从需求池整理到需求确认的全过程(产品经理)

产品工程管理的流程日前听到同事对产品经理工作的概括“取舍需求，控制进度”，觉得第一个工程做到尾声，需要总结一下第一个工程关于工程管理的一些思考。

接下来为大家推荐的是产品工程管理的流程，欢送阅读。

任何一个工程，能够被启动，至少从战略层面是得到公司认同和支持的，也就意味着这个工程是要背负着实现公司的某一个战略目标而存在的。

产品经理在工程启动前，有这么几个问题需要提前去了解和熟悉：1、为什么要立项？2、工程目标是什么？3、工程的相关人员都有哪些？4、怎么立项？第一个问题，为什么要立项？这个时候，作为产品经理的你需要去了解这个工程的来龙去脉，最好的方式是和你的上级或者BOSS沟通，因为他们掌握的信息量远远比你大且比你多，所以通过和他们沟通再加上自己理解，就能够对工程立项的原因有一个清晰的认知。

当然，有时候工程立项，可能就是产品版本的定期迭代，这个时候产品经理对为什么要立项恐怕是比谁都更清楚了。

第二个问题，工程目标是什么？产品经理作为工程的负责人，是一定要明白整个工程的目标是什么，然后在里面找出最核心的目标。

例如有的工程是时间（越快越好，花多少钱无所谓），有的工程是钱（做慢点没关系，但是要花最少的钱）。

这些都可以通过跟你的领导聊一聊聊出这些信息，知道了工程目标后你需要把这个目标用准确的文字写下来。

对，一定要写下来，因为口说无凭，再一个写下来的东西才能成为所有人具体执行的方向和准那么。

第三个问题，工程的相关人员都有哪些？关于干系人，宝洁的方法论是找出PACE。

P是Participant （参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（参谋），E是Executor（执行者）。

