PMC精益思想五步骤

精益推行的五个步骤与四个原则
▪消除质量检测环节和返工现象；▪消除零件不必要的移动；
▪消灭库存；
▪合理安排生产计划；
▪减少生产准备时间；
▪消除停机时间；▪提高劳动利用率。

值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。

但是，企业只要坚定不移走精益之路，不断地实现管理各个方面的转变，这就是丰田一直倡导的持续改善的缘由。

2推行精益的四个原则
除了传统企业向精益企业转变需要一定的时间外，推行精益的理念也会随着时间的推移产生动摇，如何能够使企业维持这种改善力。

这里有四个文化原则供大家参考。

这四个原则强调：一个组织的目的，企业的领导者，如何对待他们的员工以及组织是如何看待持续改善的。

以问题的形式来展现，它们分别是：
1、你是否对于你的业务有一个明确的目的？
2、你是否拥有精益领导人？
3、你的业务理念是否建立在尊重人的基础上？
4、你是否拥有一个真正的、功能不断完善的过程？
通过精益推行的五个步骤与这四个原则，企业能够真正的实行持续改善这个贯穿于整个企业运营的目标。

届时，将推动这企业不断地发展，营造良好的企业文化让企业获得更大的收益。

精益生产实‎施成功的五‎个步骤精益生产的‎研究者总结‎出精益生产‎实施成功的‎五个步骤：(1) 从样板线（model‎line）开始(2) 画出价值流‎程图（value‎strea‎m mappi‎n g）(3) 开展价值流‎程图指导下‎的持续改进‎研讨会(4) 营造支持精‎益生产的企‎业文化(5) 推广到整个‎公司下面就结合‎上面的五个‎步骤，阐述如何实‎施对传统生‎产方式的改‎造。

（一）选择要改进‎的关键流程‎精益生产方‎式不是一蹴‎而就的，它强调持续‎的改进。

首先应该先‎选择关键的‎流程，力争把它建‎立成一条样‎板线。

（二）画出价值流‎程图价值流程图‎是一种用来‎描述物流和‎信息流的方‎法。

在价值流程‎图中，方框代表各‎生产工艺，三角框代表‎各个工艺之‎间的在制品‎库存，各种图标表‎示不同的物‎流和信息流‎，连接信息系‎统和生产工‎艺之间的折‎线表示信息‎系统正在为‎该生产工艺‎进行排序等‎等。

在绘制完目‎前状态的价‎值流程图后‎，可以描绘出‎一个精益远‎景图(Futur‎e Lean Visio‎n)。

在这个过程‎中，更多的图标‎用来表示连‎续的流程，各种类型的‎拉动系统，均衡生产以‎及缩短工装‎更换时间，生产周期被‎细分为增值‎时间和非增‎值时间。

（三）开展持续改‎进研讨会精益远景图‎必须付诸实‎施，否则规划得‎再巧妙的图‎表也只是废‎纸一张。

实施计划中‎包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责‎（Who），并且在实施‎过程中设立‎评审节点。

这样，全体员工都‎参与到全员‎生产性维护‎系统中。

在价值流程‎图、精益远景图‎的指导下，流程上的各‎个独立的改‎善项目被赋‎予了新的意‎义，使员工十分‎明确实施该‎项目的意义‎。

持续改进生‎产流程的方‎法主要有以‎下几种：(1)消除质量检‎测环节和返‎工现象如果产品质‎量从产品的‎设计方案开‎始，一直到整个‎产品从流水‎线上制造出‎来，其中每一个环节‎的质量都能‎做到百分百‎的保证，那么质量检‎测和返工的‎现象自然而‎然就成了多‎余之举。

精益PMC需理顺的管理过程精益PMC需理顺的管理过程1、接单：接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

2、物料请购：MC接到审核后的订单，首先应核对BOM，然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

3、物料异常：供应商来料不良IQC应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采、分选、重工、返修、批退处理，并且及时与采购确认来料交期。

当处理紧急物料时，MC应提前通知IQC并要求物料来料时品管需在最短时间内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

4、设计变更物料：接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。

若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。

有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购确认供应商的交期。

若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。

若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。

若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

5、紧急物料：当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购紧急回复，MC将最终交期知会相关部门。

若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。

MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

6、订单变更：接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。

对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后。

7、生产进度：根据物料交期提前与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

PMC精益生产重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动PMC精益生产（Production Management Control）是一种基于精益思想的生产管理方法，旨在通过消除生产流程中一切不能增加价值的活动来提高生产效率和质量。

