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的顺和工建立一、企业政策入，略作就是业内效目要实略对是依企业要保持顺利实施，最工具.下面对企立的基本依据企业战略是在企业战略业在未来一定策等内容。
企当然也成为企业战略作作为基本依据是要制定绩效内各部门、项目标体系。
绩实现的目的，对绩效目标体以战略作为依据战略而制企业绩持持续发展和终实现战略企业战略与绩据，以及企业是绩效管理工略管理过程中定时期所要实企业战略规定为企业绩效管作为绩效管理据。
在企业所要效计划，其中项目的绩效目效目标体系是必须要与整个体系的决定作为基本依据，就制定的，虽然也绩效管理与和长久的竞争目标。
而企业绩效管理系统业绩效管理系工作的重要依，要根据对企实现的战略目了企业未来发管理工作的重理工作的依据要构建的绩效的核心问题是标和各部门是企业绩效管个企业的战略作用如下图所就明确了企业也能够构建绩与企业战优势，不仅要业绩效管理系统之间的基本统对企业的真据企业外部环境标，以及为实发展的方向、要依据。
体现在，绩效效管理系统中是确立绩效目内每个岗位管理中的核心略方向一致，示。
业绩效管理系绩效管理系统战略之间要制定有效的系统是促使企本关系进行分真正价值。
境和内部资源实现这些战略、目标，成为效管理中绩效中，如果从系目标，包括整（员工）的绩心内容，它决要根据企业系统的目标与统，但无法通的关系的战略，更重企业战略落地分析，明确企源与能力条件略目标而应采为企业一切管效目标体系的系统流程这个整个企业的绩绩效目标，从决定了通过绩业的战略目标与方向。
如果通过绩效管理重要的是确保地的一个重要企业绩效管理件的分析，规采取的路线、管理活动的根的确立要以企个角度来看，绩效目标，以从而构成企业绩效管理的实标来制定。
企果绩效目标体理将整个组织保战略方法系统规划出方针根本输企业战首先及企业的绩施所企业战体系不活动统一到企业战略目标中来，也就无法促成企业战略目标的达成，因此，不依据企业战略而建立起来的绩效管理系统无法发挥真正的作用。
企业战略目标与绩效管理关系研究随着全球市场的竞争日趋激烈，企业在追求持续发展的同时，也对企业战略目标的设定和绩效管理的实施提出了更高的要求。
企业战略目标与绩效管理之间的关系成为了一个备受关注的研究领域。
本文将探讨企业战略目标与绩效管理之间的关系，并分析其对企业的影响。
一、企业战略目标的重要性企业战略目标是企业发展中的重要组成部分，它可以指导企业的长期发展方向，并确保企业在市场竞争中具有竞争力。
设定合理的战略目标可以激发企业的创新能力，提高企业的资源利用效率，促进企业的持续发展。
对于企业来说，战略目标的设定应该准确明确，并与企业核心竞争力相匹配，以实现战略目标的有效实施。
二、绩效管理的意义与目标绩效管理是对企业绩效进行评估和管理的过程，它可以帮助企业实现战略目标，并提高企业的运营效率和竞争力。
通过绩效管理，企业可以对各项经营活动进行监控和评估，及时发现问题并采取措施进行调整和改进，以确保企业能够实现预期的战略目标。
绩效管理的目标包括：1.确保战略目标的实现：绩效管理应与企业的战略目标相一致，通过设定清晰的绩效指标和标准，对企业的各项活动进行评估和管理，以确保战略目标的实现。
2.提高绩效：通过制定科学的激励机制，激发员工积极性和创造力，提高企业的生产效率和质量，从而实现绩效的持续改进。
3.促进员工发展：通过对员工绩效的评估和激励，可以帮助员工发现自身的不足之处，从而提高个人的工作能力和专业素质，实现员工的个人发展和企业的发展相统一。
三、企业战略目标与绩效管理的关系企业战略目标与绩效管理是紧密相连的，二者相互影响与推动，共同促进企业的发展。
战略目标的设定为绩效管理提供了明确的方向和目标，在绩效管理中，企业可以通过设置绩效指标和标准，对战略目标的实现进行评估和管理，从而推动企业向目标迈进。
同时，绩效管理也对企业战略目标的实现起到了重要的支持作用。
通过对绩效的监控和评估，可以及时发现问题，并采取相应的纠正措施，以确保战略目标的实现。
绩效管理5个经典案例第一个故事:唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中,飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞,为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去.于是，师傅问孙悟空,“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞.”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好,也对了，给你一把伞。
"八戒一看，心理暗喜:“啊哈，这么简单，我也行。