当然，产品经理（尤其是创业公司的产品）在日常的工程工作中，恐怕不会有这么繁琐的流程，所以，也就遵循一切从简的原那么。

工程相关人员，可以从这几个角度去考虑下，如哪些人或部门会受到工程结果的影响，哪些人可为工程提供资源（人、财、物）等。

产品经理需求调研的步骤与流程产品经理的成功与否往往取决于对用户需求的准确理解。

为了确保产品能够满足用户的期望和需求，产品经理需要进行需求调研。

需求调研是一个系统性的过程，旨在收集、分析和理解用户对产品的需求和期望。

在本文中，我将介绍产品经理需求调研的步骤与流程，帮助产品经理更好地了解该过程和关键注意事项。

1.明确研究目标和问题：在进行需求调研之前，产品经理需要明确研究的目标和问题。

这可以帮助产品经理聚焦调研的重点，并确保调研收集的信息能够解决核心问题。

2.确定调研方法和工具：需求调研可以通过多种方法和工具进行，包括面对面访谈、问卷调查、焦点小组讨论等。

产品经理需要根据不同的项目和需求，选择最适合的调研方法和工具。

3.制定调研计划：在开始调研之前，产品经理应制定详细的调研计划，包括调研的时间安排、参与者的选择、调研内容的准备等。

制定调研计划可以帮助产品经理更好地掌控整个调研过程。

4.收集数据：根据制定的调研计划，产品经理开始进行实际的调研工作，收集用户需求的相关数据。

这可以通过面对面访谈、问卷调查等方式进行。

产品经理需要确保收集到的数据准确、全面且具有代表性。

5.分析数据：在收集到数据后，产品经理需要对数据进行分析，找出其中的关键信息和模式。

分析数据可以帮助产品经理理解用户需求的真正痛点和关键需求，为后续的产品设计和优化提供依据。

6.整理调研结果：基于对数据的分析，产品经理需要整理调研结果，形成可视化的报告或文档。

这可以帮助产品经理向团队和相关利益相关者传达调研结果，并提出相应的建议和改进建议。

7.反馈和迭代：在整理调研结果后，产品经理需要将结果反馈给团队和相关利益相关者，并根据反馈进行迭代和优化。

这可以确保产品经理的调研工作得到充分的重视和支持，并在后续的产品设计和开发中得到应用。

以上是产品经理需求调研的基本步骤和流程。

在进行需求调研时，产品经理需要注意以下几点：1.目标用户的选择。

产品经理应根据产品的定位和目标市场，选择合适的目标用户进行调研，以确保收集到的数据对产品的设计和优化有实际的指导意义。

产品经理需求池管理模板一、需求池概述需求池是产品经理日常工作中非常重要的工具之一，用于收集、整理和管理各种产品需求。

通过良好的需求池管理，产品经理可以更好地把控产品方向，满足用户需求，提高产品的竞争力和用户满意度。

需求池管理模板是产品经理在进行需求收集和管理时的重要工具，通过合理的模板设定，可以使产品经理更加高效地管理需求，确保产品的快速迭代和持续优化。

二、需求池管理模板内容1. 需求来源：在需求池管理模板中，首先需要明确需求的来源，包括但不限于用户反馈、市场调研、竞品分析等，可以通过设置不同的来源分类，便于产品经理对需求的追踪和分析。

2. 需求描述：针对每一个需求，需要明确的描述其具体内容，包括需求的主题、描述、优先级、版本号等信息，可以通过建立标准的填写格式，规范需求的描述内容，便于后续的跟踪和执行。

3. 需求评估：对收集到的需求，需要进行合理的评估，评估的内容包括需求的可行性、紧急程度、资源消耗等，可以通过设置一定的评估标准和权重，进行客观的评估，确保对需求的合理规划和排期。

4. 需求优先级：根据需求的评估结果，将各个需求划分为不同的优先级，包括紧急、高、中、低等，同时也可以根据产品的整体策略和发展规划，制定不同的优先级规则，保证产品的需求在有限的资源下得到合理的安排和执行。

5. 需求状态：在需求池管理模板中，需要设置需求的不同状态，包括收集中、评估中、排期中、执行中、已完成等，可以通过状态的设置，清晰地展现每一个需求的进度和当前状况。

6. 需求跟踪：对于每一个需求，需要进行及时的跟踪和反馈，确保需求在每一个阶段的执行和进展情况，包括跟进人、跟进时间、跟进结果等，可以通过建立明确的跟踪要求，提高需求跟踪的效率和质量。