该方法起源于日本的丰田生产系统，后来被广泛应用于各个行业，包括制造业、服务业等。

PMC精益生产的核心理念是通过减少浪费，提高生产效率。

浪费是指在生产过程中不增加价值的活动，如等待、运输、库存积压等。

PMC精益生产通过精确分析生产流程，并采取一系列的改进措施，使得生产过程更加高效。

下面将详细介绍PMC精益生产的重点措施。

1.流程分析和价值流图：PMC精益生产首先对生产流程进行分析，找出各个环节的流程，并制作出价值流图。

价值流图能够直观地展示整个生产流程，标识出生产过程中的浪费，为后续的改进提供基础。

2.5S方法：5S是一种用于组织和管理工作场所的方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。

通过实施5S方法，可以降低浪费，提高工作效率和质量。

整理和整顿可以优化工作场所，使得物品更加有序；清扫和清洁可以保持工作场所的整洁，并提高员工的工作积极性；素养则是指员工的自我修养和自我管理。

3.SMED（快速换模）：SMED是指在生产过程中实现快速换模。

传统的换模过程通常需要很长的时间，浪费了大量的生产时间。

通过精益的改进，可以将换模时间大幅缩短，从而提高生产效率。

快速换模的关键是在准备工作，事先准备好所需的工具和材料，并使换模过程更加简单化。

4. Jidoka（自动化）：Jidoka是指在生产过程中实现自动化。

通过引入自动化设备和技术，可以降低人为因素的干预，提高生产效率和质量。

自动化可以迅速检测生产中的问题，并立即停机，以避免生产缺陷的扩大。

通过Jidoka，工人可以将更多的时间和精力放在价值创造的活动上。

5. Kaizen（持续改进）：Kaizen是指不断的改进和优化。

在PMC精益生产中，持续改进是一个重要的环节。

精益PMC流程优化什么是精益PMC？精益生产是指通过优化生产流程、消除浪费，提高生产效率和品质，从而让企业在市场上具有更好的竞争力。

而PMC（生产物流控制）是指在生产过程中对物料、信息和流程进行控制和管理的系统。

因此，精益PMC是通过精益思想优化生产流程，建立高效、协调的生产物流控制体系，从而促进管理的创新，提高生产效率和质量。

为什么需要精益PMC？随着全球市场的逐步扩大和竞争的日益激烈，各企业必须在最短时间内生产高质量的产品，以满足客户的需求。

虽然大部分企业都采用了一系列的生产管理流程，但是在实际应用中，这些流程却常常存在各种问题，如供应不稳定、生产线浪费、产能低下等问题，这些问题直接影响了企业的生产效率和市场竞争力。

因此，需要通过精益思想去优化PMC流程，提升管理效能，降低管理成本以及提高生产效率和质量。

精益思想在PMC中的应用价值流分析价值流分析是精益思想在PMC中最常用的工具之一，它主要通过识别不必要的工序和浪费,去优化生产流程以提高生产的效率和质量。

在PMC中，我们一般需要通过以下步骤来实施价值流分析：•识别当前生产流程中的价值流程和浪费流程；•制定改进计划，通过消除不必要的工序和流程浪费来提高生产效率；•基于新的流程来设计独特的控制系统，并增强生产的可管理性。

5S管理5S管理是精益思想的另外一个核心概念，它包括整理、整顿、清洁、清扫和纪律化，旨在通过保持生产车间的整洁和有序，提高生产效率和质量，并使得生产工作更加安全和人性化。

在PMC中，5S管理的实施可以带来以下好处：•帮助提高生产车间的组织和效率；•形成良好的工作习惯并提高员工素质；•降低生产成本和缩短生产周期。

产能评估在PMC中，产能评估是一种基于实时数据的生产计划和管理系统。

它可以跟踪实际生产情况和数据，以便于进行实际增长预测和持续改进。

一般来说，实施产能评估的步骤包括：•评估当前生产能力和资源分配；•总结生产的数据，并确定生产线的瓶颈；•制定适当的生产计划和排程，以提高生产效率和提高产品质量。

PMC的工作流程及职能第一篇：PMC 的工作流程及职能简述PMC 的工作流程及职能------------------有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC 代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。

主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。

C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

PMC工作思路第一篇：PMC工作思路PMC工作思路PMC工作要想做好，必须要以客户需求为指导中心，就要从产品的下单开始一直到合格产品发送到客户手中为止，中间的每个环节都需要进行控制，如何做到各个环节都能得到有效的控制，我觉得可以从以下几个方面做起一、制定计划排程操作规范（初稿已拟好）根据目前掌握的生产各机台产能情况及所有开具的订单所排出的每天《瓦楞机排程》和《纸箱计划排程》都予以公示告知销售部，并将后续1周之内的各机台产能情况表也进行公布，让跟单员在开单时都有当天所开订单的交期感念能及时回复客户。

二、做好基础数据的收集工作做好车间各个机台产能的数据收集工作（已在收集中）1、产能是回复客户交期的最重要依据，产能是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，计算出在一天内总共能生产出多少产品的能力。

而目前生产提供的产能与现实存在有一定的出入，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能做出准确的排程。

