华润案例分析[精品文档]

行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

你一定听过“盲人摸象”的故事。

6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。

企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。

那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。

可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。

对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。

这种方法被称为“行动学习法”。

行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。

它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。

难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。

在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。

2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。

案例一：华润华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”。

1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。

华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。

经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越,已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,400亿港元，营业额达800亿港元。

华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。

华润在积极拓展业务的同时，倡导“培训”和“行动学习”，鼓励创新精神，提倡无边界沟通，追求卓越管理。

秉承“诚信”的经营理念，在“集团多元化，利润中心专业化”的战略定位下，华润的大部分资产都已纳入上市公司，借助资本市场发展壮大的同时，也接受市场和投资者的监督。

华润重视企业创造价值，努力践行企业公民责任，近年来每年纳税总额超过百亿元，累计对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐款捐物总值过亿元，通过实际行动，回馈社会。

秉承庄严的使命，华润以人为本，开放进取，努力实践与大众携手共创美好生活的企业承诺。

价值观业绩导向——华润追求业绩第一，要求业绩不仅包括经营指标，还包括团队建设成绩和培养人的能力，要能够创造新的生意模式或管理办法，要承担更多的社会责任。

依靠卓越的财务成就、优秀的专业团队、领先的管理模式、敬业的员工队伍，推动业绩不断增长，确保正确的发展方向。

人文精神——华润的行业选择、产品和服务，企业社会责任的履行，无不建立在“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的理念之中。

华润努力打造和谐企业，对内营造良好的环境。

团队建设——包容不同理念、发挥团队精神、倡导行动学习，推动组织发展。

创新求变——理念创新、制度创新、管理创新、技术创新，由此推动华润持续进步，基业常青。

发展历程1938年初，杨廉安按照周恩来的指示，到香港创办联和行(Liow&Co.)。

这堂课讲的是2000年初发生在天港华润啤酒公司的故事。

1999年，在天港市经营6年的一家澳大利亚啤酒公司因连年亏损，把他们这个啤酒厂卖给了华润啤酒公司。

作为华创的总经理，我主持了这个收购，并出任收购后改名为天港华润啤酒公司的第一任董事长。

华润为什么要收购这间亏损的啤酒公司？除了华润啤酒要做中国老大之外，更关键的是我们认为华润在管理中国啤酒生意上比澳大利亚人强，我们能够使这间工厂赚钱。

1993年，澳大利亚啤酒公司收购了这间前身为国营企业的啤酒厂后，立即从澳大利亚总部派来六名澳大利亚管理人员，接管了这间工厂除了工会主席之外的所有高层职位。

可六人中，只有总经理是一名能讲中国话的澳大利亚籍新加坡人，其他均是碧眼黄发讲英文的。

结果，这群从规则，法律和习惯与中国完全不同的商业环境中来的外国人，一下子陷入了“人民战争的汪洋大海”：在澳大利亚人管理下，这间啤酒厂花巨资建了个远远超过中国同行平均水平的豪华污水处理站；在公司连年亏损时，仍年年给工人长工资；为了与啤酒厂附近农民搞好关系，澳洲人不仅把啤酒厂酒糟独家便宜的卖给他们，而且还按日工资从他们中间常年请60人干本应记件的工作。

但这个作为天港市的唯一一间啤酒厂，在澳大利亚人管理的6年里，最高时期的市场占有率还不到20%。

然而，这六个名中国员工的工资和奖金。

在看不到出路的情况下，澳大利亚人做了生意人最明智的选择—少亏即多赚，他们撤出了天港，不玩了。

华润大连渤海啤酒厂是个同天港啤酒厂差不多规模的工厂，在面对同一城市的大连啤酒厂的强大竞争下，在比天港小一半的市场里，华润大连渤海却能赚4千万元。

在收购的调查过程中，我们发现天港啤酒厂的主要问题是“水土不服”和“洋大锅饭”。

因此我们决定，华润接手后必须对它进行大力整顿。

收购快完成了，派谁去接手天港啤酒厂？这是我很头疼的事。

因为华润啤酒高速扩张，从1993年创建，到1999年已连续收购7间啤酒厂。

收购一个，就要改造一个；因为，前身都是国营企业，只收不改，无疑是肉包子打狗。

超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。

华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。

2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。

大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。

华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。

华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。

以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。

华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。

包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。

以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。

华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。

华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。

借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。

6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。

华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。

因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。

华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。

6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。

二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。

将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。

主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。

公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。

这一做法已在多家单位实行。

另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。

这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。

企业危机公关案例分析——华润万家“假肉包子”之信任危机处理侯开贵2011608005 2015年11月4日，法制晚报曝光东直门华润万家超市所售包子掺杂“假肉”，而且掺“假肉”包子标签并未告知有假肉，也未标明厂家、保质期等信息。