7. 需求交付：对于已经完成的需求，需要进行及时的交付和验证，确保需求的执行结果符合期望和标准，可以通过设置交付验收流程和标准，提高产品的质量和用户满意度。

三、需求池管理模板应用1. 需求收集：产品经理可以通过采集用户反馈、参与市场调研、关注竞品动态等方式，将各种需求及时地收集到需求池中，确保需求的全面性和及时性。

需求管理流程需求管理是指对项目或产品的需求进行有效管理和控制的过程，以确保项目或产品能够满足用户的期望和要求。

需求管理流程是指在整个项目或产品生命周期中，从需求收集到需求评审、需求分析、需求确认，再到需求变更控制和验收，一系列有序的活动和步骤。

下面将详细介绍需求管理流程。

1. 需求收集：需求收集是需求管理的第一步，它通过与用户和利益相关者的沟通和访谈，收集到用户的期望和需求。

可以通过面对面交流、问卷调查、用户故事等方式进行需求收集。

2. 需求评审：在需求收集完成之后，需求评审是对需求的一次全面审查和评估。

评审团队通常由项目经理、产品经理、开发人员和用户代表组成，通过讨论和辩论，评估需求的合理性和可行性。

3. 需求分析：需求分析是对需求进行深入剖析和理解的过程。

分析人员需要将收集到的需求进行整理和分类，明确需求的优先级和重要性，并进行具体的细化和拆解，将需求转化成可执行的任务和功能。

4. 需求确认：需求确认是把经过分析和细化的需求与用户进行确认，确保用户对需求的理解和认可。

这个过程通常通过与用户的反复反馈和沟通来实现，包括演示原型、进行用户测试和验证等。

5. 需求变更控制：在项目或产品开发过程中，可能会出现需求变更的情况。

需求变更控制是对需求变更进行管理和控制的过程，以防止无限制的需求变更对项目造成的负面影响。

需要通过评审和审批机制，对需求变更进行评估和决策。

6. 需求验收：需求验收是对项目或产品最终交付结果的确认和验证。

在验收过程中，用户和开发团队进行最后的测试和评估，确保项目或产品能够满足用户的需求和要求。

需要注意的是，需求管理流程是一个不断循环和迭代的过程，而不是线性进行的。

在需求收集、分析和确认过程中，可能会不断发现新的需求或改变已有的需求，需要及时进行调整和变更控制。

总结起来，需求管理流程是一个关键的项目管理活动，它通过有效的需求收集、评审、分析、确认、变更控制和验收等步骤，确保项目或产品能够满足用户的期望和需求。

产品经理6大环节24步的SOP管理流程最近在找优秀的产品经理，看到了一篇产品经理掌握业务分析时的方法论总结，写的特别好，适合产品经理、业务分析师、需求分析师等岗位对于需求的调研和挖掘，也适用于产品经理、项目经理对项目的安排，以及产品运营岗位的用户运营。

我做了一下笔记，进一步做了梳理了6大环节24步产品经理的管理流程，是一套很系统的SOP。

一、发掘和接受需求1、理解业务和部门现在和未来阶段的目标目的：保证自己对公司大方向战略规划的理解正确。

操作：了解公司公式的OKR、内部战略分享文件、外部对公司的报道、公司财报，以及竞争对手的动作。

2、理解自己所在部门对于机构的价值目的：确保自己的价值和优势地位（尤其是当刚到新公司新岗位时）。

操作：公司组织架构和管理层级了解、部门当前工作在汇报中的重要程度。

3、了解干系人目的：岗位的影响者及被影响者。

流程分析这一岗位，涉及的有项目发起人、用户、用户上级、QA、专家、开发人员、数据库人员、供应商等等。

操作：了解组织架构，了解工作流程涉及的人。

浅层的了解只是知道人名、岗位、工作内容。

而深层的了解则是了解影响力、性格、能力、喜好、人员关系链等内容。

4、根据目标和现状差异梳理疑问初级阶段操作：从自己角度输出对公司业务的理解，和对现状的疑问，从宏观角度输出现状思考。

此环节不一定会和外部交流，当然有会更好。

二、需求理解和引导1、了解业务目标、达成情况目的：重点是业务管理层对于现状的理解和未来预期，当然操作层也会有指标，但更重点要关注宏观要求。

操作：单纯地了解情况不难，难点在于如何与管理层建立良性关系和信任感，因为要了解的是业务的核心指标。

一般可以通过从上（更上层管理者）到下的引荐，或者从下（对操作层的支持）而上的渗透沟通来慢慢建立深层关系。

2、理解业务部门操作流程、运营方法目的：重点是了解执行层的操作方式和运营步骤。

操作流程指系统或线下的一个个步骤。

而运营方式更多是他们操作背后的管理方法和思路，可能是隐性不可直接获知的。

产品经理需求分析情况范本一、引言产品经理在产品研发过程中，承担着分析用户需求的重要任务。

本文将通过介绍产品经理在需求分析过程中所需采取的步骤和方法，以及总结一份产品经理需求分析情况范本，帮助产品经理们更有效地完成工作。

二、需求分析步骤1. 用户访谈产品经理首先需要与目标用户进行深入的访谈，了解他们的需求和痛点。

可以通过面对面访谈、问卷调查等方式获取用户反馈，收集到的信息将作为需求分析的重要依据。

2. 需求整理和归类在访谈过程中收集到大量的用户需求后，产品经理需要对这些需求进行整理和归类。

可以通过建立需求池，将相似的需求进行分类，以便更好地分析和处理。

3. 需求优先级排序对于众多的需求，产品经理需要根据业务目标和用户需求的紧急程度，设置不同的优先级。

这样可以帮助团队更好地把握产品开发的重点和节奏，提高开发效率和用户满意度。

4. 需求验证在需求分析过程中，产品经理不能仅凭个人经验和直觉进行决策，还需要通过数据验证和用户反馈来验证需求的可行性和有效性。

可以进行A/B测试、原型演示等方式进行需求验证。

5. 需求文档编写需求文档是产品经理传达需求信息给开发团队的重要工具。

产品经理需要根据需求分析结果，编写清晰、准确的需求文档，确保开发团队对需求有明确的理解。

三、产品经理需求分析情况范本根据实际工作需求具体编写。

以下是一个简单的示例：项目名称：XXX产品项目需求分析时间：2022年1月1日至2022年2月28日产品经理：XXX需求分析总结：1. 用户需求分析(1) 用户群体：XXX产品主要面向企业用户，需求主要集中在提高工作效率和降低成本方面。