2、统计产能以实测为主，各机台在生产各种订单的实际时间进行登记（印刷机已经开始）并分析，做到每个订单在不同机台生产所需时间，这里要考虑人员不同熟练程度的情况，模切、装订的用人针对不同产品进行现场测算（已经在测算）。

3、把常规产品的订单用时在开具随工单进行标注在排程时能提取该数据（需要系统支持应该可以做到）。

三、定单分类应按交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。

我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。

但是在订单比较多时经常会出现无法满足客户的情况发生，在这时订单分类就变的非常有必要，客户的重要性要进行分个先后，这个工作主要靠业务人员从客户采购那里多了解订单的信息由销售部进行分类并及时与客户协商。

四、产能平衡原则1、做出每个工序的日计划排程（印刷开槽、模切、成型工序）2、避免出现瓶颈工序，在订单安排时要充分考虑订单结构，掌握好印刷与后道工序的平衡，保障内部物流的畅通，还有模切工序的生产效率限制，当然批量大的订单可以考虑委托外协加工。

PMC 运作流程解说因素:订单计划物料计划生产指令物流控制成品产出(完成)目标:是对公司生产过程所需要的各种原材料、燃料、辅料等物资的采购、供应、保管、节约、使用等所进行的计划、组织和控制,保证公司生产的正常运行,促进成本的降低,并关心生产,了解生产,千方百计做到及时,齐备地按生产所需的品种、规格、数量、质量、保证供应各种物资;在物料供应的同时,经常检查用料情况,监督和促进生产部门按计划规定的数量和使用方向,合理地、节约地使用物资.操作过程:一、步骤一: 根据订单成交通知或销售计划,针对客户所提出对产品的要求及条件,以订单要求的完成(交货)时间.(客户的要求及条件:产品品种、型号、质量、数量、交货时间、以及其它附属要求).二、步骤二: 在此过程中,我们就作出公司内部环境分析,生产能力分析,分析生产能力与物资之间的平衡,测算其物资对生产的保证程度.开始进行编制生产计划,生产计划编排原理是以公司生产能力权衡客户订单要求交货期时间顺延的产物.确定某订单的生产时间,完成时间,交货时间,备料时间,要求齐料上拉时间.三、步骤三: 根据生产计划上要求之某订单(O/C)的ISSOD DATE发出备料通知,要求仓库根据通知核对库存,按套料单配发备料,若有短缺仓库及将套料UPDA后即出卖买P/O配合,运用HPMRP系统自动生成欠料报表.又或根据生产计划的要求时间发出备料计划,然后核对库存,若有短缺,即出买卖P/O配合,也就是将备料计划提交采购部,要求在计划开拉前三天齐料上拉.四、步骤四: 在提交采购计划后,即要求采购部回复返货期,应跟踪其准确性及其时间性,能否保证开拉前齐料.若不能保证开拉前齐料又或到发料上拉仍欠物料而不能正常生产时,若再不能解决,即要求更改排期以配合生产及上报制造部解决,再把此计划的后计划能否提前生产;又或后计划有否此计划所欠的相同物料,执行挪用生产;类似问题以此类推.五、步骤五: 然后针对齐料情况,负责对各生产线或其它指定的工作点,分配工作任务单,决定完成工作任务单次序,投入计划任务,检查计划在系统中的进行情况,监督计划与实际的偏差实施生产进度管理,分析并了解计划与实际之间发生的差异及其原因.(此状况可由车间生产日报表上反映出来).六、步骤六: 资料跃进．对工程部出的ECN更改情况,进而根据ECN更改日期及其发布条件判定其适用性,若ECN理性物料,应核对库存量是否满足,不足则通知采购返货应产.对于工程部的ECN更改情况,有如下五种情况:1.所有未完成及已完成产品均需按ECN作更正,可称完全更改.2.由此ECN日期起,在下次发套料时须按ECN更改,可称PAKT更改(即发套料时更改).3.所有未完成之商品均需作ECN更改,可称实时更改.4.仓库旧货用完后即按ECN更改,可称清仓实时更改．5.由此O/C开始或特定O/C作ECN更改,可称O/C更改(由此计划型号开始或特定计划型号作ECN更改)七、步骤七: 对于物料生产急用,而对应的套料缺料,则可以从其它套料中(有相应的物料且生产日期前后之分)挪用此料生产.若由PE部或生产线所争出的加退单,PMC收到后,首先审核其准确性及仓库的库存数是否满足其加料量,必要时即通知采购部返货以保证生产运作正常.注释:一、生产任务与物资的平衡:就是测算物资对生产任务的保证程度.生产计划安排的产品品种、规格质量、数量、交货期,都必须有相应物资的品种、规格、质量、数量、供应期来保证.根据生产任务确定各种物资的需要量,根据公司的规模、性质、管理水平等条件确定各种物资储备定额,核算储备定额,编制物资申请、采购、供应计划,并落实措施.