个人的人力资源管理系统诊断报告材料

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书2003年5月23日目录1.1人员组成描述及分析 ....................................................................1.2人员变动描述及分析 ....................................................................1.3人力资源管理问题综述 .................................................................2.人力资源管理职能诊断 ........................................................................2.1规划与招聘诊断...........................................................................2.2培训与发展诊断...........................................................................2.3薪酬诊断....................................................................................2.4考核激励诊断..............................................................................3.人力资源管理问题的总结及建议 ............................................................3.1问题总结....................................................................................3.2人力资源管理建议 ....................................................................... 附图一（招聘流程图）............................................................................ 附图二（培训流程图）............................................................................ 附图三（机关考核流程图）...................................................................... 附图四（分公司经理考核流程图） ............................................................山东省路桥集团有限公司人力资源诊断报告1.人力资源综合分析⏹全体员工年龄结构组成(表1、图1）表1从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。

人力资源管理的诊断分析报告Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】高薪为何留不住人才——关于B公司人力资源管理的诊断分析案例：Ｂ公司是一家日化产品生产企业。

几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。

每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。

就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。

这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。

这时，蒋总才感到问题有些严重。

因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。

在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。

然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？分析：人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。

而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。

去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。

成立了专门小组去调查追究。

而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。

Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。

这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

公司2015年度人力资源诊断分析报告2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。

一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。

从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。

（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。

1.数据分析。

以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。

2.基层调研。

注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。

二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。

人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表（二）素质结构1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。

具体结构如下：（1）学历结构：截至2015年底，职工114人中研究生学历2人，占比1.75%；大学本科36人，占比31.57%；大学专科47人，占比41.22%；中等职业教育12人，占比10.52%；高中学历5人，占比4.38%；初中及以下12人，占比10.52%。

具体学历结构情况见下表：表2：职工学历结构情况表（2）专业技术资格结构：同上。

人力资源管理诊断报告人力资源管理现状诊断报告目录一、前言1二、诊断调研方法、样本结构11、调研方法12、调研内容13、样本选择1三、管理问题分析2（一）战略落实（执行）问题2（二）企业文化建设问题3（三）招聘管理问题4（四）培训管理问题6（五）绩效管理问题6（六）薪酬激励问题9（七）员工感受10（八）综合结论12四、管理诊断建议和对策12一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。

由于受时间、范围以及调研对象的影响，调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。

二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用。

⑴：⑵资料调研：对现有的人力资源管理文件资料进行了全面、系统的分析。

⑶2、3、样本选择1、战略目标分解不彻底、战略意图传递不到位目前，公司缺少的不是清晰的战略，而是对战略的分解到位和不折不扣地执行。

战略分解的过程，应该是充分沟通的过程——传递战略意图到公司每一个岗位，从而使每一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的，是如何在为公司创造价值的，从而增强其归属感和成就感；各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之间的衔接关系，做手头工作的时候，时刻不忘公司的战略意图，整个公司才能“上下同欲”，所以，战略分解的过程，不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程，在这个过程中，最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。

通过对公司战略和考核等资料的分析可以看出，目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗位，尤其是各分公司的基层岗位；战略意图传递过程中的沟通和培训被忽略。

2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密人力资源管理发展到现在，经历了几个阶段：由传统的人事管理到人力资源管理，由人力资源管理到战略性人力资源管理。

人力资源管理个人总结报告6篇人力资源管理个人总结报告 (1) 今年以来，人力资源管理工作在分公司领导的正确领导下，在上级业务主管部门具体指导和全部同志的共同努力下，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实党的xx大四中全会精神，以落实省公司人力资源管理工作要点精神为切入点，从改革、发展的大局出发，紧紧围绕市分公司总体工作思路，解放思想，更新观念，与时俱进，开拓进取，立足本职，服务全局，突出重点，逐步深化，狠抓落实，注重实效，较好地完成了～年各项工作任务，为企业经营服务和建设发展提供了人力资源保障，现将主要工作总结如下：一、进一步加强领导班子和干部队伍建设，努力建造一支适应市场竞争需求的经营管理者队伍。

(一)进一步加强领导班子和干部队伍建设，努力培养高素质的干部队伍。

1、加强领导班子及干部队伍组织、思想和作风建设、强化领导人员和干部队伍管理能力、决策水平、廉洁自律、拒腐防变，防止和克服干部队伍中出现的不正之风和～行为是整个干部队伍建设的关键。