(2) 主要需求：用户希望能够实现XXX功能，以便提高XXX效率；同时希望能够降低XXX的成本，在XXX方面有更多的选择。

(3) 痛点分析：用户反馈当前市场上存在的XXX产品存在XXX问题，造成了用户在XXX方面的困扰。

2. 需求整理和归类(1) 需求分类一：XXX功能- 需求一：实现XXX功能的实时监控和反馈- 需求二：XXX功能的快速搜索和筛选功能(2) 需求分类二：XXX成本- 需求三：降低XXX产品的购买成本- 需求四：增加XXX服务的灵活性和选择性3. 需求优先级排序(1) 高优先级：需求一，需求三(2) 中优先级：需求二，需求四(3) 低优先级：无4. 需求验证(1) 需求一的验证结果：通过A/B测试，用户使用新功能后工作效率提升了20%(2) 需求三的验证结果：通过用户反馈调查，用户对新的XXX产品购买方式表示满意5. 需求文档编写(1) 详细说明每个需求的功能、界面交互、优先级等信息(2) 附上相应的设计稿和原型图，帮助开发团队更好地理解需求四、结论需求分析是产品研发过程中的关键一步，产品经理需要通过与用户的交流和反馈，整理和归类需求，设定优先级，并在需求验证和文档编写中准确传达需求。

2023年下半年中级系统集成项目管理师《应用技术》（真题卷）第四批次[问答题]1.某智能医疗项目处于概念阶段，项目的发起人、战略分析经理和项目经理等人正在制定项目高层级目标，项目发起人期望将“人工智能（江南博哥）问诊自动生成”作为今年项目重点目标，战略分析经理基于商业洞察的结果，建议优先启动人工智能问诊。

人力资源主管提出目前公司不具备人员条件。

财务总监提出医疗专业的数据来源成本很高今年启动项目很难。

在之后的几次讨论中，管理各方意见不断变化，且难以达成共识。

项目进入计划阶段后项目经理组织团队制定选代计划，因为时间紧张，产品经理期望第一个选代完成需求池中40%的需求。

研发团队表示进入新的领域，时间紧张，技术挑战大，第一个送代只能完成需求池中20%的高优先级需求。

项目在执行的过程中，基于需求设计，架构设计师和算法工程师对模型算法的选择存在争议，并在会议室发生多次争吵，该技术难题导致推迟2周。

项目经理与研发资源主管和人力资源主管沟通，是否可以通过增加研发人员投入来保证研发任务完成，反复申请多次未得到解决，导致开发直接落后突破重重困难后，项目终于进入项目收尾阶段，因为项目任务难度大，前几个选代遗留很多严重的性能问题质量保证人员要求必须解决交付。

某研发人员认为此要求没有依据且未考虑研发的感受，表示个人强烈不满在项目例会上，研发负责人申请需要增加1周问题修复的时间以完成项目。

[问题1]分析案例，请列出项目各阶段遇到的冲突类型。

启动过程的冲突类型是()。

计划阶段的冲突类型是()。

执行阶段的冲突是()。

收尾阶段的冲突是()。

[问题2]分析案例，请列出案例中冲突产生的根源。

[问题3]请选择对应的冲突解决方法(1)()就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。

但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法(2)()就是以牺牲其他各方的观点为代价，采纳一方的观点。

产品经理的工作流程及规范详解一、产品需求调研产品经理接到产品需求后先进行产品市场调研，围绕产品背景、痛点问题，以用户为核心，重点关注用户存在什么不能忍受的且持续反复出现的问题。

调研内容可聚焦以下几点：（1）产品价值：产品要解决的问题；（2）目标用户/市场：为谁解决这个问题，有哪些角色参与到产品应用过程中，每个角色可获取哪些产品带来的价值。

尽量找到产品的目标用户，对目标用户进行调研访谈，了解用户使用产品的业务逻辑；（3）解决方案：如何解决这个问题，产品核心所在，规划的产品核心功能；（4）市场规模：市场规模如何，市场是否有第三方机构对此进行调研并形成调研报告，是否可以用数据进行佐证；（5）竞争格局：目前市场上有哪些成熟的相似产品，这些产品的运营状况如何，分别以用户和产品视角进行体验后产品体验分析；（6）产品目标：如果我们做这样的产品，我们的目标是怎样的。

