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组织与人力资源诊断报告[可修改版ppt]

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某公司人力资源评估及诊断报告(PPT40页)

某公司人力资源评估及诊断报告(PPT40页)

学历分布图
大学 44%
专科 38%
硕士研究生 2%
专科以下 16%
职称结构图
中级 47%
高级 16%
无职称 7%
初级 30%
从业经验
3-5年 52%
6年以上 5%
1-2年 43%
三级主管学历及职称结构欠不足， 专业素质不强，从业经验也欠缺。
职能部门人员老化
年龄结构图 39%
41%
10%
10%
25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上
厂龄结构
45岁以上 76%
4% 0-5年
20% 6-10年 10年以上
工龄结构图
47% 40%
11% 2%
5年以下 6-10年 11-20年 20年以上
二级主管大多处于中壮年，工作年 限很长，是从江钻基层提拔起来的 干部，倾向于按过去模式办事；
中层管理人员半数上岗时间较短
学历分布图
大学 45%
硕士研究 生 11%
• 储备后备队伍是当前之需；
知识素质偏低
学历分布图
高中以 下19%
硕士 大学 1% 16%
高中 19%
中专 18%
专科 27%
从业经验
10年以 上 8%
1年以 下2%
1-2年 39%
职称结构图
初级 32%
无职称 34%
中级 23%
高级 11%
江钻员工教育背景偏低，将 是江钻未来发展的最大问题
6-10年 38%
专科以下 11%
从业经验
专科 33%
6-10年 2%
10年以 上9%
3-5年 38%
1-2年 51%
职称结构图

人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件

人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
3、业务部门收入常常低于职 能部门，影响业务部门工作 积极性
6
力资源管理尚处在初级阶段 （事务处理），为实现其战略 目标，急需建立一套科学、完 善的人力资源管理体系 搭建人力资源架构，建立管理模式，完善
人力资源管理体系：
留人
识人
选人
• 识人为基础的工作分析系统 • 选人为先导的招聘选拔系统 • 用人为核心配置和使用系统 • 育人为动力的培训开发系统 • 留人为目的考核与薪酬系统
人力资源规 划
招聘
3、部分重要岗位年龄结构老化； 4、人才梯队及人才储备未建立。
员工关 系管理
能力 充分
和 性
战略
发 挥
极 积 工员
培训
薪酬
考核
• 处于较低级阶
段，缺乏系统
科学的考核体

系，缺乏量化
指标，不完善。
1、没有科学的考核体系作为 绩效工资分配的依据。
1、公司最重要的安 全教育培训未形成系 统计划，实施无强有 力执行人；其它需求 类培训无从谈起；
•人力资源规划
•招聘
战
•培训和发展
略
•绩效考核与评价
实
•薪酬与激励
现
•员工关系管理
4、领导者的风格和经验
人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展战略、组织结构的状况，配备员
工。人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现。
人力资源诊断报告(汇报版)
合理的岗位设 置和人员安排
进行工作分析，科学设定岗位
根据岗位要求选用人才
工作
岗位
人员
不当的岗位设 置和人员安排
人浮于事
岗位设置不能适应工作的需要在 很大程度上造成了“人浮于事“ 的现象

《组织诊断报告》课件

《组织诊断报告》课件

组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速 ，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工， 对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点 ：多头领导，权责关系不明确，可能 导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点 ：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必 要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间 。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技 术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行 性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率 、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力 支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法 律法规、行业标准和内部 政策，是否存在合规风险 。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户 满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高 自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保 优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问 题、优化资源配置、提高组织效能和 实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成 为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手 段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组 织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组 织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、 诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。

人力资源管理诊断与建议报告(ppt 134页)

人力资源管理诊断与建议报告(ppt 134页)

问题呈现
综述 总部 印制板公司 显示器公司 覆铜板公司 仪器公司
导读
根源探究
解决方案
21.11.2019PAGE 21
招聘工作不规范和职权错位，不能满足公司用人需求
招聘管理基础薄弱
招聘计划限于专 业、学历、人数
非工人招聘面试 由公司领导承担
人力资源 管理部门 职能未能 充分发挥
招聘计划审核凭 印象
•“在印制板，是高学历，而 不是高能力”
•“我们老员工，工资要封 顶，晋升几乎不可能……”
•“领导连一句肯定的话也没 有，干的很没劲”
•“优秀员工选举效果很好， 可是也有‘排队’现象”
晋升机会：职称评定
•虽然存在技术职称和管理 系列，但是由于对员工入 厂时的学历过于重视，缺 少对员工后期技能的考虑， 员工很难在职称上有所发 展，很难由此获得激励
收入低，比印制板公司工 人还低
考核缺乏标准，总结流于
形式，都是多说好的，象 原因
征性的提点不足，会写的 人可能占便宜，不公平 薪酬体系不能调动员工积 极性，干多少差不多，干 活差不多，拿的却不一样， 不公平 什么样的人会晋升？不知 道标准！
人力资源管理制度 缺乏
招聘管理制度 培训管理制度 考核管理制度 薪酬管理制度 职业发展管理制度
考核管理不规范，流于形式，无法达到评价和提高个人能力，为激 励提供依据从而提高公司业绩的目的
资料来源：访谈总结与资料分析
21.11.2019PAGE 11
问题呈现
综述 总部 印制板公司 显示器公司 覆铜板公司 仪器公司
导读
根源探究
解决方案
21.11.2019PAGE 12
招聘：速度慢，无法满足用人部门需求