今年以来，我们按照上级的布置和党委的安排在领导班子和干部队伍中广泛深入地开展了以实践“三个代表”重要思想和xx大四中全会精神为主要内容，以反腐倡廉，拒腐防变为重点的政治思想教育，使领导班子执政能力，决策水平及干部队伍政治思想素质建设和拒腐防变能力得到了进一步提高。

2、进一步加强干部队伍的业务知识学习和培训。

在认真学习思想政治理论的同时，组织干部开展业务培训，学习市场经济理论，现代科技知识，法律知识和其它业务知识，～年先后选派人，分别参加了上级举办行政人事、工商管理、安全生产、财务管理、设备维护等业务知识培训班，不断拓宽了干部的知识面，提高了业务技能和驾驭市场的能力。

(二)进一步完善对企业领导人员和管理干部考核制度，认真做好年度考核考评工作。

年度干部考核考评是落实干部队伍管理的一项重要内容，是加强干部队伍管理，全面客观、公正公平、准确评价每位干部，促进干部队伍建设的重要措施。

公司人力资源部管理提升自我诊断报告人力资源管理是企业发展与成功的关键因素。

为提升人力资源管理工作，我部根据集团公司、公司的工作目标、部门工作职责及年度工作任务，在对现有人力资源管理工作自我诊断基础上，找出了存在的主要问题，并提出了整改目标，具体报告如下：一、人事管理工作存在问题：为加强人事管理工作，公司出台了多项人事管理制度，并制定了相应操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如缺乏系统、全面、并与公司战略匹配的人力资源规划；人才队伍总量不足、素质不高、员工队伍年龄老化、知识结构不合理与企业发展矛盾日益突出；员工业绩考核评价体系不够健全，绩效考核及专业技术（技能）评聘工作开展不够到位；人力资源信息管理工作离集团公司要求还有差距。

整改目标：在认真梳理现有人力资源状况基础上逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和年度实施计划；盘活选人用人渠道，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高学历人才等多种方式来充实人才队伍；每年招收一定数量大中专毕业生作为后备人才储存；通过组织开展专业技术（技能）评定、聘任工作，加强专业技术人才队伍建设；建立和完善绩效管理机制，组织开展绩效考评工作及指导、督查工作；通过加强考核和完善考评机制，提高员工整体素质。

加强人力资源信息化管理及制度化建设工作。

二、劳动用工管理存在问题：随着劳动合同法等相关政策的出台，对劳动用工提出了更高要求。

我部在人员招用，劳动合同签订、终止、解除等方面都建立了相应制度和操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如在具体办理员工招收、录用和辞退、解除劳动合同等手续时在个别环节处理上还不够规范，存在潜在法律风险；因员工年龄老化、人员流失、人才引进少等原因，导致各单位因用工严重短缺，使用临时工现象较为普遍，存在较大用工风险，导致员工队伍不够稳定；同时，在现有职工队伍中存在考勤管理不够规范、员工劳动纪律松懈，以及存在隐性下岗及长期病事假人员等问题。

人力资源诊断报告标题：人力资源诊断报告报告摘要：本报告针对某公司的人力资源情况进行了全面诊断。

通过对公司人力资源管理的现状进行详细分析，发现了一些问题，并提出了相应的改进建议。

主要问题包括组织架构不合理、人才流失严重、绩效评估不公平等。

针对这些问题，本报告给出了一系列的解决方案，旨在提升公司的人力资源管理水平，推动企业的可持续发展。

1. 组织架构分析与优化建议：通过对公司目前的组织架构进行分析，发现其存在部门职能不明确、层级过多等问题。

建议进行组织架构的优化，明确各个部门的职能与责任，并减少层级，以提高工作效率和沟通效果。

2. 人才培养与留住策略：公司目前存在较高的人才流失率，对于核心人才的培养与留住存在不足。

建议公司加强员工培训与发展计划的制定，提升员工的专业技能和综合素质。

同时，建议制定一套激励措施，如薪酬激励制度和晋升机制，以提高员工的归属感和忠诚度。

3. 绩效管理与激励机制优化：公司目前的绩效评估方式存在不公平现象，导致员工的积极性不高。

建议建立科学、公正、透明的绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献，并制定相应的奖励和晋升机制，激励员工的工作积极性和创造力。

4. 招聘与选拔流程优化：公司目前的招聘与选拔流程繁琐，效率低下。

建议制定一套标准化的招聘与选拔流程，包括明确招聘需求、制定招聘计划、优化招聘渠道等，以提高招聘效率和质量，确保招聘到适合岗位的人才。

5. 建立健全员工福利制度：注重员工的福利待遇是留住人才的重要因素之一。

建议公司建立一套完善的员工福利制度，包括薪酬福利、假期福利、培训福利等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。

