供应商进行合理选择、优化合作关系，提升供应链绩效的过程。

一、战略采购的意义战略采购在企业发展中起到至关重要的作用。

首先，战略采购可以帮助企业降低采购成本。

通过制定长期采购策略，企业可以进行更好的谈判，获得更优惠的价格和条件，从而实现采购成本的降低。

其次，战略采购可以帮助企业提高产品质量。

通过选择合适的供应商，企业可以获得高质量的原材料和零部件，从而提高产品的质量和竞争力。

此外，战略采购还可以帮助企业加强供应链管理，提升整体运作效率，实现供应链的协调与优化。

二、供应商管理的重要性供应商管理是战略采购中不可忽视的一环。

供应商的选择和管理直接关系到企业的采购执行能力和绩效表现。

一个优秀的供应商可以为企业提供高质量的产品和及时的服务，帮助企业提高竞争力；而一个不合格的供应商可能给企业带来质量问题、交货延期等一系列困扰。

因此，供应商管理是企业建立健康供应链关系的关键一环。

三、供应商管理的关键要素1.供应商选择与评估在选择供应商时，企业应根据产品特性和采购需求，制定相应的评估标准和流程。

可以从供应商的信誉度、技术能力、质量管理、交货能力等方面进行评估，选出最适合的供应商。

同时，企业还应与供应商建立长期合作关系，共同制定和达成发展目标。

2.供应商绩效管理企业应建立完善的供应商绩效评价体系，并对供应商进行定期评估，及时发现问题并采取相应措施加以解决。

通过考核供应商的交货准时率、产品质量、协调配合度等绩效指标，可以促使供应商持续改进，提高服务质量。

3.供应链合作与协调好的供应商管理不仅仅是一种单向的采购活动，更是供应链各环节之间的协作与合作。

企业应与供应商建立良好的合作关系，加强信息共享与沟通，共同解决供应链中的问题和挑战，共同实现供应链的高效运作。

战略采购战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。

所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。

简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

背景定义“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。

战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。

它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。

前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。

供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。

供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。

供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。

但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。

如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。

知识链接：采购战略和战略采购的区别
战略采购是企业的采购活动，有些是战略的，有些是非战略的。

战略的采购活动，因其战略地位和战略影响，必须通过实施战略采购，才能对企业的绩效产生积极影响，同时发挥采购活动在整个价值链中的积极作用。

这种战略采购活动对企业而言是增值的，同时因其战略地位，采购职能人员需要参与到企业的决策过程中，其专业知识和技能水平要求要远高于一般采购的职能人员。

非战略采购，也称为一般采购，其本质上是基于传统的采购活动，是一种对于企业内部的需求的被动反应，采购活动的目标在于价格、质量、交期和服务等传统采购目标。

采购战略和战略采购的区别在于：采购战略是战略层面，是职能战略范畴，而战略采购策略层面，它立足于企业的战略目标，以提高组织核心竞争力为目标，采取积极主动的采购活动，并对企业内部资源和外部资源进行整合。

《采购管理》复习题第一章采购职能与范围1、为什么说采购和供应管理是“第四利润源”？答案要点：（1）“第四利润源”是指采购管理已经成为企业新的利润增长点。

（2）从理论依据来看，企业管理理论先后经历了四次重要的变革阶段，即生产管理、营销管理、物流管理和采购供应链管理。

（3）从实践发展来看，第一利润源来源于企业内部的生产制造过程，通过提高生产效率和劳动生产率等途径实现；第二利润源来源于营销管理，通过挖掘客户需求，增加收入来实现；第三利润源来源于物流管理，通过挖掘物流领域的利润源泉；第四利润源就是采购和供应链管理领域，通过挖掘供应商的潜力来实现。

2、简述战略采购的组织能力有哪些？答案要点：（1）创建双赢采购战略，并使采购战略与企业整体战略相匹配；（2）总成本建模；（3）战略供应源管理，要求建立并维护与供应商的合作伙伴关系，利用供应商创新和供应商早期参与产品开发等；（4）整合供应链管理，使企业内部职能之间，企业外部组织之间协同运作；（5）发展全球供应基地。

3、简述供应商参与产品开发和利用供应商创新策略？答案要点：（1）利用供应商创新是战略采购与供应链管理的重要策略之一。

在评估供应商的时候，对供应商是否有创新意愿和创新理念，是否具备创新能力和经验作为重要内容；对有创新意愿和能力的供应商进行项目指导，邀请供应商参与企业供应链管理，提供积极建议或者协助，通过互利互惠，实现双赢和提供供应链整体竞争力。

（2）供应商早期参与产品开发是利用供应商实现创新的常用方式。

供应商早期参与是指在产品设计初期，选择合作伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。

让供应商共同参与产品的设计，充分发挥和利用供应商的专业知识和技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系，供需双方都可以从中受益。