”于是,摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了.这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中，飞机又出现了故障,同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家,先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日.”师傅说：“好，给你一把。
" 又问沙僧,“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的,答对了。
”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞."点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力,另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100％，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己●员工能感受到激励●员工有了参与目标设定的机会●员工有了阐述观点和抱怨的机会●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反馈●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队计划及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。
案例：从企业战略到绩效管理关键词：企业战略绩效管理
在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。
怎么办？
绩效管理失灵，企业发展受阻
Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。
公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。
但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。
但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。
目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。
尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。
虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。
可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？
本案例中，Y公司面临的实际管理问题很多，让公司主要管理者抓不到头绪。
实际上在Y公司战略已经明确的情况下，构建管理体系是当务之急。
而这其中最基础、最关键，也是难度最大的就是人力资源管理体系中的绩效管理体系。
因为该公司面临的很多问题归根到底是人的问题，为什么业务增长没有达到预期的速度，且公司也不敢将增长速度放得过快，是因为员工工作中的失误和错误导致的风险太大，而这些失误和错误又是因为合格的销售人员流失很快，而留下的销售人员有的也整天吵着要加工资等等。
可见这一切其实都源于企业没有一套完善的绩效管理机制，目前的绩效管理流于形式，基本上都是主观评价，缺少客观量化指标，且考核周期过长，和实际工作脱节，起不到提升业绩的目的，更不用说激励员工发挥工作的主动性了。
解决问题须从公司战略入手
面对以上情况，显然，Y公司应该尽快着手建立适合本企业的绩效管理体系，但具体该如何操作呢？
现在人力资源业界有一种说法：不管公司的战略如何，只要建立一套完美、标准的绩效管理体系，就可以使公司得到健康发展。
这种说法的危险就类似于医生不管病人的实际病情和身体条件，一律采取同样的治疗方法。
其实，不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。
首先，Y公司已有了自己的发展思路，可将其梳理为明确的企业战略。
进一步依据公司的战略和业务单元的竞争战略确立公司的人力资源战略，进而确定为实现公司战略目标服务的绩效管理战略。
由案例可知，Y公司目前的战略方向是通过在汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，不断降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势。
在找到公司的战略需要与人力资源现状和将来要求之间的差距后，Y公司就可以建立自己的人力资源战略，其中包括绩效管理战略。
针对Y公司目前的管理现状，其绩效管理需要回答以下问题：