《组织诊断报告》PPT课件

《组织诊断报告》PPT课件

•a
•e
• a指工作成熟度较高，但心理成熟度
低的全体工人；
命令型
授权型 •f
•b指工作成熟度高但心理成熟度不够的 专业技术人员(25%) ；
•c指心理成熟度高但工作成熟度不够的
专业技术人员(17%)
•d指心理成熟度很高，但工作成熟度不
低 高
够的中高层管理人员(45%)；
•e指工作成熟度和心理成熟度都很高的
• 员工成熟度：是指个人对自 己的直接行为负责任的意愿 和能力，包括工作成熟度和 心理成熟度。
• 工作成熟度是指一个人的知 识和技能。
• 心理成熟度是指一个人做事 的意愿和动机。
• 中高层管理人员：约55%的工作成熟度和心理成熟度都 很高，约45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。
• 专业技术人员：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高， 17%的心理成熟度高但工作成熟度不够，25%的工作成 熟度高但心理成熟度不够。
3.60%
14.30%
53.60%
28.60%
经常 偶尔 直接答复 说不清
集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。
ALLPKU——A置业组织诊断报 2002-8- 12
授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制 约了部门效率的发挥
工作
低
专业技术人员(58%)；
•f指工作成熟度和心理成熟度都很高的
领导方式生命周期模型
中高层管理人员。
ALLPKU——A置业组织诊断报 2002-8- 17
激励措施：力度不够
公司的激励措施是否足够 3.60%

公司人力资源诊断报告58页PPT

公司人力资源诊断报告58页PPT
有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
公司人力资源诊断报告 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。

