采购管理与谈判技巧

采购谈判方法和技巧采购谈判是供应链管理中非常重要的一环，它关系到企业采购成本、供应商选择、合作关系等诸多方面。

在进行采购谈判时，采购方需要熟悉谈判的方法和技巧，以确保谈判能够达到预期效果。

下面将介绍一些常用的采购谈判方法和技巧。

一、准备工作在进行采购谈判之前，采购方需要做出详细的准备工作，包括但不限于以下几个方面：1.谈判目标明确：明确谈判的目标，及时以及清晰地传达给供应商。

2.市场调研：了解市场价格和供应商情况，为谈判提供依据。

3.制定谈判策略：根据实际情况，制定合适的谈判策略，例如确定价格的底限和上限，准备备选方案等。

4.收集信息：收集供应商的相关资料，了解其优劣势，以及可能的反应和要求。

5.沟通策略：制定有效的沟通策略，包括如何与供应商进行沟通、谈判及如何处理不同意见等。

二、采购谈判方法1. Win-Win谈判法：这种方法包括了双方的合作和共同的成功。

每一方追求自己的利益，同时也考虑到对方的利益。

在此方法下，双方通过合作来达到双赢的结果。

2.捆绑销售法：在谈判过程中，采购方可以提出捆绑销售，即将采购产品或服务与其他相关产品或服务捆绑在一起，以获得更有利的价格和条件。

3.分期支付法：对于采购金额较大的项目，在谈判中可以提出分期支付的方式，即将采购款项分为若干期付款，以减轻采购方的财务压力。

4.竞争谈判法：采购方可以采用竞争谈判法，即邀请多个供应商参与谈判，以竞争的方式获得更好的价格和条件。

5.时间压力法：在谈判中，采购方可以设定一个时间压力，例如要求在一些截止日期前达成协议，以迫使供应商做出更有利于采购方的让步。

三、采购谈判技巧1.提前准备：提前了解供应商的情况和市场价格，有助于采购方在谈判中更好地掌握主动权。

2.监控谈判节奏：在谈判过程中，采购方需要掌握好节奏，控制谈判的进展和方向。

3.保持冷静：在谈判中，采购方需要保持冷静、理智和理性，避免情绪化的谈判。

4.适度妥协：在谈判中，双方很少能完全达到自己的目标，采购方需要适度妥协，从整体利益出发。

采购谈判的流程和技巧采购谈判的流程和技巧采购谈判是供应链管理中最重要的一个环节，如何运用合适的方法和技巧也是一门有技巧的“学问”，这里大致介绍一下中间的流程、方法、技巧等等。

接下来店铺为你带来采购谈判的流程和技巧，希望对你有帮助。

篇一：采购谈判的流程和技巧一、培训目标在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

二、培训大纲第一部分战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位1、传统采购管理的4 大误区与4 大创新2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer 分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题案例分析：苏州百得电动工具采购部门同供应商签订框架协议，PMC 部门实施ERP 网上拉动供应商JIT 供货。

四、采购部门如何搞好与部门的跨部门协作1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

采购部门采购合同管理总结与供应商谈判技巧提升近年来，随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，采购部门在企业中的地位日益重要。