二、生产控制:就是按生产计划的要求,组织生产作业计划的实施,全面地掌握公司的生产情况,了解计划与实际之间发生差异及原因,及时调整生产进度,调配劳动力,合理地利用生产设备,控制物料供应和储存,其任务不仅要保证生产过程中物流的畅通,同时还要保证信息的畅通;因为只有保证生产信息的有效传递和反馈,才能及时发现问题,分析原因,采取措施,有效地解决问题.三、生产能力:是在合理的技术组织条件下,公司在一定时期内可能生产的合格产品的最大产值.1. 影响生产力的因素:A.产品的品种,技术复杂程度及生产组织方式.B.生产设备和生产面积的数量,生产率及有效利用率.C.劳动者掌握的科学技术水平和技能的熟悉程度.D.公司所能适用的物质资源的数量,包括原材料,能源和资金等,往往直接限制着公司生产能力的发展.E.公司经营管理水平.四、提前期标准:是指制品(零部件、半成品)在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间.五、生产作业计划工作涉及的因素:1.落实生产计划生产作业计划在空间上,要把计划中规定的生产任务,细分到车间、工段、班组、设备和个人;在时间上要把生产计划细分到月、旬、日、轮班、小时;在计划单位上,要把成台(套)产品细分为零件、组件和工序.2.合理组织生产过程就是把生产过程中的物流、信息流、资金流合理地组织协调起来,争取用最少的投入获得最大的产出.3.实现均衡生产一方面必须按照计划规定的品种、质量、数量和交货期均衡地出产产品;另一方面,要求公司内部各环节做到有节奏地工作,消除前松后紧,突击赶工现象.4.控制通过各种生产信息的反馈,检查和发现实际与偏差,并及时采取措施使生产过程恢复正常状态.PMC部(生管/物控)组织架构、岗位职责及考核办法(一)PMC部（生管／物控）组织架构图(二)PC部(生管)工作职责1、密切同销售公司的联系和沟通,严格依照销售部订单及成品库存状况编排生产计划,保证按需交货和库存合理.2、对内销新产品组织相关部门进行评审，以保证产品顺利生产．3、建立《电子/电声产品产销存日报表》制度,有效地控制产品订购、生产计划下达及成品入库的急/缓程度,保证产品订购、生产计划的及时性和合理性.4、不断加强同开发部的沟通,并根据开发部门的要求,给予全力配合,保证开发工作的顺利进行.5、急生产之所急,积极协助车间解决生产及物料等方面的问题,最大限度地保证生产的顺利进行和产品交付.6、对《车间生产进度日报表》进行严格审核，准确地掌握和控制车间的生产进度，并根据计划完成情况进行合理调度，使车间投入/产出保证平衡.7、加强同销售公司及外经部的沟通,逐步完善生产计划及交货期确认程序,杜绝盲目生产.8、健全出口产品生产及交货的确认程序,使香港公司准确地掌握出口产品生产进度及生产状况,便于香港公司准确地安排船期.9、加强同相关部门的沟通和合作,凡事以公司利益为重,始终从顾全大局出发,公平、公正地协调和处理相关工作事务.10、宏扬公司的企业文化和团队精神,增强公司的凝聚力.11、严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好生产进度、生产工时的控制工作.12、遵守公司的各项规章制度,全面贯彻落实公司的质量方针政策,推动ISO9000质量体系的正常运行.（三）MC(物控)部工作职责1、依据备料计划所列产品规格型号,严格审核BOM单的准确性及工程部理性单的有效期,并仔细核对各种物料的现有库存量及未交货订单,严禁错订、重订、漏订物料.2、在备料过程中，始终把消耗库存呆料作为首要工作，并积极与开发、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉,并详细做好《呆料利用统计表》.3、配合相关部门严格控制呆料的再生,对再生呆料需做好《呆料再生统计表》,注明再生原因,并及时上报高层领导.4、根据《生产工具/辅料消耗配备表》以及实际使用状况在每月25日前把下月的生产辅料,工具维修通用件等常用材料做好下月度采购计划并跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料(含工具、辅料)要及时补充库存量.5、依据生产计划编排的各产品生产日期,跟催采购在生产前两天催货回库.