据报道，华润万家包子供应商加工食品生产车间卫生环境极其恶劣，在半个多月的暗访期间，记者发现了面点房频现老鼠、工人身着工作服进出厕所、套餐便当包装盒随地乱丢、未消毒就徒手加工食品等现象。

11月5日，华润万家方面回应称，已进行核查且下架封存，“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”。

笔者认为，华润万家此番做出的回应简单粗暴，态度不够诚恳，其回应内容显得职责模糊，有推诿供应商之嫌，而且也缺乏其作为中国商超零售企业大佬的公关专业性，具体表现在如下四个方面。

首先，华润万家所售包子掺假肉，标签信息不充分，根据《中华人民共和国食品安全法》要求，对散装食品无要求标出“成分或者配料表”。

据了解，华润万家超市进货的包子标有“ 大豆蛋白”，这意味着超市方面该为此次风波承担责任，供应商在“早产”标签、卫生安全等问题上担责任。

由此可见，华润万家责任疏忽明显，但其给出的说法却是“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”，好像华润万家在此次事件中并无什么过失，而且仿佛还是受害者。

这样的回应简单粗暴，明显是在推诿责任给供应商，缺乏基本的企业危机公关所应采取的诚恳认错道歉的态度和姿态。

第二，华润万家对于此次危机的实际操作处理显得过于随意简单，其所有处理只是简单的“对相关商品进行核查且下架封存”，这样一刀切的做法明显是在糊弄消费者和客户。

笔者认为，事件发生后，华润万家首先应该做的是展开彻底的调查，弄清楚具体到底是哪个部门哪些人的责任，问题出现在哪个环节，并且其调查和确定责任部门及责任人的过程和处理结果都应对消费者和客户保持全程的公开透明，只有这样才能最大程度地挽回消费者和客户的信任。

而且，华润万家即使做不到对所有遭受欺骗损失的消费者给予补偿，也要表明自己的补偿态度，拿出应有的补偿措施。

8月中旬，连续的阴雨天让位于上海中山北路的华源集团总部大楼——华源世界广场笼罩在朦胧的雾气中，使人看不清前面的路通向何方。

在华源世界广场一层大厅的楼层分布指示牌上，华源集团的战略部、机电进出口部、中国华源生命产业有限公司、上海华源生命科学研究开发有限公司等名字已经被抹去，只是痕迹仍依稀可辨。

拥有80%负债率的华源集团在资金链断裂后，由华润操刀重组，历经两年半时间，这家拥有572亿元资产，并拥有纺织、医药、机械板块的央企，如今已经被拆分得七零八落。

在80%的企业被拍卖还债，还有一家上市公司面临退市的情况下，华润这家被国资委赋予打造纺织和医药平台使命的央企，如今已视华源为“鸡肋”。

这起当年被寄予厚望的央企之间最大的整合案，最终收获的可能只是被重组方的一个个“碎片”。

华润“出局”，张杰“轮回”2008年7月2日，上海医药（600849.SH）、中西医药（600084.SH）发布公告，称两公司控股股东上药集团于日前接到实际控制人上海市国资委下发的一纸“批复”，决定将上海工业投资(集团)有限公司、上海华谊(集团)公司分别持有的上药集团各30%国有股权无偿划转给上海上实(集团)有限公司（简称上实集团）。

至此，上实集团将持有上药集团60%股份，华源集团依旧持有上药集团40%股份（目前仍被冻结）。

这一股权变动表面上看来，只是上海市国资委把上药集团的股权在旗下的国有独资公司间“倒了一下手”，但其背后的意图十分明显，即依托上实集团旗下的上实医药（600067.SH）来整合上海的医药产业。