为了更好地管理采购合同和提升与供应商的谈判技巧，采购部门需要总结过去的经验教训，并且不断探索创新。

本文就采购合同管理的总结与供应商谈判技巧提升进行探讨。

一、采购合同管理总结1.合同范围明确采购合同管理的第一步是确保合同范围明确。

在起草合同时，采购部门需要与供应商充分沟通，并共同确定商品或服务的具体规格、数量、价格、质量要求以及交付时间等。

2.签订正规合同采购部门应建立健全的合同签订流程，确保合同的法律效力和可执行性。

签订合同前，应仔细审查合同条款，确保合同条款明确且符合企业利益，同时遵守法律法规。

3.履行合同义务采购部门在合同履行过程中要严格把控供应商的履约情况。

定期对供应商进行评估，监督其按合同要求履行义务。

一旦发现供应商存在违约行为，应采取相应的补救措施，以保证采购合同的执行效果。

4.合同变更管理由于市场环境的变化，采购合同在履行过程中可能需要进行一定程度的变更。

采购部门在进行合同变更管理时，需确保合同变更的合法性和合规性，并与供应商达成一致。

同时，采购部门应妥善处理合同变更可能带来的风险和影响。

5.合同归档与管理合同归档和管理是采购合同管理的重要环节。

采购部门应建立健全的合同档案管理制度，确保合同文本的保存完整、可查阅，并及时进行合同到期提醒和跟踪管理，以防止合同过期造成经济和法律风险。

二、供应商谈判技巧提升1.了解供应市场为了更好地与供应商进行谈判，采购部门需要对相关供应市场进行充分了解。

研究供应商的产品、价格、生产能力、市场份额等，了解其竞争优势和劣势，以制定合理的谈判策略。

2.明确谈判目标在与供应商进行谈判前，采购部门应明确自身的谈判目标。

确定谈判的关键要点和底线，并制定合理的谈判策略，以争取更好的合作条件和价格。

3.开展信息收集与分析在进行供应商谈判前，采购部门需要对供应商进行全面的信息收集与分析。

采购管理中的采购策略与供应商谈判技巧在现代商业环境中，采购管理是企业成功运营的关键要素之一。

采购策略的制定和供应商谈判技巧的运用对于企业的运营效率和利润率具有重要影响。

本文将探讨采购管理中的采购策略和供应商谈判技巧的重要性，并提供一些实用的建议。

一、采购策略的重要性采购策略是企业采购管理的基石。

它是指企业为实现采购目标而制定的一系列计划和方法。

采购策略的制定需要综合考虑企业的需求、市场环境和供应商的能力等因素。

一个明确的采购策略可以帮助企业降低采购成本、提高采购效率、确保供应链的稳定性。

首先，采购策略可以帮助企业降低采购成本。

通过制定合理的采购计划和采购量，企业可以获得更好的价格和优惠条件。

此外，采购策略还可以帮助企业优化供应链，减少库存和运输成本。

其次，采购策略可以提高采购效率。

通过对供应商进行评估和选择，企业可以确保所选供应商能够按时交付符合质量要求的产品或服务。

此外，采购策略还可以帮助企业建立长期稳定的合作关系，提高供应链的灵活性和响应能力。

最后，采购策略可以确保供应链的稳定性。

通过多渠道的供应商选择和合作，企业可以降低对单一供应商的依赖，减少供应风险。

此外，采购策略还可以帮助企业建立供应商绩效评估体系，促使供应商不断提升服务质量和技术能力。

二、供应商谈判技巧的应用供应商谈判是采购管理中不可或缺的环节。

通过有效的谈判技巧，企业可以获得更好的采购条件和合作机会。

以下是一些供应商谈判技巧的应用建议。

首先，了解供应商的需求和利益。

在谈判前，企业应该对供应商进行调研，了解其经营状况、产品特点和市场竞争力等信息。

通过了解供应商的需求和利益，企业可以更好地制定谈判策略，找到双方的共同利益点。

其次，设定明确的谈判目标。

在谈判前，企业应该明确自己的谈判目标，包括价格、交货期、质量要求等方面。

同时，企业还应该设定底线和谈判策略，以应对供应商可能的反应和策略。

再次，灵活运用谈判技巧。

在谈判过程中，企业应该灵活运用各种谈判技巧，包括提问、沉默、递进等。

采购谈判技巧（通用8篇）选购谈判技巧篇1(1)谈判时要避开谈判裂开：有阅历的选购人员，不会让谈判完全裂开，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。

没有达成协议总比牵强达成协议好。

(2)谈判前要有充分的预备：知已知彼，百战百胜，胜利的谈判最重要的步骤就是要先有充分的预备。

选购人员的商品学问，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必需先有所预备，并列出优先级，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提示自己。

(3)只与有权打算的人谈判：本公司的选购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。

这些人的权限都不一样。

选购人员应避开与没权打算事务的人谈判，以免铺张自己的时间、同时可避开事先将本公司的立场透露给对方。

谈判之前，最好问清晰对方的权限。

(4)尽量在本公司办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其它同事、部门或主管的必要，支持同时还可节约时间与旅行的开支。

(5)放长线钓大鱼：有阅历的选购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满意对方，然后慢慢引导对方满意选购人员自己的需要。

避开先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求选购人员先作出让步。

(6)实行主动，但避开让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防备，选购人员应尽量将自己预先预备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再实行主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。

(7)必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争辩不休，无法谈拢，有阅历的选购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓合紧急气氛。