1.考核主体和客体如何选择？是直接上级考核还是上级的上级也参与考核，或者360度考核？目前的Y公司各层级管理者基本管理经验和技能都比较薄弱，而董事长又比较强势，因此比较适合采用多层级的考核方式，也就是说员工本人评价后，直接上级评价，隔级上级再评价，而隔级上级的评价是否客观可以由董事长来监督，这有助于减少直接上级因为怕得罪员工而当老好人，不敢给员工较低评价的现象。
2.考核周期怎样确定？不同层级的员工是执行月度考核、季度考核还是年度考核？针对目前Y公司的情况，年度考核时间过长，对员工起不到反馈和激励作用。
由于公司业务量大，资金周转快，对基层以月度考核为周期比较合理；但因高层的许多业绩指标是要通过较长时间才能衡量出来的，所以高层的考核周期要相对长些，比如季度、年度。
3.考核指标如何设定？Y公司对不同层级的员工考核的内容应有所不同，比如对基层员工由于行业特点，都是作业型岗位，需要将客观性指标考核与行为指标考核相结合，或者是客观性指标和态度类指标结合的考核。
这样便于管理者平衡实际工作中出现的多做多错的现象；对中层、高层及重要岗位，除了更多的考核客观性指标之外，还要加入对素质和能力的考核。
这也是解决公司没有人才或者培养不出人才的问题，但对素质和能力的考核周期要拉长，至少半年考核一次，因为素质和能力在短时间内是较难改变的。
4.绩效评价结果如何利用？对Y公司来说，绩效考核结果最重要的应用是要与薪酬挂钩。
针对其各部门团队作业这个较为明显的特点，在计算薪酬时除了考虑个人考核结果，还应适当与团队业绩挂钩。
5.绩效考核管理部门的权限如何划分？目前来看，Y公司需要专门的部门来对绩效考核进行全面的监督，同时明确各个直线经理在考核中的职责和权限。
总之，绩效管理策略就是企业依据本公司战略在绩效管理的主客体、考核内容、考核周期、计算方式及与薪酬挂钩的方式和绩效管理权限等几方面做出的选择。
一图、一库、一卡、一单——建立绩效指标体系的四大工具
确立绩效管理的战略后，接着就要设定具体的绩效指标。
通常来说绩效指标来自三个方面：公司战略、岗位职责、临时任务目标等。
平衡记分卡是目前用得比较普遍的一种绩效管理工具，它可以很好地将公司战略分解到具体各部门的业绩指标。
但是具体到某个公司，因为行业特点不同，分解出的绩效指标也应不同。
汽车配件物流行业由于普遍存在赊销现象，财务资金压力较大，因此，销售回款率和库存积压率等业绩指标对公司的意义特别重大。
对于绩效指标分解可以通过建立一图、一库、一卡、一单等工具来实现。
一库：就是建立业绩指标库。
以岗位为单位，将该岗位常用绩效指标汇集成指标库，实际考核时，根据当期的实际需要，从指标库之中挑选部分指标进行考核，同时还要随时将新出现的绩效指标加入指标库中。
另外，还要对指标进行定期评价，评价哪些完成得好，哪些完成得不好，哪些指标需要调整等等，以便使得指标库越来越完善，越来越实用。
表1
为采购部经理的业绩指标库示例。
一图：是指建立指标分解图，用来明确分析指标是如何从公司的战略目标分解到各个岗位指标的。
指标图不仅可以清楚地显示上下级之间的指标分解关系，而且可以解决上级不分解指标而将指标直接向下级平移的问题。
下面以财务指标为例进行说明。
一卡：是指“业绩责任书”，也就是“业绩合同”，是上下级签署的业绩文件。
在考核期初的时候确定绩效指标，在考核期末的时候计算考核结果。
下面以某员工的业绩责任书为例加以说明。
一单：是指业绩指标跟踪单。
业绩指标明确之后，企业还将面临具体执行中指标完成的监督问题，这时可以使用“业绩指标跟踪单”，以便在指标完成不好时，由管理部门监督指标的完成。
跟踪单形式比较简单，如表3所示。
在解决了指标问题之后，企业还要关注绩效管理制度方面的问题，也就是绩效考核结果如何应用的问题。
有的企业采取考核结果和浮动工资直接挂钩的方法，也有的企业采用“强制分布”排名后得出最后结果再和薪酬挂钩的方法，还有的企业个人考核结果要和部门考核结果挂钩。
使用哪种方法需根据企业的实际情况而定。
比如当团队合作非常重要的时候，对团队和部门的考核比重就要加大。
实际上在物流企业的绩效管理中，还要重视对考核者的考核，即负责出具考核结果的上级是否公正客观，是否按流程要求完成了考核过程，这可以由人力资源部门进行考核。
实际案例中，Y公司在建立了规范的绩效管理体系和与之配套的薪酬管理体系后，效果显著，配件库存信息准确率大幅提高，公司基层员工的工作错误率明显下降，服务质量提升带来了客户满意度的增加，销售业绩不断攀升。
由于看到自己和团队的业绩不断提升，员工的士气也在绩效管理中也不断高涨，企业的人员流动率保持在合理的水平上，通过考核，企业也更清楚地识别出每个员工的发展方向和潜力，这使得后期的晋升和培训更加合理和科学。
关于Y公司建立绩效指标和流程的思路，对于其他企业来说也是可以借鉴的，但切忌照搬照抄，企业只有用心开发适合自己的绩效管理和薪酬管理体系，才能做好绩效管理和薪酬管理工作，最终达到提升公司业绩，实现公司战略的总目标。