4、某公司的年销售收入为5000万元，假设其税前利润率为10%，采购成本为销售收入的60%。

如果采购成本减少1%，则利润杠杆效应使企业利润增加多少？答案要点：企业当年利润为5000×10%=500万元，采购成本为5000×60%=3000万元。

采购组织及采购管理理念1. 采购组织介绍采购组织是指企业内部为管理和执行采购活动而设立的组织机构。

采购组织在企业内部具有着重要的地位和作用，它负责采购策略的制定、供应商的评估与选择、采购合同的签订和履行等一系列工作。

采购组织的设置合理与否直接影响到企业的采购成本、采购效率和供应链的稳定性。

2. 采购管理理念采购管理理念是指在采购活动中，采购组织遵循的一系列原则和理念。

采购管理理念的确立对于企业的采购活动具有指导作用，能够提高采购效率，优化采购流程，降低采购成本，提升供应链的整体质量。

2.1 以质量为导向在采购管理过程中，以质量为导向是一个基本的原则。

采购组织需要与供应商建立稳定的合作关系，要求供应商提供合格的产品或服务。

同时，采购组织也需要与供应商建立质量控制的机制，确保采购的产品或服务符合企业的需求和要求。

2.2 以成本为核心在采购管理中，以成本为核心是一个重要的管理理念。

采购组织需要通过与供应商的谈判和供应链的优化，降低采购成本，提高采购效益。

为了实现以成本为核心的采购管理目标，采购组织需要注重市场调研，掌握市场行情，确保采购的产品或服务的价格合理。

2.3 以时间为导向时间是采购管理中至关重要的要素之一。

采购组织需要确保采购的产品或服务按时交付，以满足企业的生产和运营需求。

为了做到以时间为导向的采购管理，采购组织需要与供应商建立紧密的沟通和协调机制，及时解决供应链中的问题，确保采购流程的顺畅。

2.4 以风险管理为基础采购管理中存在着各种风险，如供应商的信誉风险、市场变化风险等。

采购组织需要以风险管理为基础，制定相应的风险控制措施，降低采购活动中的风险影响。

在采购合同中，采购组织需要合理设置相关的风险条款，以保护企业的利益。

3. 采购组织的类型采购组织的类型根据不同的企业需求和采购规模可以分为以下几种：•集中采购组织：集中采购组织是指企业在集团或子公司层面设立统一的采购组织，负责管理和协调集团范围内的采购活动。