(8)尽量以确定的语气与对方谈话：否定的语气简单激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。

故选购人员应尽量确定对方，赞扬对方，给对方面子，因而对方也会情愿给面子。

PMP项目经理的采购谈判和管理技巧在项目管理中，采购管理是一个非常重要的环节。

作为PMP（项目管理专业人士）项目经理，必须掌握一些谈判和管理技巧，以便有效地进行采购过程。

本文将探讨PMP项目经理在采购谈判和管理方面的一些关键技巧。

一、谈判前的准备工作在进行采购谈判之前，项目经理需要进行充分的准备工作。

这包括确定项目的需求和目标、编制采购计划、确定供应商选择标准等。

只有对项目的需求及采购目标清晰明了，项目经理才能更好地与供应商进行谈判。

二、建立合作伙伴关系在采购谈判中，与供应商建立积极的合作伙伴关系非常重要。

项目经理应该尽可能与供应商建立长期合作的关系，而不仅仅是简单的交易关系。

这样可以确保供应商能够提供高质量的产品或服务，并为项目的成功做出贡献。

三、制定谈判策略针对不同的采购项目，项目经理需要制定相应的谈判策略。

谈判策略的制定应该基于项目需求、供应市场的情况以及供应商的实力等因素。

例如，对于产品价格敏感的项目，项目经理可以采用竞争性谈判的策略，以获取最优惠的价格。

四、寻求双赢的解决方案在采购谈判中，项目经理应该寻求双赢的解决方案，为项目和供应商都带来利益。

单方面追求自身利益可能会导致谈判的破裂，不利于项目的顺利进行。

通过积极的协商和合作，项目经理可以与供应商达成互利共赢的目标。

五、有效的沟通与交流在采购谈判中，有效的沟通与交流是至关重要的。

项目经理应该清晰明了地表达自己的需求和期望，并倾听供应商的意见和建议。

双方之间的沟通和交流可以帮助项目经理更好地了解供应商的能力和资源，并能够解决潜在的问题和风险。

六、把握信息搜集和分析在谈判之前，项目经理需要进行供应商的信息搜集和分析。

了解供应商的背景、资质、产品质量、交货时间等信息，有助于项目经理评估供应商的可靠性，并为谈判提供依据。

项目经理可以通过市场调研、参观工厂、参加供应商展览会等方式来获取供应商的信息。

七、合同管理与履约监控采购合同的管理和履约监控是项目经理负责的重要工作。

采购管理中的供应商关系和谈判技巧采购管理在企业运营中起着至关重要的作用。

在如今竞争激烈的商业环境中，成功的采购管理需要建立稳固的供应商关系，并运用合适的谈判技巧来达成有利的合作协议。

本文将探讨采购管理中的供应商关系和谈判技巧，以帮助企业提高效益和竞争力。

首先，供应商关系是采购管理的基石。

与供应商建立良好的合作关系可以确保稳定的供应链，提高产品和服务的质量，降低成本，并增加创新和灵活性。

以下是几个建立强大供应商关系的要点：1. 选择合适的供应商：寻找供应商时，企业应对供应商进行全面评估，包括考查其信誉、质量控制和交货能力等。

确保选择与自身价值观相符合，并有共同目标的供应商。

2. 透明沟通：建立供应商关系的关键在于透明沟通。

企业应与供应商建立稳定的沟通渠道，及时沟通需求和变更，并且保持沟通的敏感度。

透明沟通有助于减少误解和纠纷，建立供应商对企业的信任。

3. 合作伙伴关系：将供应商视为合作伙伴而非单纯的交易对象。

与供应商合作，共同解决问题，提高效率和质量。

通过建立互利共赢的关系，企业可以更好地应对市场需求的变化。

其次，谈判技巧在采购管理中是非常重要的。

有效的谈判可以确保企业获得更好的价格、条款和服务。

以下是几个提高谈判技巧的关键点：1. 准备充分：在进入谈判前，必须对自身需求和市场情况有全面的了解。

了解供应商的底线和竞争对手的报价，以便做出明智的决策。

2. 设定目标：在谈判中，明确目标是非常重要的。

企业需要设定清晰的目标，包括价格、交货和服务等方面的要求。

同时，企业应准备好备选方案，以便在谈判中灵活应对。

3. 捆绑效应：谈判中，企业可以利用“捆绑效应”来争取更好的条件。

通过将多个产品或服务捆绑在一起，企业可以增加自身的议价能力，并在交易中获得更多优惠。

4. 确定共赢解决方案：企业和供应商在谈判中应寻求共赢解决方案，即双方都能从交易中获益。

通过主动提出合理的建议和提议，企业可以增加与供应商达成协议的可能性。

采购协调与沟通的有效技巧在现代商业环境中，采购经理扮演着至关重要的角色。

他们需要与供应商、内部团队以及其他利益相关者进行高效的协调与沟通。

有效的采购协调与沟通技巧对于保持供应链的顺利运作和降低成本非常重要。

本文将介绍一些提高采购协调与沟通能力的技巧。

建立良好的合作关系是采购协调与沟通的关键。

与供应商建立互信和透明的合作关系将有助于解决潜在的问题，加强双方的合作。

这可以通过定期开展面对面的会议、电话会议或视频会议来实现。