人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件


01
引言
目的和背景
了解企业人力资源现 状，发现存在的问题 和不足
促进企业人力资源管 理水平的提升，推动 企业持续发展
为企业制定合理的人 力资源策略提供依据
汇报范围
人力资源规划
分析企业战略目标与人力资源规 划的匹配程度
招聘与配置
评估企业招聘渠道的有效性、员 工配置的合理性
培训与开发
了解企业员工培训体系的完善程 度、培训效果的评估
制定个性化的培训计划
根据员工的实际需求和发展方向，制 定个性化的培训计划，提高培训的针 对性和实效性。
丰富培训内容
除了专业技能培训外，还应包括团队 协作、沟通技巧、领导力等方面的培 训，促进员工的全面发展。
创新培训方式
采用线上学习、工作坊、外部讲座等 多种培训方式，激发员工的学习兴趣 和动力。
建立培训评估机制
员工关系管理
评估企业员工关系管理制度的完 善程度及实施效果
薪酬福利
探讨企业薪酬福利体系的竞争力 和激励作用
绩效管理
分析企业绩效管理制度的科学性、 公正性和激励作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
人力资源现状
员工数量和结构
员工总数和各部门员工数量分布
员工年龄、性别、学历等结构分 析
各部门员工数量与业务需求的匹 配程度
员工素质和能力
员工专业技能和知识水平评估 员工综合素质和能力评估
高绩效员工的特点和优秀案例分析
人力资源管理制度和流程
招聘、培训、绩情况
员工满意度调查和改进措施
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
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民品面临着市场上的激烈竞争，技术领先的差距正在不断缩 小，如何尽快地做大做强，是民品发展中必须要解决的问题
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变， 生存和发展 不是上级计 划任务的基 础，而是要 依靠自身的 实力去获取
机会
人才、分配机制等问题已经成为制约XX未来发展 的瓶颈
80% 71.6% 69.6%
60%
58.3% 57.4% 55.4% 48.5% 43.6% 36.3%
40%
30.4%
24.0%
20%
3.4%
0%
懂经营、懂管理的人才短缺 分配制度的合理性 缺乏市场意识 发展战略模糊，导致什么都做，资源分散，什么都做不好 部门设置不合理，内部协调成本过高，运营机制不适应外部环境的竞争要求 领导者决策水平 内部没有竞争机制 员工的观念陈旧 资金短缺 技术力量达不到要求 其他
分析阶段
访谈记录：99份；问卷调 查：回收209份，其中有 效问卷204份；调查问卷
报告：1份
撰写阶段
《调查问卷报告》 《组织与人力资源诊断报
告》
诊断报告汇报 汇报
诊断框架
总论
历史沿革 发展战略 问题呈现
科研机制
概述 价值导向 管理模式
组织结构
职能分析 岗位设置
人力资源
概述 薪酬激励 绩效考核 规划配置 招聘培训 职业生涯
61.8%
60%
50%
40%
28.4%
30%
20%
10%
3.9% 5.4%
0.5%
0%
只要有利于204 所的发展，我就 坚决支持 只要能增加我的 收入，我就坚决 支持 只要不影响我的 利益，我就支持
0 1998
总收入
近年来收入增长情况
1999
科研经费
2000
2001
2002
军品定货
民品销售
资料来源：财审处
•自1978年以来，XX共 获得各种科技成果600余 项，其中国家发明奖、 国家级科技进步奖和省 部级科技进步奖200余 项。 •近年来，在农药、医药、 精细化工、燃爆器材等 行业和领域相继开发出 大批高新技术和产品， 并成功组建了一批现代 高科技企业。 •随着国家加大对国防的 投入，XX的科研经费、 军品定货连年增长。
组织与人力资源诊 断报告
Copyright©1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 1
第1-3天 07/25-07/27
第4-8天 07/28-08/01
项目进程
第9-11天 08/02-08/04
第12-22天 08/05-08/15
资料来源：管理咨询调查问卷
但员工对于XX的发展前景还是比较乐观的
接近一半的员工对于XX的前景持乐观态度 20.6%
4.4%
46.6%
28.4%
乐观
不会有太大变化
不景气
说不清楚
大部分员工认为他的个人前途与XX的 前途密切相关
7% 1% 28%
密切相关 比较相关 不太相关 没什么关系
64%
120% 100%
80% 60% 40% 20%
0%
100%
44% 24% 28% 4%
职员
60%
28% 3% 9%
人员
资料来源：管理咨询调查问卷
31% 36%
28%
5%
技术人员
42% 28% 26% 4%
工人
乐观
不会有太大 变化
不景气
说不清楚
大多数员工都支持XX进行管理变革
70%
导读
总 论 科研机制 组织结构 人力资源
历史沿革 发展战略 问题呈现
经过五十多年的发展， XX已成为国内唯一的专业 火炸药研究所，为国防建设做出了杰出贡献
艰苦创业
稳步发展
●
改革奋进
●
●
1948
XX的 前身东 北军区 军工部 研究室 成立
●
1952
成立第 三研究
室
资料来源：《XX所史》
●
1957
第三研 究室搬 迁至西
安
● ●
1969
第三研 究室改 称为 204研 究所
1978
1984
与214 所合并
● ●
1994
军民品 分线， 加大民 品开发 力度
1998
加大机 构调整 力度
2002
分配制 度改革
2003
提出三 步走战 略构想 明确了 未来发 展方向
在军品的科研生产及民品的开发上，XX都取得了 极大的成就
15000 12000 9000 6000 3000
资料来源：管理咨询调查问卷
从内部看，XX的管理也暴露出了一些问题
80% 69.1% 66.2% 64.7% 61.8% 61.8% 60.8%
60%
49.0%
40%
49.0% 45.6% 41.7% 40.7%
20% 5.9%
0%
没有根据员工的个人发展需要和所里要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力 人浮于事，忙闲不均 有制度，没执行，存在人情关，管理更倾向于“人治” 分配制度不合理，存在“脑体倒挂”现象，挫伤了员工的积极性 部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任 缺乏淘汰机制，干好干坏一个样 骨干流失严重，影响204所的正常运转 对人的评价更看重他与领导的关系，而不是工作表现 领导层分工不合理，存在多头指挥现象，决策速度慢 官本位思想严重 存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题 其他
目前XX面临的竞争压力越来越大
环境变化
国家不再全包国防科研院所的生存和发展，下拨的事业费不 足以支持XX的日常运转，需要培养自我生存与发展的能力
国家对于国防建设的投入不断加大，但是仅靠国家直接计划 分配的项目是不够的，需要依靠自己的实力去竞标的项目越
来越多，这就对XX的科研力量提出了更高的要求
社会对高素质人才的争夺日趋激烈，人才的市场化流动已经 成为必然的趋势
第23-28天 08/16-08/21
第29天 08/22
资料搜集 内部研讨 访谈提纲
高层访谈 中干访谈 问卷设计 问卷发放
科研人员访谈 基层座谈会 问卷统计
高层交流 问卷分析 报告初稿成形
内部汇报 诊断报告形成
访谈阶段
高层访谈:9人次；中干及 科研人员访谈：90人次；
基层座谈会：80人次 共计：179人次
资料来源：管理咨询调查问卷
一些不良的行为和习惯还在限制着XX的发展
80% 64.7%
60% 40%
56.9%
52.9% 49.0% 46.6%
41.7%
36.3% 34.3% 30.4%
20%
2.0%
0%
处室设置过多，造成内部协调成本过高 缺乏为基层服务意识 缺乏有效考核 部门之间缺乏沟通交流，工作经常发生矛盾 不注重效率 人浮于事 人员素质不高 推卸责任 职能不清 其他