目标需要尽可能的用数据去衡量的，从而使这个目标可以被拆解到各项目上，各项目再根据这个目标去制定对应的策略。

（7）竞争优势：其他产品的优劣势怎样，如果我们做此产品在哪些方面可以体现出优势，是否还有竞争对手未满足用户痛点可供产品进行差异化调整。

需求整理：通过访谈，实地调研，问卷报告等形式整理用户需求，梳理用户核心痛点与当前迫切需求；调研时间：根据产品经理初步评估确定产品调研时间；阶段产物：产品调研报告（word、PPT、业务流程图等形式，核心功能与主要竞品demo演示）二、产品评估项目正式开始前，需要根据前期进行的调研结果组织产品评估会议，针对产品核心功能点进行开发可行性评估。

具体工作有以下几点：产品经理根据调研内容进行产品核心功能与价值阐述，通过demo演示让全体参会人员理解产品的核心功能与主要业务流程；（1）研发人员对产品经理进行提问，理解产品功能需求，并对产品开发的可行性进行讨论；（2）研发负责人根据产品评估结果划定相应的开发资源，提出相关要求；（3）会后产品根据研发人员相关建议与评估结果重新梳理需求并整理汇总。

资深产品经理如何做需求管理（二）：需求的生命周期上一篇和大家分享了我对需求的理解以及如何评估需求的优先级，接下来我们将从生命周期的视角去梳理一遍需求的全流程，方便各位建立整体视角。

同时，通过对各个环节的复盘，尤其是平时容易忽略的环节，可以发现影响需求预期效果和工作效率的瓶颈点，更有助于各位PM提高自己的工作效率。

需求全生命周期通常情况下，一个需求的完整生命周期可以划分为六个部分：1.需求搜集及评估阶段：以最终需求确定为节点，在这个阶段，需要和产品运营及相关业务方确认“这一版要做哪些事”；2.需求方案设计阶段：以需求方案评审为节点，在这个阶段，需要和技术明确上一阶段确认的最终需求要以怎样的技术方案实现，该阶段必须产出PRD 文档;3.测试评审及排期确认阶段：以需求排期确定为节点，在这个阶段，单独将测试用例列出，也是想提醒各位PM们：一定要重视分支逻辑和异常情况。

最好自己用脑图将用户可能遇到的情况遍历一下，必须做好托底逻辑，因为BUG 是一定会有的，而且会以各种你想不到的方式出现；4.需求跟进阶段：在这个阶段，所有的逻辑和不确定情况必须落实到PRD文档里。

很多团队会建立自己的协作平台，方便跟踪不同阶段的文档，如果有协作平台的话，尽量做到及时更新；5.需求验收阶段：在这个阶段，需要产品经理完成产品自查或者是交叉走查，此时暴露出来的问题要快速反馈，看能否灰度期间修复或者热修复，验收的标准以PRD文档为准；6.需求review阶段：需求可以正常按照预期上线并不是需求的终点，产品经理做需求的目的不在于kill一个需求，而在于验证是否满足了用户的demand，在这个阶段，需要产品跟进用户反馈，对线上数据进行对比分析，形成可靠的结论。