这样可以讨论采购需求、价格变化、产品质量以及交货时间等重要事项。

定期邀请供应商参观公司或参与采购过程也可以增强双方的合作关系。

有效的沟通是采购协调与沟通的关键。

为了确保信息的准确传递，采购经理需要清楚地表达他们的要求和期望。

书面沟通是一种有效的方式，可以通过电子邮件或采购订单来传达重要信息。

在书面沟通中，清晰简洁的语言和明确的指示是非常重要的。

在电话沟通中，要确保有效地倾听对方的观点，并提供积极的反馈。

通过有效的沟通，可以避免误解和冲突，提高合作效率。

建立良好的沟通渠道也是至关重要的。

采购经理应该与内部团队和利益相关者建立紧密的联系，并确保他们了解采购需求和计划。

通过定期的会议、报告和沟通工具，如企业内部邮件系统或即时通讯工具，可以保持信息的流动和透明度。

这有助于确保不同部门之间的协作和协调，提高采购过程的效率。

与供应商进行有效的谈判也是采购协调与沟通的重要方面。

谈判是为了达成双方满意的协议，实现最佳利益的过程。

在谈判中，采购经理需要准备充分，了解市场价格和竞争情况，以便进行理性的谈判。

同时，采购经理需要倾听供应商的需求和要求，并寻求双方的共同利益。

通过开放性的讨论和交流，可以取得双赢的结果。

建立和维护供应商数据库也是采购协调与沟通的有效技巧之一。

采购经理可以跟踪供应商的核心信息，如产品质量、价格、供货时间、投诉记录等。

这对于采购决策和供应商选择非常重要。

通过多样化的供应商数据库，采购经理可以更好地管理风险，并寻找合适的供应商来满足需求。

采购管理实务及谈判技巧一、采购管理实务采购管理是企业管理中至关重要的一部分，它涉及到企业与供应商之间的合作与协调。

有效的采购管理可以帮助企业降低成本、提高效率，并确保原材料和产品的质量和可靠性。

1. 采购策略的制定在制定采购策略时，企业需要考虑以下几个方面：•采购目标：确定采购的目标，例如降低成本、提高质量、缩短交货时间等。

•供应商选择：评估供应商的能力和信誉度，选择合适的供应商。

•采购合同：与供应商签订合同，明确双方的权益和责任。

•采购流程：制定采购流程，确保采购过程的规范和透明。

2. 供应商管理供应商管理是采购管理中至关重要的一环。

以下是一些有效的供应商管理实务：•供应商评估：定期对供应商进行评估，评估指标可以包括交货准时率、产品质量、服务态度等。

•供应商合作：与供应商建立良好的合作关系，提高沟通效率和协作能力。

•供应链管理：与供应商合作，共同优化供应链，降低成本和提高效率。

3. 采购风险管理采购过程中存在一定的风险，有效的采购风险管理可以帮助企业降低风险和损失。

•风险评估：对采购风险进行评估，了解潜在风险和可能的损失。

•风险应对：采取相应的措施应对风险，例如备选供应商、采购保险等。

•风险监控：监控采购过程中的风险情况，及时调整采购策略和措施。

二、谈判技巧谈判是采购过程中不可或缺的一部分，采购人员需要具备一定的谈判技巧，以获得更好的交易条件和结果。

1. 准备工作在进行谈判前，采购人员需要做好充分的准备工作：•确定谈判目标：明确自己的谈判目标，例如降低价格、提高交货时间等。

•收集信息：收集有关供应商和市场的信息，了解行业动态和市场价格等。

•制定谈判策略：根据收集的信息，制定相应的谈判策略和方案。

2. 谈判技巧在谈判中，采购人员可以使用以下一些谈判技巧：•积极沟通：与供应商进行积极的沟通，了解对方的需求和利益，寻找双方的共同利益。

•灵活变通：根据谈判的进展情况，灵活调整自己的谈判策略和立场。

•锚定效应：在谈判开始时设定一个目标价格或条件，以此作为谈判的起点和参照。

企业管理采购谈判与议价技巧The document was prepared on January 2, 2021最新资料,Word版,可自由编辑采购谈判与议价技巧一、采购谈判的意义：1、利用说服的方法,让卖方同意买方的要求；最适之品质、成本价格及付款方式、交货时间及数量,皆需经过谈判来达成.2、非仅口舌之争,必须○说之以理：发现真象,分析事实,避免虚报或灌水.○动之以情：不管处于优势或劣势,避免两败俱伤.○绳之以法：双方无法协商,最后只有依合约解决.二、谈判的本质——一）交换/双赢⊕你给我五分钟,我给你全世界一张雅琴我给你全世界,你给我五分钟⊕When you want something form a person,think first of what you can give him in return Sir Robert Oppenheimer二谈判要点1、掌握谈判主题——不论舍本逐未.2、双赢不一定50%=50%来日方长,不要赶尽杀绝.3、取舍give and take——牺牲次要,换取主要4、自我推销——让对手感觉值得接受你的需要.5、诚恳协商——不做敌对性批评.6、提示对方缺失——嫌货才是卖货人.7、要求结论——见好就收；若对方意见不符已意,可以自我解嘲.