若因其它方面原因不能按时回库的,应在生产前一天报告生管部,以便生管部及时调整生产计划.6、加强与车间、开发部及工程部的沟通,充分了解物料使用状况,对于因物料不良而可能给生产造成困扰的,应及时知会相关部门.7、跟踪物料回库状况,应做到对当天的回库物料非常清楚,做好物料回库记录,跟进IQC检验和入库进度,急料及时通知车间领料,并明确区分各种物料的上线先后,对于生产急需而又不合格的物料应及时联系相关部门作相应的处理.8、对不合格物料,严格按照《物料入库、验收、进货控制程序》操作,最大限度地保证车间的生产顺利.9、监督仓库对物料的收、发、储存、保管等工作,并基本了解当前仓存物料状况,做到能随时向相关人员提供仓存物料信息.10、认真、详细地做好物料损耗记录,编制月度及年度《物料损耗情况统计表》,监督各车间物料使用状况,切实反映物料损耗情况.11、加强同相关部门的沟通和合作,凡事以公司利益为重,始终从顾全大局出发,公平、公正地协调和处理相关工作事务.12、维护ERP系统资料的准确性,及时、正确地地输入、输出相关单据.13、宏扬公司的企业文化和团队精神,增强公司的凝聚力.14、严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好各项物料控制工作.15、遵守公司的各项规章制度,全面贯彻落实公司的质量方针政策,推动ISO9000质量体系的正常运行.(四)PMC部(生管/物控)人员岗位职责(1) PMC部(生管/物控)主管工作职责1、根据外销、内销及OEM订单,编制备料计划及生产计划.2、对内销新产品订单组织相关部门进行评审.3、对本部门资源进行合理调配,力求获取最大效益.4、组织本部门职员进行岗位业务知识的培训,不断提高员工的素质和业务水平,并不定期进行指导和考核.5、组织进行物料需求的分析、计算、对物料的请购、库存量及车间的损耗量严格审核和控制.6、合理计划和调度车间生产,监控车间生产进度,使上、下工序车间投入、产出均衡.7、加强同采购部的合作,使物料订购、回库及时、齐套.8、协调各部门的生产及物流工作,保证生产顺利进行.9、加强与销售部门的沟通,按时、按质、按量满足销售需求.10、维护和推动ERP系统的正常运行,并不断完善.11、上传下达,保持公司高层、中层与基层之间信息传递及时、准确.12、严格执行公司的质量方针和政策,推动ISO9000体系的正常运行.13、全面贯彻和落实公司的各项规章制度,严以律己,作好表率作用.(2) PMC部主管助理工作职责<1>、协助主管开展生产计划、物料计划控制工作.<2>、分工负责维护本部门ERP系统板块的正常运行,并不断完善.<3>、分管部门人员ERP方面的操作培训和指导工作.<4>、兼任电声计划员,负责编制、跟踪电声生产计划.<5>、主管不在时,替代负责PMC部全面工作.(3) 物控组长工作职责<1>、协助主管组织物控员进行物料的分析、计算.<2>、协助主管组织物控员进行物料存量控制的分析与制定.<3>、组织物料进度跟踪工作,汇总物料情况并及时通报相关部门.<4>、做好所分管的物料控制管理工作.<5>、督促物控员正确操作ERP系统.<6>、部门间一般性事务的沟通、协调.<7>、物控部文件的收发、归类.<8>、营销部配件的供应跟踪.(4) 物控员工作职责<1>、做好所分管物料的分析与计算工作.<2>、物料的请购.<3>、物料进度的跟催.<4>、物料使用的控制与统计.<5>、准确、及时地将相关数据输入、输出ERP系统<6>、存量控制的分析与制定.<7>、与相关部门之间的事务沟通协调.(5) 计划员(电子、电声)工作职责<1>、整理内外销订单,编制生产备料计划(即生产计划更改通知)和出口订单跟踪表.<2>、联络工程部门完善相关资料,督促物控部门尽早申购物料.<3>、负责编制生产周计划和临时生产计划.<4>、负责将生产计划(即生产制令)输入ERP系统.<5>、生产计划、出口订单产品的物料进度、生产进度的跟踪与督促.<6>、生产计划未能按期完成的原因分析及相应调整措施的提出.<7>、其它与生产计划相关的临时工作.(6) 统计文员工作职责<1>、生产进度的跟踪与统计(主要工作).<2>、内外销订单完成情况的跟踪与统计.<3>、各种统计数据的分析,统计图表的绘制.<4>、各生产车间、各部门所需贴纸的打印.<5>、PMC部与其它部门的信息传递工作.<6>、其它与生产统计相关的临时工作.主要报表: A、生产日、周、月报表B、出口产品交货情况周报表C、内销产品生产周计划交货时间安排表D、电子、电声产品产销存日报表E、其它有关生产计划、物料计划的表期(7) ERP文员工作职责<1>、协助维护ERP系统的正常运行,及时发现、及时处理或汇报系统运行中的异常情况.<2>、协助主管重点监控ERP系统中PMC部相关的模块的运行情况.<3>、负责调整更正ERP系统中错误的资料、单据.<4>、负责ERP系统中物料编码管理工作.<5>、负责PMC部文件的归类、保管与分发.<6>、负责输入工程部门提供的工程资料(BOM单、ECN更改单等).<7>、其它与ERP相关的临时工作.(五) PMC部(生管/物控)人员考核办法(1) 岗位绩效考核表<1>优秀:85分以上<2>良好:70分~84分<3>一般:60分~69分<4>差:60分以下物控员日常工作要领1. 物料跟踪A.依据生产计划编排的各产品生产日期,跟催采购在生产前两天催货回库.若因其它方面原因不能按时回库的,应在生产前一天报主管,以便采取对策.B.加强与车间、PE部及工程部的沟通,充分了解物料状况,对于因物料不良而给生产可能造成困扰的,应及时知会相关部门并上报部门主管.C.