对于需要后续改进的功能，重新列入需求池，跟进下一版迭代。

需求方案设计中的要点如果业务或者运营提出的需求过于直白，比如“在哪个位置加个button，实现XX功能”，产品经理一定不要将需求直接“路由”给研发。

产品周期化迭代的流程和注意事项当产品基础框架开发完成，进入成熟期后，产品的周期化迭代就变得非常重要。

所谓产品迭代，就是在一定时间内，对该产品一定量的新需求加以评估、筛选、开发、测试以及上线的一系列行为的总称。

而产品迭代的周期化，即是指固定产品迭代的流程，一般为一到两周。

那么，为什么要进行周期化的产品迭代呢？这是因为，固定的周期有助于为项目团队形成规范，从而提高开发效率。

如果迭代被周期所限制，那么团队就会被引导去选择一个能与这个周期长度相适应的开发量，而不是盲目增加需求或放不开手脚。

而在固定周期内，当确定开发量时，我们经常需要对一定量的需求进行筛选，固定不变的周期可以帮助我们逐渐找到适合自己的节奏，也可以帮助我们对需求进行优先级排序。

此外，固定的迭代周期还有助于在整个迭代过程中，加强项目团队的时间观念，从而形成规范，比如周一主要由谁来做什么工作，周二由谁来做什么工作，以此类推。

在产品迭代的流程中，产品经理其实更多地扮演了项目经理的角色，需要跟进整个迭代的进度，也需要及时协调各方资源，保证迭代成功进行。

我个人认为，产品经理作为产品的“爹”，作为对产品直接负责的角色，跟进产品的开发和测试本来就无可厚非。

具备必要的项目管理能力，不应该是产品经理的加分项，而应该是对其最低限度的要求。

下面我们简单梳理下一个固定周期中，产品进行迭代的流程。

1.需求初定先由产品经理从需求池当中取出部分需求，作为本周期内需要开发的内容，并进行优先级排序，一般P0、P1、P2三级即可。

优先级分类太多，很容易导致在不同需求的优先级排序上造成不必要的时间浪费。

排序完成后，产品经理还可以先预估一下开发成本，如果感觉开发负担太重，那么就有必要砍掉一些优先级或投入产出比低的需求。

2.需求评估召集设计同学、技术同学和测试同学，进行本周期的需求评估，以确定最终的开发内容，以及各部门工作的排期。

这部分流程最好能通过一次稍微正式些的会议来进行。

在会议这种正式场合上，大家表达意见一般都是经过认真思考的，给出排期时也会较为谨慎，而且有利于形成规范。

软件开发中产品经理工作流程概述在软件开发领域，产品经理是连接工程师和用户之间的桥梁，负责协调、规划和管理整个产品的开发过程。

产品经理需要不断与各方沟通，并据此制定产品开发的战略和规划，以确保开发出能够满足用户需求的优秀产品。

本文将详细介绍软件开发中产品经理的工作流程，包括需求收集、规划产品功能、制定项目计划、团队协作与沟通以及产品发布和反馈收集等方面。

通过了解产品经理的工作流程，可以帮助了解其责任范围，并为相关人士提供实用的指导。

需求收集需求收集是产品经理工作流程的第一步，产品经理需要通过与客户、用户和相关利益相关者的沟通，准确理解用户对产品的需求和期望。

需求收集包括以下步骤：1.明确产品目标产品经理应与利益相关者沟通，了解产品的核心目标和期望达到的效果。

在此基础上，产品经理将目标进一步细分为可实现的阶段性目标。

2.收集用户反馈产品经理需与用户进行深入交流，了解用户对现有产品的使用情况和意见。

通过用户反馈，产品经理可以识别出产品的痛点和改进的方向。

3.分析市场需求产品经理还需要进行市场调研，了解产品在竞争环境中的地位和潜在需求。

通过分析市场需求，产品经理可以制定出更有针对性的产品规划。

4.整理需求清单产品经理根据以上数据，整理出需求清单。

需求清单应包括用户需求、市场需求以及利益相关者的期望等各类需求，有序地加以整理和分类。

规划产品功能在收集完需求后，产品经理需要根据需求清单，规划产品的功能和特性。

产品经理应参考用户需求和市场需求，权衡各种因素，并制定出最佳的产品规划方案。

1.明确产品功能产品经理应将需求清单拆分为具体的功能模块，并明确每个功能模块的优先级和重要性。

这使得团队在开发过程中能够有序、有计划地进行工作。

2.评估可行性产品经理需要考虑开发团队的实际能力和资源状况，评估每个功能模块的技术可行性和开发难度。

这有助于确定开发计划和时间表。

3.制定产品路线图产品经理需根据功能规划制定产品路线图，明确产品的发展方向和版本迭代计划。

产品经理如何进行需求优先级的排布
在实际工作中，需求来源会非常多，需求池中也会有各种需求，那需求优先级如何规划呢？
一般来说有两个场景：
（1）从0到1设计一款产品
这种场景下的需求来源基本上都是产品需求。