战略采购与传统采购的知识点关于战略采购与传统采购的知识点战略采购管理是基于与供应商建立这种战略合作模式的采购管理,是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程,而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易.战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势,以双赢采购为宗旨,注重发展与供应商长期战略合作关系,是新经济形势下的采购管理新范式.纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程.传统采购一味追求最低的单价,简单的下单.催货,忽视与供应商的关系,越来越被时代所淘汰.从传统采购走向战略采购,是采购发展的趋势,这一点已得到广泛的认可.因此把握战略采购的特征是关键.一个采购组织是否具备战略采购的思想,判断依据也是基于这些关键特征.对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳,可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征:(一)从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价,忽略了质量.库存等其他因素对采购成本的影响;战略采购不仅关注单价,更关注采购总成本,并且将单价视为总成本的一部分.总成本是指从与供应商谈好单价,到材料交付.储存.使用,转化成相应的产品,直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和.供应商如果在谈判桌上失去了什么,往往会在谈判桌下挽回损失.价格最低,可能质量也不高,交货也不准,服务也不好,最终看是合算的交易却让人受尽磨难,反倒花费更大的代价.采购不仅要关注单价,更要关注总成本.有一个很好的比喻,将单价比做战斗,总成本比做战争.商场如战场,打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢?答案不言而喻.所以在实施采购时要以总成本最低为导向,再寻求最低的单价,这是必须要树立的采购思想.(二)供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价,谁便宜就找谁买,企业的选择余地很大,就像去自由市场买菜一样,因此供应商的数目很多.传统采购往往是分散采购,而到了战略采购阶段强调高度集中采购,供应商的数目减少甚至是单一.战略采购鼓励发展单一供应商.有人会质疑,单一供应商风险太大了吧?请注意,单一不是唯一.唯一货源企业别无选择,当然风险大.单一供应商是指企业有不止一个货源,在与多个供应商交往的过程中,选择其中一个最优秀的供应商,建立长期合作的关系, 实施高度集中的采购,这样就把有限的采购资源价值最大化了,反而风险最低.采购追求的是质量优.成本低.交货准,服务好.从质量来看,多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准,但是来料的质量并非完全一致,往往不稳定,毕竟每个供应商质量管理的水平有差异.同时,每个供应商送货过来都要进行来料检验,检验次数多,检验费用也会增加.而在发展单一供应商后,因为它是最优秀的供应商,质量表现最好,质量也更稳定,检验频率与抽样数量就可以减少,甚至可以实施免检.从成本来看,多个货源时采购分散,没办法去降低采购价格,总成本通常也很高.而在发展单一供应商之后,高度集中采购,规模效应显现出来,就容易获得价格优势,总成本往往也更低.从交货与服务来看,在发展单一供应商之后,因为实施了集中采购,企业很有可能是供应商的大客户甚至最大的客户,供应商在产能分配.供货保障.技术支持与服务上,往往是大客户优先,可以更充分地满足企业的需求.这样,风险反而降低了.(三)与供应商的关系由短期交易到长期合作传统采购时只关注单价,供应商的数目又多,因此供应商的转换非常频繁,企业和供应商的关系是短期交易型的,是简单的买和卖的关系.战略采购则将供应商视做伙伴关系,致力于长期合作.在企业有需要的时候,供应商可以挺身而出,牺牲短期的利益来获得长期的共赢.企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下,推动供应商的持续改善,已使企业获得更优的质量.更低的价格.更准的交货.更好的服务.(四)采购部门的角色由被动执行到主动参与传统采购视采购为事务性工作,也就是简单的下单.跟催.验货.付款等事项,采购只是被动地执行需求部门提出的要求.战略采购要求采购部门由被动执行转变到主动参与.战略采购认为采购是一项技术活,非常强调采购的专业性,并要求采购的主动参与,也就是早期参与.早起参与是一个专门的采购机制,有两层含义:一是早期参与到日常业务需求的确认中.但通常主要是指产品的研发过程的早期参与.早期参与体现了对采购专业度的认可与尊重.一般认为,研发费用只占用产品总成本的5%,而研发过程却已经决定了产品70%以上的成本构成.在产品研发过程中,技术人员更注重的是技术的完美,而对成本考虑相对较少,或不太了解,采购部门的早期参与正好可以弥补这一点.比如差不多性能的材料,因为市场的常用与不常用,会导致采购价格差异很大;又如不同的结构,因市场的技术能力所限产生的差异也会很大,而采购人员往往能为产品研发提供这些信息.当然这就要求我们加强采购人员的专业化建设.采购部门的早期参与广义的还包括了供应商的早期参与,供应商可以提供更多专业领域的信息.传统采购存在四大误区误区1:采购就是杀价,越多越好,所以应重于谈判的技巧有些人喜欢与供应商打价格战,打得不可开交,最终得到一个最终的价格,好像就算胜利了.这是一个最典型的误区,因为忽略了采购的总成本.要知道供应商要是在谈判桌上失去什么,往往会在谈判桌下挽回损失.价格最低可能质量也不高,交货也不准,服务也不好,最终看似划算的交易却让人受尽磨难,反倒花费更大的代价.采购不仅要关注单价,更要注重总成本,这是必须树立的采购思想.误区2:采购就是收礼和应酬,不吃白不吃,不拿白不拿有些人认为采购是一个肥差,大权在握,不能浪费机会,在采购时为自己谋利益.这涉及采购的职业道德,也关系到采购的风险控制.一个管理规范尤其重视内部控制的企业,一个符合采购规范的采购团队,这样的现象将大大减少.误区3:采购管理就是经常更换采购人员,以防FB有些公司认为采购部是一个很敏感的部门,为了防止采购员不道德交易给公司带来损害,就经常更换采购人员,以防内部FB.甚至有些公司的采购政策很明确规定,采购部门的人员从事采购的时间不能连续超过三年,三年期满就调往其他部门工作,然后再从其他部门换人来做采购.采购再也不是一个简单的事务性工作,而是一个专业活,充满了技术与技巧.频繁更换不利于采购专业能力的持续提升.正如俗话所说, 买的没有卖的精. 在采购过程中,稍不留意就会被供应商牵着走.供应商很喜欢经常看见新面孔.误区4:采购控制就是急催交货,慢慢付款,玩经济魔方拿货时候要求供应商赶快发货,而到付款时候反而一点也不着急了,甚至供应商催款很遍也不理睬,能拖多久就拖多久.如何实现执行采购到战略采购的转化?在罗兰贝格战略采购策略中,罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块:战略采购和操作采购.所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展?如果是个人职业上的发展,当然是首先你要做好操作采购的工作,同时将注意力向上游市场转移,战略采购的主要工作有:1.供应商的选择和确定a.供应市场b.供应商初选.考察.评估和确定c.供应商业绩评估d.根据各品种规定的合同期限与供应商谈判,确定各种合同条款e.鉴订合同f.关注供应商的变化和供应商场的变化2.发展供应商a.与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施b.给有潜力的供应商以差异化政策3.各品种采购模式的确定和优化a.定期分析各品种的采购模式b.制订优化的计划并实施4.与新品产品开发的协调a.了解新品开发计划和进程b.在供应商选择上有技术部门协调如果能持续关注以上内容,不断完善自己的知识结构,就可以进行战略采购的工作.如果是企业要向战略采购转移,那么需要企业采购流程进行大的转变和优化,这个需要根据公司的具体实际情况来定的,不能照搬模式.。