跟踪物料回库状况,应做到对当天的回库物料非常清楚,并编制《原材料回库状况日报表》,跟进IQC检验和入库进度,急料及时通知车间领料,并明确区分各种物料的上线先后,对于生产急需而又不合格的物料应及时上报主管,以便及时作相应的处理.D.对不合格并被判为退货的及车间挑选后退货的应及时跟催采购退回供货商,并明确要求再次返货日期,对需本公司加工的物料,及时通知PMC下加工计划并跟进.E.对于被判为让步接收的物料,应及时办理《特采审批表》,以便仓库及时入库.F.物控员在签客户送货单时,必须将采购订单与送货单仔细核对,经确认无误后方可签名.G.基本了解当前仓存物料状况,做到能随时向相关人员提供仓存物料信息.2. 备料A.依据备料计划所列产品规格型号,严格审核BOM单的准确性及工程部更改单的有效期.B.仔细核对各种物料的现有库存量及未交货订单,严禁错订、重订、漏订物料.C.对能被代用的物料,应在备料单的备注栏中加以注明并扣除相应数量.D.及时追踪和严格审核采购订单,对下错订单及重复下单的应及时知会相关采购员纠正.E.对于生产辅料及计划外物料的请购,应根据《辅料消耗配备表》以及实际使用状况编制《物料采购计划申请表》或《请购单》并注明原因及要求,跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料要及时补充订单.F.在备料过程中,应把消耗库存呆料作为首要工作,并积极与工程、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉.G.每月25日前把下月的生产辅料、工具、维修通用件等常用材料做好下月度采购计划.3. 发料、退料、报废及补料控制A.依据产品生产日期及生产批量打印发料单,并严格审核,以防止多料、漏料、错料.B.对需代用的物料,应于生产前两天办好《物料代用确认书》,并跟踪物料使用状况,发现问题及时解决或向相关人员报告.C.对ECN更改的物料,应及时补发或收回相应物料,对多发需退仓的物料,应跟催车间在两天内退回仓库.D.对没有一次性发齐的物料,应作好详细记录,以便控制以后的发料数量.E.认真审核车间退料单,判定是否需退料,并作好记录,作为补料及核算损耗率的依据.F.依据报废单所列各物料的型号规格、数量、再核对实际需用量及仓存数量,以确定是否需补充订料.G.严格审核补料单所列物料的规格、型号、数量、补料原因,再核对退坏料单、报废单等相关单据,经确认无误后可准予补料,对车间遗失物料需补料的,该补料单需经该部门经理签字并附带《赔偿领料单》方可准予补料.H.认真、详细做好物料损耗记录,监督各车间物料正常使用情况,切实反映物料损耗情况.I.严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好各项物料控制工作.物控员培训计划课程(一): 备料(物料申购工作)1>备料计划产品的资料的检查2>利用ERP系统进行材料需求分析的原理(1)ERP中的术语对应解释(2)ERP系统中材料需求分析运算原理(3)特别注意事项3>按需求申购物料的原理、步骤和注意事项(1) 原理公式(2) 操作步骤4>确定物料申购数量为考虑的其它因素(1) 一般原则(2) 减少订购量的情况(3)增加订购量的情况5>其它注意事项课程(二): 物料跟踪工作(申购、采购、催回)课程(三): 物料使用控制1> 发料(适用范围: 正式生产计划套料)2> 领料(适用范围: 工程维修用料、未列入BOM单的生产用料、补料)3> 紧急放行(适用范围: 生产、工程急用,但物料进仓手续不齐全)4> 物料退仓、报废、补领5>补领注意事项6>损耗情况的统计课程(四): 订单生产型物料存量控制的方法与步骤1> 存量控制方法总表2> 与存量控制相关的术语及其意义(1) 物料的ABC分类法(2) 常备与非常备物料(3) 安全库存量的定义与计算3> 复仓法(大批量少批次自购法)控制步骤4> 安全库存调节法的控制步骤5> 按单订购法物控员日常工作细则(一)备料:(物料申购工作)1> 对照备料计划(即生产计划更改通知)产品的型号、规格,检查计算机BOM单和工程更改ECN单,有疑问及时联系相关部门确认、更改.2> 利用ERP系统进行材料需求分析,汇总后转出进行整理.注意ERP系统中的术语和数量关系(1)ERP中的术语对应解释A: 凈需求: 即理论申购量B: 毛需求: 即BOM标准用量C: 最大可受订量: 即可用库存量D: 库存量: 即现有库存计算机帐数量E: 在途量: 即采购订单未交数量F: 在制量: 即制令未完半成品数量G: 未发量: 即制令未发材料数量(2)ERP系统中材料需求分析运算原理A: 凈需求=毛需求-最大可受订量(理论申购量)=(BOM单标准用量)-(可用库存量)B: 最大可受订量(可用库存)=现有库存+在途量-未发量-安全库存量+其它因素(3) 特别注意事项:A: 在途量在ERP系统中计算机只抓取到已打出订单未回库材料数量,但实际备料时要的在途量是所有可回库数量,包括已有申购单但暂未输入正式订单的物料数量.