三、谈判战术卖方已经针对供需状况、竞争者多寡,以及市场行情等各方面详加了解及检讨后,才提出估价单给买方,因此,除非买方主动攻击还价counter bid,否则谈判无从开始.1、卖方：防卫性攻击法例：下个月之所以要涨价5%,是因为进口原料成本大幅增加.2、买方：主动性攻击法例：您的报价若不降低,我们可能改向其他供应商购货.四、谈判的架构一、确认或预期采购的需求1、填写请购单2、清点存货3、建立订购点4、支持新产品开发计划5、新设备的计划二、谈判的必要性1、是否有足够的投标者2、价格以外的问题多还是少3、和约金额大吗4、是否牵涉复杂的技术问题5、合约是否涉及资本密集的厂房和设备6、合约是否牵涉双方的合作关系7、供应商将执行有附加价值的活动吗8、交货期很长吗9、风险与不确定性很高吗三、谈判的计划1、指派参与会谈者2、设定目标3、分析优劣势4、收集情报5、确认对手需求四、进行谈判1、据理事实力争2、做出必要的让步3、缩短差距6、建立立场7、澄清事实与问题8、设计策略与方法9、向相关人员简报10、谈判演练4、管理时间压力5、保持非正式气氛6、定期汇总进度成果7、运用战术技巧和方法8、保持友善关系以柔克刚五、执行协议1、提供进度报告2、信守谈判的协议五、价格的本质1、价格的原则2、价格的决定方式3、价格的种类六、价格谈判前的计划1、预测Predict——洞烛先机2、学习Learn——知已知彼3、分析Analyze——上限下限4、谈判Negotiate——因势制宜七、谈判的优、劣势分析1、买方力量2、卖方力量3、市场状况4、新竞争者八、谈判的策略1、压榨2、平衡3、多角化九、谈判实例——天龙八部①借刀杀人②过关斩将③化整为零④压迫降价⑤迂回战术⑥直捣黄龙⑦预算不足⑧斧底抽薪十、谈判演练1、谈判程序2、分组演练附录一：采购谈判之价格提示1、提示最低价例：我们产品的售价是500元,因此,您卖给我们的材料不可能超过300元.2、提示最低价目标价例：我看这个零件大概是800元,最多不会超过1000元.3、提供预算例1：这部机器的预算,我们只编了120万元.例2：这部机器我们设计部门的估价是120万元.4、不表明例1、你要卖多少钱例2、产品的材料及外型都不太好,是不是可以再便宜一些例3、您的价格再降低一点, 我就买了.附录二：采购谈判攻防问答1、开门见山型：在买方市场的情况下,卖方有意降价出售.卖方：价钱多少,您才要买呢买方：2、得寸进尺型：卖方——再探询买方心目中的价格卖方：您看每公斤100元好吗为然95元．．．算你最便宜80元啦买方：3、拖延战术型：卖方先就规格、交期等问题详细讨论,尽量将谈判的时间花到所剩无几,最后才价格.卖方：啊想不到谈了这么久,还有二十分钟,您们就要下班了,我们的价格应该是合理的买方：4、将错就错型：卖方故意失言,以引诱买方吐露真实的价格.卖方：我们知道贵公司希望支付的价格是125元.买方：5、旁敲侧击型卖方提出有关买方价格的进、销、存问题卖方：贵公司最近产品的销路如何买方：一、购谈判技巧的“规划”采购经理的主要工作之一,就是要降低采购成本,因此必须懂得如何成功的谈判.而成功的谈判之前必须有详尽的规划PLAN由四个部分构成：Predict、Learn、Analyze、Negotiate.一、Predict预算好的预测须包含下列几项：a、对价格的变化要未雨绸缪：充分的前置时间让你在谈判时有较佳的选择,容易采取因应对策.b、四个伙伴理论；谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、现在、最近、未来.当一个决策无法同时满足这四个伙伴时,必须权衡得失使损失降低至最低.c、尽早由供应商处得到协助：供应商对产品的了解通常较买方为多,要求供应商予技术、管理、财务等方面的协助.d、使用量预测：搜集过去使用量的资料,作为未来订购量的参考.可利用MRP电脑系统.同时有了过去及未来的详细采购资料,有助于有谈判时得到较大的折扣.e、掌握特殊重大事件：如罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等将可更准确预测合理价格,而谈判桌上居于优势.这些重大事件除了报章杂志搜集外,尚可由销售人员处得知.f、注意价格趋势：①过去供应商有多少产品项目价格上涨何时、上涨幅度、通报形式②比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式.二、Learn学习从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容是成功的关键,下面分为容易得到少花钱及时间的资讯与不易得到多花钱及时间的资讯两部分：容易得到的资讯a、谈判及价格的历史资料：1、找出供应商谈判技巧的趋势2、供应商处理上次谈判的方式.b、产品与服务的历史资料；价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低.