当年华润入主华源，最看重的就是华源一南（上海医药集团）一北（北京医药集团）两大医药平台。

事实上，这两块股权资产也是华源最为优质的资产。

如今，两大医药平台已去其一。

对华润而言，“打造央企医药平台”的愿望如流水落花，势难挽回。

这一点，从人事上的变动亦早见端倪。

2008年1月24日，国务院国资委宣布张杰调任中国恒天集团公司任副董事长，结束了其在华源集团两年多的总裁生涯。

超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。

华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。

2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。

大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。

华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。

华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。

以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。

华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。

包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。

以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。

华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。

华润集团资产重组案例分析华润集团是中国境内最大的综合性企业集团之一，主要以钢铁、石油、化工、医药、矿产、建筑材料、基础设施建设等领域为主，产业链涵盖从原材料采购到产品销售的经营模式，业务运营遍及全球各主要市场，是一家具有广泛国际运营能力和营运模式的国际化企业。

2017年，华润集团为进一步实施其资产重组计划，完成其重组交易，把资产划入相应的子公司，改变了从原材料采购到产品销售的经营模式。

此次重组案例分为两个阶段，依次完成。

首先，是资产整合，对组织内核心资源进行整合。

华润集团在此阶段主要把各个子公司的资产和人力资源进行综合整合，把组织架构重新调整，并明确各个子公司的运行范围，构建其未来的发展框架，实现了资产的综合有效利用。

接着，是运营优化，实现企业发展的突破。

在这一阶段，华润集团进一步实施可持续发展的战略，增强资产的现金流，同时通过提高公司规模效益，优化企业结构，实现华润集团的可持续发展。

最后是财务优化，以实现整体财务绩效。

在此阶段，华润集团把资本结构优化、内部资金管理有效化作为重点，重组业务模式，削减财务成本，低延迟、聚焦现金流，实现财务优化。

此次华润集团资产重组的主要目的在于整合企业的资源，加快其全球布局，提高企业的整体竞争力和综合效益。

通过对企业运行情况的分析，把原有的经营模式有组织的改变，实现了企业的变革，打开了海外市场，并在一定程度上推动了企业的发展空间和发展动力。

此外，在重组过程中，华润集团还考虑了资产重组中风险及控制，以及资产重组对市场、客户等方面的影响等问题，实现了对于企业资产重组的完美化管理，推动企业的可持续发展。

总的来看，华润集团资产重组案例是一个伟大的成功案例，不仅是华润集团又一次实现了资产重组，更是整个企业形态转型过程中的一次里程碑式的事件，从而推动华润集团在全球布局和实现可持续发展方面取得了一定的成果。

华润集团资产重组案例分析
荷花湖资产重组案例分析
荷花湖资产重组案例是指荷花湖集团于2016年完成的一次资产重组，重组方案是将集团核心产业（如港口、贸易、酒店等）分拆成5家子公司的模式。

该重组案旨在使荷花湖集团更加竞争，更加集中、精细处置资产，整合核心资源，以此来实现公司的长期发展。

这一重组的具体实施方案是：荷花湖集团下属的五家周边商业运营企业（上海普慧旅游发展有限公司、深圳市荷湖控股有限公司、重庆渝荷湖控股有限公司、深圳市荷湖建设发展有限公司和江苏荷湖海洋开发投资有限公司），将向荷花湖集团注入股东，以股份的形式获取荷花湖集团以及各子公司的实际控制权。

该次资产重组后，助力荷花湖集团继续深化整体发展战略规划，例如在贸易、港口、物流和资本市场等领域进行综合实力提升；把握非核心资产的控制权，通过资本操作将其交易至市场更加有效；实施精细化管理后，强化公司实体社会组织，优化管理结构，提升企业核心竞争力和核心能力。

这次重组案例的实施不仅有助于提高荷花湖集团的发展水平，同时也有助于将公司发展的触觉改变，充分表达传统行业的创新精神，使新型智慧经济发挥更大的作用，取得更加卓越的成绩。

华润集团的财务管理理论案例分析-—-----—-101554249“华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。

它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景,在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头,稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团,我们习惯地称之为多元化控股企业。

多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持,实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题.立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组,并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略,以此确保多元化控股下的专业化经营.在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家,占集团绝大部分资产,其他资产也正在整合上市过程之中.随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。

控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。

一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多.由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业,表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业,甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。

集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。