即: 在途量=可回库量=(订单未交量+已申购暂未订出量)B:未发量在ERP系统中计算机中抓取到已有制令(生产计划)的未发材料,但实际备料时要考虑的未发量是所有的要发料数量,包括已有备料计划最终会投产但暂时未安排正式计划(制令)的物料数量.即: 未发量=需发物料量(制令未发量+已备料暂未投产量)3> 按需求申购物为的原理、步骤和注意事项(1)原理公式A: 总公式: 理论申购量=BOM单标准用量-可用库存量B: 公式一: 理论申购量=BOM单标准用量+安全库存量-现有库存-前期超计划订购量C: 公式二: 理论申购量=BOM单标准用量+安全库存量+制令未发量+已备料未投产量-订单未交量-已申购未订出量-现有库存量(2)操作步骤:A: 利用公式一: 先从计算机中转出BOM单标准用量、现有库存、安全库存量再计算机协助算出理论申购量素确定实际申购量()☆注意: 前期超计划订购量要作好记录B: 利用公式二: 先从计算机中转出BOM单标准用量、安全库存量、制令未发量、订单未交量、现有库存量再手工输入已备料未投产量、已申购未订出量考虑其它因素确定实际申购量☆注意:4> 确定物料申购数量时要考虑的其它因素(1)原则上严格按生产周计划或备料计划申购物料,订料时可根据具体物料的实际损耗情况多订购约3%~5%(2)满足下列情况之一者,需减少物料订购量A: 库存有物料,或有未完成的采购订单B: 物料数量大(可以分批订购、分批到货、分批使用)(3)满足下列情况之一者,需增加物料订购量A: 大部分物料损耗量大,或来料一贯合格率低,可根据实际情况适当增加订购量作物料周转用.B: 通用物料经常被开发部、工程部、维修部挪用的,可根据实际情况适当增加订购量.C: 部份物料因包装、价格、运输等问题而需增加订购量的,由采购部提供最少订购量报高层领导批准,物控员根据经高层批准的物料最少订购量填写申购单.D: 部份通用物料须准备安全库存的,由物控部提出安全库存量交高层领导批准,物控员根据经高层批准的安全库存量进行订购.5> 其它注意事项:(1)订料时要仔细核对各种物料的库存量、订单未交量、制令未发量等,前期超计划订购的数量要作好记录,严禁错订、重订、漏订物料.(2)需外发加工的物料要联系采购确定外发时间,及时打印托外加工单,并督促仓库、采购尽早发外,按期回货.(3)客户提供的物料需在订料的同时另列清单联络相关部门,平时要分型号整理此类特殊物料.(4)对于采购周期特长的物料,除需准备一定数量的安全库存量外,另需注意在收到确定订单后第一时间订出,平时要分型号罗列,事理此类特殊物料.(5)对能被代用的物料,应在申购计划中注明并扣除相应数量,并及时办理《物料代用确认书》(6)对于生产辅料及计划外物料的请购,应根据《辅料消耗配备表》以及实际使用状况编制《物料采购计划申请表》或《请购单》并注明原因及要求,跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料要及时补充订购.(7)在备料过程中,应把消耗库存呆料作为首要工作,要积极与工程、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉.(二) 物料跟踪工作1> 在物料订购和回库过程中,若收到工程更改通知ECN单,要特别注意核对ECN的生效时间,并及时确定相应在库物料和已订购待回库物料的处理办法,有疑问要与工程、采购等相关部门联络,同时检查和纠正前期备料中可能发生的错订和漏订.2> 及时追踪并严格审核采购订单,对下错订单及重复下单的应及时知会相关采购员纠正.3> 正式计划下达后,要再次检查前期备料申购计划的准确性,若有错误及时纠正,以保障计划的顺利实行.4> 根据正式计划生产日期的先后,跟踪采购在物料上线前两天催货回库,若因故不能按期回库,应在上线前一天知会计划员并上报主管,以便采取相应措施.任何时候都要准确掌握各车间生产的实际进度,了解各车间的物料需求情况,明确回库物料的轻重缓急,基本清楚当前物料库存状况,能随时提供准确的仓存信息.5> 跟踪回库物料的数量、质量状况,对送货单物料做好登记和追踪(1)仔细核对供货商的送货单与公司的采购订单,确认无误方可签名(2)紧急物料要在送货单上注明,并督促IQC优先检验(3)特急物料初步判定合格后即办理紧急放行,并督促仓库立即发料(4)合格物料根据上线的时间先后及时通知使用部门领料(5)不合格物料分类处理:被判为让步接收的,及时办理《特采审批表》;被判为挑选的要督促IQC组织挑选;被判为返工的,及时跟进计划员安排临时加工计划(6)不合格被判为退货的物料和挑选后的不合格品要跟催采购联系退回供货商,并明确要求再次回货时间。