建议大家去了解一下KANO模型，这个场景下的需求优先级一般来说是：基本型需求>期望型需求>兴奋型需求
（2）在原有产品基础上优化
这种场景的需求来源会非常广泛，可能之前讲到的4中来源都是涉及，那如何排定需求优先级呢？一般按照产品价值和实现成本两个维度。

产品价值可以分为两类：业务价值和用户价值。

价值定义：
业务价值：对应商业类产品，称为商业价值，体现在能给业务带来多少收益。

用户价值：对于使用者来说，能给他带来的价值，比如说能减少操作步骤。

在这种方法下，优先级的排序逻辑是：产品价值大实现成本低>产品价值大实现成本高>产品价值小实现成本低>产品价值小实现成本高。

产品经理提需求的流程
1. 需求收集和分析阶段
- 收集来自用户、市场、竞品等各方面的信息和反馈
- 进行用户研究和市场调研,了解用户需求和行业趋势
- 分析公司战略目标和产品发展方向
2. 需求整理和确认阶段
- 根据收集到的信息,梳理和归纳出关键需求点
- 与相关利益相关方(如开发、设计、运营等)讨论和确认需求
- 制定详细的需求文档,明确需求目标、范围和优先级
3. 需求评审和优先级排序阶段
- 组织需求评审会,邀请相关部门参与
- 对需求进行可行性分析,包括技术、成本、时间等方面
- 根据公司战略、用户价值、投入产出比等,对需求进行优先级排序
4. 需求任务分解和规划阶段
- 将需求分解为可执行的任务,并进行工作量评估
- 制定开发计划和里程碑,合理分配人力资源
- 与各部门协调,就开发进度和交付节奏达成共识
5. 需求执行和跟踪阶段
- 组织各部门按计划执行需求开发工作
- 定期召开会议,跟踪需求进展并解决问题
- 根据实际情况调整需求优先级和开发计划
6. 需求验收和发布阶段
- 对开发成果进行测试和验收
- 收集并处理用户反馈,持续优化产品
- 正式对外发布新功能或版本
需求管理是一个循环的过程,产品经理需要与各方密切协作,并根据市场变化和用户反馈持续优化需求,推动产品进化和发展。

3步，教你如何分解需求对于产品新人来说，如果没有好师傅带，单枪匹马很难形成好的产品思路。

有时和研发沟通，双方都无法理解己方的想法，或者自己在写消费需求的时候，不是东丢点就是西漏点，老是被共同开发追着走。

今天我就简单说一下个人的需求经验，希望能够帮助到一些经验不够丰富或者还没有形成的产品思路自己产品经理。

第一步：理清需求（usecase）我相信每个产品经理都是上帝打造出创造的奇葩，能想敢想，希望影响世界，甚至改变世界。

作为一个产品狗，我深深滴体会到脑洞之大给切身感受自己带来的困扰：必须要无时无刻装载手机，没有桌上手机的时候手边没有纸和笔直接让我义愤填膺！！好了不说废话，继续正题。

产品经理时时刻刻都有可能想出一些零零散散的点子，然而在没有理清思路之后，大多有人知道我们想干嘛，所以第一步，我们必需理清需求。

理清需求就是把我们想做的事情，或者说我们认为用户可能会需要的功能有条不紊的罗列出来，用文字OK，不过我当更建议使用脑图，不管是手绘也好，Xmind也好，MindManager也好，工具只是形式。

（很多人一上来就问Xmind和MindManager哪个好用？只不过这个真的无所谓，只要能达到目的，用啥都一样，如果真的还停留在哪个好用这个问题上，那么我只能说，你还没到考虑这个问题的时候，真正需要考虑这个问题的时候，你已经搞清楚哪个更适合自己了。

）用脑图做什么呢，举个例子：假如现在不管哪个丘陵地区（备忘录，纸上，某道，某象）我原始记录了如下东西，或者我的买家突然告诉我，他们想做如下东西：商品（千万不要直接拿去和生产单独谈，不然我不敢保证你不会被打死）现在需要做的，就是理清需求！！把场景罗列出来，像酱紫：商品是用来谈什么的呢？系统发布商品，用户购买商品咯！所以场景展开就应该是酱紫：现在拿这个去和程序猿谈，他们基本想到了这东西是干嘛的，但是他们还是对这个东西的可行性保持高度怀疑，因为这样说了之后，他们还是没有知道应该做什么，这个时候，我们就需要进入下所一步：整理故事第二步：整理故事（userstory）讲故事需要有一个核心主题（主线），现在我们的主线就是商品。