工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情,此点可作为谈判的筹码.c、稽核效果：从会计或采购稽核可发现待加强控制之处例如供应商常发生错帐.d、最高指导原则：挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例以增强你的谈判力.e、供应商的营运状况：从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势,知己知彼才能百战百胜.f、谁有权决定价格：搜集其个人资料加以运用,卖方通常较容易对陌生人抬高价格.g、掌握关键原料及关键因素：运用80/20原理.h、利用供应商的情报网络：可从销售人员处得到一些有价值的资讯例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变.B、不易得到的资讯1、寻求更多的供应来源包括海外；即使你仍向原来的供应商采购,但更多的供应来源可增加你的议价能力.2、有用的成本、价格资料与分析；良好的成本、价格分析可提高有效的采购.必要时应邀请成本分析师,这是一种投资而非成本.3、供应商的估价系统；化整为零——从供应商各个部门的平常生产排程来推估.4、限制供应商谈判能力：（1）提供对方愈少的资讯愈好.2尽量让对方发表高见,仔细聆听并从中找出对策.5、了解供应商的利润目标及价格底线;需耐心地透过各种管道求得谈判过程也是管道之一.三Analyze分析A、如何建立报价系统；利用专业成本分析师从事成本分析.如何比价：（a）价格分析：相同成分或规格比较其价格或服务.（b）成本分析：将总成本分为细项—包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润.卖方与买方估计的价差需要双方讨价还价来达成协议.（c）找出决定价格的重要因素：是人工、原料、或外包这可作为谈判的依据.（d）价格上涨如何影响供应商的边际利润；供应商成本虽然上涨例如由于通货膨胀,但其价格通常不只反应成本的增加常有灌水的现象.（e）实际与合理的价格是多少（f）对付价格上涨的最好对策：重要的是方法与时机的掌握,最好有专家协助.四Negotiate谈判（a）涨价时让销售人员当面提出：通常书面通知的涨价比电话中容易,而面对面通常是最难以启齿的,耐心地等待销售人员提出涨价妥协.（b）双重退避：当销售人员报价时,买方应表示惊讶得难以接受,同时他的老板也应如此.这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场,否则下次卖方可能会食髓知味.（c）不要马上谈到正题：如此卖方会承受一般无形的压力而变得焦虑,这样对你的谈判较有利.（d）声东击西：先要求对方给一些不是你真正想要的好处,然后再拿这些来交换你真正想要的.（e）不要轻易给卖方第一次很大的好处：当你想提供时,最好预留余地以供讨价还价,同时要求对方有所回报.二、采购优劣势分析采购部门必须评估与供应商谈判力量,究竟有那些优势strengthens 或劣势weakness.例如属于买方力量占优势的状况,有下列各项：(一)采购数量占供应商的产能的比率愈大.(二)供应商产能的成长能配合买方需求的成长.(三)供应厂商产能利用率未达瓶颈90%以上.(四)卖方市场竞争激烈,而买方并无指定的供应来源.(五)买方最近产品的获利率愈高.(六)物料成本占产品售价的比率愈低.(七)断料停工损失成本愈轻.(八)买方自制能力愈高自制成本愈低.(九)采用新来源的成本愈低.(十)买方营运时间充足,而卖方急于争取订单.基于采购力量与供应商的对抗,自然可以找出机会或弱点,因此能够发展对付供应商的策略,此等策略将成为采购人员执行的行动方针.不同采购策略的行动方针采购策略压榨平衡多角化（一）借刀杀人通常询价之后,可能有3-7个厂商报价,经过报价分析与审查,然后按报价高、低次序排列比价.议价究竟先从报价最高者着手,还是从最低者开始时是否只找报价最低者来议价是否与报价的每一厂商分别议价事实上,这并没有标准答案,应视状况而定.一般采购人员工作均相当忙碌,若逐一与报价厂商议价,恐怕“时不我兴”.且议价的厂商愈多,通常将来决定的进修困扰就愈多.若仅从报价最低的厂商开始议,则此厂商可能倨傲不驯,降低的意愿与幅度可能不高.故所谓“借刀杀人”即使报价并非最低者开始.若时间有限,先找比价结果排行第三低者来议价,探知其降低的限度后,再找第二者来议价,经过这两次议价,“底价”就可能浮现出来.若此---“底价”比原来报价最低者还低,表示第三、第二低者承做意愿相当高,则可再找原来报价最低者来报价.以前述第三、第二者降价后的“底价”,要求最低者降至“底价”以下来承做,达到“借刀杀人”的目的.