掌握好此PMC方法，工厂管理无难事！关注我们，开启精益变革之旅！一主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：（1）通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。

（2）PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。

（3）车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二生管六大组合拳1、日计划日计划实施的五重控制：①日计划制定控制：主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。

根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。

（前期PMC 需要和生产部门共同商议确定。

）工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。

（例如前控制开料，后控制包装出货。

）②日计划的确认控制：日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。

与生产部门现场确认。

③日计划的下达控制：日计划应下达到生产部最小管理岗位。

机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。

组装线的，要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组看板明确各班组日生产任务。

④日计划执行过程控制：PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。

PMC 部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。

⑤日计划执行结果控制(考核控制)：稽查部对日计划的达成结果进行问责。

生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。

（横向控制）PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。

⑥日计划总结：日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确定性。

物料和异常已解决的确定性。

生产任务能够完成的确定性。

没有完成考核的确定性。

（确定性是日计划的核心）2、日备料①备料过程中的几个实操动作：生产单下达。

如果正确的确定价值是精益思想的基本观点，识别价值流是精益思想的准备和入门的话，那么"流动Flow'和"拉动Pull'则是实现精益思想的中坚。

精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地"流动'。

"价值流'本身的含义就是"流动'的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，例如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应流动起来的价值。

精益生产将所有的停滞作为企业的浪费，号召所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争。

斗争的最有力工具就是"单元生产'。

本田企业的一家摩托车组装厂成功地运用单元生产实现了流动。

在生产现场我们看到，每一辆摩托车这都处于被加工状态。

甚至在组装工作结束以后，摩托车也不像一般企业那样运进成品仓库，而是由最终检验人员直接把摩托车开进了运输车，然后很快就运走了。

第四步拉动"拉动'就是按客户的需求设计投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。

实行拉动以后，用户或制造的下游就像在超市的货架上一样取得他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。

拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了生产周期。

拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

流动和拉动将使产品开发实际减少50%，交货周期缩短了75%，生产周期缩短90%，这对传统的改善来说简直是个奇迹。

第五步尽善尽美奇迹的出现是由于上述四个原则相互作用的结果。

改进的结果必然是价值流动速度显著地加快。

这样就必须不断地用价值流分析方法找出更为隐藏的浪费，作进一步的改进。

精益生产管理3大特征，5大步骤、7大浪费
一、精益生产管理3大特征：
这3个特征有助于我们快速了解精益生产管理的内涵，也对如何推行精益生产管理也有一定的参考价值。

1、拉动式生产
2、消除浪费
3、自働化
二、精益生产管理5个步骤：
我们要如何以精益五步骤落地精益生产管理呢？彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。

1、定义/识别价值
2、识别价值流
3、流动
4、拉动
5、尽善尽美
三、精益生产管理7大浪费：
七大浪费的总结，可以让工作人员有针对性地快速消除生产现场的浪费，从而让生产过程更加有价值、更加顺畅：
1、搬运的浪费
2、动作的浪费
3、加工的浪费
4、不良的浪费
5、等待的浪费
6、制造过多的浪费
7、库存的浪费。

精益生产实施成功的五个步骤精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：(1) 从样板线（model line）开始(2) 画出价值流程图（value stream mapping）(3) 开展价值流程图指导下的持续改进研讨会(4) 营造支持精益生产的企业文化(5) 推广到整个公司下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。

（一）选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。

首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

（二）画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。

在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。

在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。

在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

（三）开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。

实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。

这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下几种：(1)消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。

因此，必须把“出错保护＂（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

PMC计划排产五步法
基于自我认知是发展的前提这一规律，PMC通过领导力发展五步法ACCAA模型：领导力评估、自我认知、PMC促动、觉察反思、行动改善等五个步骤，以PMC人才胜任力测评系统为基础，让管理者在PMC领导力测评报告的基础上，通过团体解读和一对一PMC反馈，实现自我认知、觉察反思、行动改善，最终达成领导力发展和人格成长。

ACCAA领导力PMC的独特价值如下：
•通过PMC领导力测评洞察冰山底层人格特质；
•通过自我认知了解未知的自己；
•通过PMC寻找人格背后的底层原因；
•在PMC辅助下觉察自我，寻找认知顿悟；
•制定行为改善计划，实现人格成长、心智成熟。