需求工作流一般步骤需求工作流一般步骤如下：一、需求识别与收集1.明确需求：通过与客户或利益相关者的沟通，了解他们的需求和期望。

2.收集需求：采用面谈、问卷调查等方法，收集各方的需求信息。

二、需求分析与整理1.需求分解：将整体需求分解为更小的可管理的部分，以便更好地理解和分析。

2.需求分类：将需求按照不同的类别进行分类，方便后续工作的组织和处理。

3.需求整理：对需求进行排序、去重和去除冲突，确保需求清晰明确，并且没有重复或相互矛盾的部分。

三、需求确认与评审1.需求确认：与客户或利益相关者再次确认需求，确保需求的准确性和完整性。

2.需求评审：邀请相关专业人员对需求进行评审，以确保其可行性和可实现性。

四、需求规格说明1.需求描述：对需求进行详细的描述和说明，包括功能需求、非功能需求、性能需求等。

2.需求优先级划分：根据需求的重要程度和紧迫程度，对需求进行优先级划分，以便后续的开发和实施工作。

五、需求验证与确认1.需求验证：通过测试、原型演示等方式，验证需求的正确性和可行性。

2.需求确认：与客户或利益相关者再次确认需求，确保需求的准确性和满足性。

六、需求管理与变更控制1.需求跟踪：对需求进行跟踪和管理，确保需求的有效性和变更的控制。

2.需求变更控制：对需求的变更进行评估和控制，确保变更的合理性和影响的可控性。

总结：以上是需求工作流的一般步骤，通过识别与收集需求、需求分析与整理、需求确认与评审、需求规格说明、需求验证与确认、需求管理与变更控制等环节，来确保需求的准确性、完整性和可实现性。

这一过程需要与客户或利益相关者密切合作，以满足他们的需求和期望，并确保项目的成功实施。

从需求收集到需求落地，需求分析如何才能更全面？需求分析可以说是产品经理最常见的工作之一了，无论是新产品的上线还是产品迭代都离不开需求分析。

需求分析决定着产品的研发和迭代方向，一旦出现偏差就会和用户的真实需要背道而驰，因此掌握正确的需求分析方法论也就特别重要。

作者就需求收集到需求落地过程中，应当如何完成需求分析才能够更全面展开分析，一起来看看。

什么是需求呢，用最简洁描述其实就是用户在一定场景下尚未解决的需要。

用户，场景和需求内容三者缺一不可。

从开始的用户需求到最后的产品需求，背后有一个需求分析的过程。

不同的产品经理所采用的需求分析方法和流程并不完全一致，段位越高的产品经理分析流程可能越简约。

但基本的宗旨都是一致的，那就是发现用户最本质的需要，进而提供相应的产品功能去满足它，为用户创造价值。

本文尝试归纳一种普遍性的需求分析流程，可以快速地运用到工作中去。

一、需求来自哪在需求分析前，需要先了解我们接收得到的需求一般来自哪。

按照主动性划分，需求可以分为被动来源和主动来源。

被动来源就是来自于老板，用户以及运营等产品相关岗位的反馈。

主动来源的渠道就很多了，主要包括定期的用户访谈、运营数据分析、竞品动态追踪、内部会议研讨等。

不管是来自于哪种渠道的需求，都要将其沉淀到需求池中，并进行需求分析。

因为工作情景中的需求大部分来自于用户，因此本文也主要以用户需求分析为主，其中部分内容同样适用于其他需求来源主体。

二、需求分析方法论1. 需求是什么需求是什么，也就是用户对需求的描述。

这里有两点需要注意，一是要收集来自于用户的客观需求，所谓客观，就是产品经理不能引导用户说出自己的需求。

第二就是确保需求描述的完整性，这种需求发生在什么场景，用户的具体需要是什么。

需求一定是和场景结合的，脱离了具体场景的需求也就丧失了其价值。

2. 为什么会产生这种需求在接收了用户需求具体内容之后，产品经理需要分析为什么会产生这种需求。

了解了原因之后，其实也就为下一步的产品研发或迭代指明了方向。