若原来报价最低者不愿降价,则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交.若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格则以交给原来报价最低者为原则.“借刀杀人”降到合理的降价目的,应即见好就收,觉得造成报价厂商之间的“害颈竞争”Cut-throat Competition,致延误采购时效.此外,摒除原来报价偏高的厂商之议会机会,可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价.（二）过关斩将所谓“过关斩将”,即采购人员应善用上级主管的的议价能力.通常供应商不会自动降价,必须采购人员据理力争,但是供应商之降价意愿与幅度,视议价的对象而定.如果采购人员对议价的结果不太满意.此时应要求上级主管课长来和供应商业务员或课长议价.当买方提高议价的层次,卖方有受到敬重的感觉,可能同意提高降价的幅度.若采购金额巨大,采购人员甚至进而请求更高阶层的主管如：采购经理、甚至副总经理或总经理邀约卖方的业务主管如业务经理面谈,或直接由买方高阶层主管与对方的高阶层主管直接对话,此举通常效果不错.因为,高阶层主管不但讲技巧与谈判能力高超,且社会关系及地位崇高,甚至与对方的经营者有相互投资或事业合作的关系,因此,通常只要招呼一声,就可获令人料想不到的议价效果.当然,业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶层主管面谈,如此必会得罪采购人员,将来有丧失询价机会之嫌虞,所以通常会接受此种逐次提高议价层次的安排.（三）化整为零采购人员获得最合的价格,必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少若是仅仅得供应商笼统的报价,据此与其议价,吃亏上当的机会相当大.若能要求供应商提供详细的成本分析表,则“杀价”才不致发生错误.因为真正的成本或底价,只有供应商心理明白,任凭采购人员乱砍乱杀,最后恐怕还是占不了优势因此,特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时,即可要求供应商“化整为零”,列示各项零件并逐一报价；另询导专业制造此等零件的厂商另行独立报价,籍此寻求最低的单项报价或总价,做为议价的依据,但也面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策.铁管 Sleeve Steel bobbin铁管CAP 管帽 Bottom insert底座纱管之报价：见附表纺织工厂所用的纱管Bobbin,除了铁管Steel Bobbtin本体以外,还有保护作用的塑胶管套ABS sleeve,以及插入纺绽两端的管帽Cap与底座Botton Insert,一共四个零件组合而成.原来供应商庚、辛、壬均以完整的一支纱管报价,单价各为98,5元,101元及97元.为达到“化整为零”的目的,采购人员另询甲、丙铁管专业厂商,乙、丁铁管专业厂商,及戊、已管帽、底座专业厂商各就其专业生产的产品报价,另外,庚是铁管专业厂商,投资额约新台币500万元,辛是管套专业厂商,投资额约新台币2000万元,壬是管帽/底座的专业厂商,投资额新台币3万元.那么,采购人员容易是向庚、辛、壬那一家买入较好,或分别是向各项零件报价最低者买入再予组合呢前述的二种状况,最低的价格各为多少解答：a．由于庚、辛、壬三家的报价,表示整支纱管将来采购价格最高不会超过97元,此即采购价格的上限.b．将铁管、管套、管帽及底座的单项最低报价选出,即铁管67元丙,管套19元辛,管帽及座3.5元壬；因此,分别以最低单价购入后合计的总价格67+19+3.5=89.5元,此即采购价格的下限.c．因此,真正的成交价格将介于97元与89.5元之间.d．由于分项购入,买方尚须负担组装工资及测试费用,因此89.5元并非最低的成本.而采购人员为避免组装及测试之困扰,即必须寻求组装的临时人工及购入或租用测试纱管平衡作用的机器,故多半倾向单一厂商整支购入.e．究竟向庚、辛、其中那一家购入呢虽然壬的报价最低,但报价内容不详,且规模最小资本额30万元,若庚、辛同意以97元以下价格交货,应是比较适当的选择.（四）压迫降价此为买方占优势的情况下,以胁迫的方式要求供货商降低价格,并不征询供应商的意见.这通常是在卖方处于产品销路欠佳,或竞争十分激烈,致发生亏损或利润微薄的情况下,为改善其获利能力而使用的杀手锏,由于市场不景气,故形成供应商存货积压,急于出脱换取周转基金.因此,这时候形成买方市场Buyer’s market.采购人员通常遵照公司的紧急措施Contingency Plan,通常供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿,即行更换来源.当然,此种激烈的降价手段,会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时,原来委曲求全的供应商,不是“以牙退牙”提高售价,即是另谋发展,供需关系难能维持良久.总之,在采取“压迫降价”时,必须注意切勿“杀鸡取卵”以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动.四、议价技巧之二——买方处于劣势(一)迂回战术由于卖方占优势,正面议价通常交果不彰,采取迂回战才能奏效.兹举一例说明如下：某厂家自本地之总代理购入某项化学品,发现价格竟比同业X公司贵,因此要求总代理说明原委,并比照售予同业的价格.未料总代理没有解释这个道理,也不愿意降价,因此,采购人员乃委托总代理厂原产国的某贸易商,先行在该国购入该项化学品,再运回工厂.因为总代理的利润偏高,此种转运安排虽然费用增加,但总成本还是比透过总代理购入的价格便宜. (二)直捣黄龙有此单一来源的供应商或总代理Sole exclusive对采购人员有议价要求置之不理,一副“姜太公钓鱼,愿者上钩”的姿态,使采购人员有被侮辱的感觉,真是“斯可忍,孰不可忍”.此时,若能摆脱总代理,寻求原厂的报价将是良策.兹举一例说明如下：某制鞋厂拟购缝纫Swaing Machine七部,经总代理报价后,虽然三番两次前来议价,总是推三阴四不得要领,当采购人员查阅产品目录时,灵机一动,将目录上印有台湾总代理名称、地址及电话的标识sticker撕下,赫然发现国外原厂的通讯处所.随即发送要求降价21%的Telex给原厂,事实上只是存着姑且一试的心理,不料次日原厂回电同意降价12%,使采购人员雀跃不已,欣喜若狂.由前述的事例中,采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认基虚实,因为有些供应商自称为总代理,事实上,并未与国外原厂签任何合约或协议,只想籍总代理之名义自抬身价,获取超额利润.因此,当采购人员向国外原厂询价时,多半会获得回音,但是,在产、销分离制度相当严谨的国家,如日本,则迂回战术就不得其门而入.因为原厂通常会把询价单转交国内的代理商,不会自行报价.(三)预算不足在买方居于劣势下,应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持.由于买方没有能力与卖方议价, 有时会以预算不足作籍口,请求卖方同意在其有限的费用下,勉为其难的将货品卖给他,而达到减价的目的.一方面卖方必须施展“动之以情”的议价功夫,另一方面则口头承诺将来“感恩图恩”,换取贵方“来日方长”的打算.此时,若贵方并非血本无归,只是削减原来过高的利润,则双方可能成交.若买方的预算距离卖方的底价太远,卖方将因无利可图,不为卖方的诉求所动.(四)斧底抽薪为了避免卖方处于优势下获取暴利,采购人员只好同意卖方有“合理”利润,否则胡乱杀价,仍然给予卖方可乘之机,因此,通常由买方要求卖方提供所有成本资料.以国外货品而言,则计总代理提供一切进口单据,籍以查核真实的成本,然后加计合理的利润作为采购的价格.然而,成本如何查核利润多少为合理呢兹举一例说明如下：表进口成本分析成本分析FOB D.M. 266,843NETx0.95 253,500SEAFRTYINSURANCE 5,000CIF D..M 258,500折合NTSx16 4,136,000签证0.4% 16,544劳军 29,542TAX 1,1854,183,271 A进口税港工捐报关,提货利润15% 752,866利息A3.5月0.009= 131,773B月0.009= 7,552共营业税合计 5,911,272a.先就决定成本而言,最主要是把供应商可能“灌水”的项目加以削减.譬如表中,海运费及保险费,若另请船运公司及保险公司单独报价,即可印证是否偏高；马克D.M.兑换台币1：6有无高估；签证费应该是0.15%而不是0.4%等.成本经过逐项查对后,若已无“灌水”现象,即可据以加上合理利润计算价格.但是成本究竟是表中A项NT＄4,183,271合理呢还是加上B 项后的NT＄5,019,011呢从采购人员的立场,当然必须尽力说明代理商以A项金额作为成本加成Cost Plus的基础.好比说进口税及港工捐乃是政府规费,系代垫的“费用”而非货品的“成本”,不过,在卖方势的情况下,买方据理力争,最后说不定仍然屈服“只此一家,别无分店”的威势NT＄5,019,111作为成本.b.再就独家代理商而言,15%究竟是偏高还是偏低虽然各行各业情况不同,不过15%的独占利润尚称合理：可是,如果本案例中采购金额是FOB DM 2,668,430,而不是FOB DM 266,843；则维持15%的利润显然不合理.也就是说,采购人员应与独家代理商协议,按照金额之大小来调整合理的利润成数.以采购金额为FOB DM2,668,430比原来金额增加十倍,则利润成数Plus就降为10%以下较为合理.。