结论：通过本次人力资源诊断，发现了公司人力资源管理存在的问题，并提出了相应的改进建议。

只有不断优化人力资源管理，完善制度和流程，才能提高员工的满意度和忠诚度，为企业的可持续发展奠定良好的基础。

最后，建议公司将本报告的建议纳入日常管理中，给出明确的实施计划，并定期进行跟踪和评估，以确保改进措施的有效性。

人力资源分析报告(3篇)人力资源分析报告(3篇)人力资源分析报告1首先，非常感谢***管业公司给我提供了一个非常好的发展平台，也非常感谢***对我的信任，从我个人而言，我非常希望能借助公司为我提供的平台，能够更好的发挥我的强项，为公司的发展做出我自己力所能及的贡献.来到贵公司差不多有20天之余，在这近几天的时间里，我对公司也有了一个大概的了解，特别是在与同事和员工的交谈中，了解了很多有利于我以后工作的相关信息，下面就我目前所了解的情况和我以前的相关经验，对我公司的人力资源情况做出一个分析，以更为下一步的工作制定相关目标提供一个基础性的方向.本报告分为三大部分，第一部分分析***管业公司人力资源现状;第二部分着重分析***管业公司在人力资源管理方面存在的问题及相应的改善措施。

第三部门关于本部门人员重新调整的说明。

对于我个人的分析，公司如果认同，我将根据本汇报，制定我以后的工作计划并分节段进行实施.人力资源分析报告2工作上，我们势必会遇到不喜欢的人。

但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，又该如何呢?其实，你需要用理智来重新调整管理风格。

有一个事实，就是你不能让所有人都喜欢你，同时，你也不可能喜欢所有的人。

工作上，我们势必就会遇到我们不喜欢的人。

但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，那么你会如何呢?一个方法是让他们走人，但是如果他们证实了自己的价值，你就需要用理智来调整你的管理风格，你团队的生产力也因此有改变。

最近Richard Feloni分享了8种方法，帮助你甚至和你最讨厌的员工建立一种更好的工作关系。

接受一个事实，你不必和你所有的员工都是朋友。

明白业务和你个人生活的界限，在你和向你汇报的人之间保持一些情感距离是确实有帮助的。

正如斯坦福大学教授Robert Sutton告诉《哈佛商业评论》，"从一个绩效的角度，喜欢你所管理的人太多比较少喜欢他们的问题更大。

'一些摩擦甚至会让你的团队重新思考它的作用方式。

⼈⼒资源管理与组织管理诊断报告某加⼯制造业⼈⼒资源咨询⽅案⼈⼒资源管理与组织管理诊断报告⼀、调查问卷及分析通过提纲式BEI⾏为结构访谈和随机性相结合的访谈、标准化问卷调查、现场实地观察、查阅相关资料等⽅式对公司的⼈⼒资源管理体系进⾏了详细的了解，并在此基础上对公司的⼈⼒资源管理现状作出了初步判断。

调查问卷是专门为从被调查者那⾥获得重要主题的信息⽽设计的⼀组或⼀系列问题，是⽬前⼈⼒资源管理咨询诊断的最常⽤⽅式。

为了尽快摸清公司情况，本次管理诊断⾸先进⾏问卷调查。

调查对象是全体员⼯。

共发出问卷33份、收回31份，其中2份为⽆效问卷。

以下是调查问卷内容及结果统计与分析（以下统计结果忠员⼯存在多选、少选、不选的情况，问题选项基本⼀致的不在以下分析情况）:（⼀）⼈员结构基本情况从问卷结果来看，公司主要分为财务部、办公室、技术科、销售部和⽣产办五个部门，其中⽣产办含电装车间、结构车间、喷塑、仓库。

1、公司的⼈⼒资源结构现状截⽌2019年4⽉20⽇，公司现有员⼯40⼈，其中管理⼈员12⼈，占⽐30%；技术⼈员3⼈，占⽐7.5%；⼀线⽣产⼈员19⼈，占⽐47.5%；采购⼈员1⼈，占⽐2.5%。

销售⼈员10⼈，占⽐25%，辅业⼈员1⼈，占⽐2.5%。

⼈员表⾯结构基本合理，管理与员⼯⽐例为1：2，（制造密集型企业通常为3：7），但就公司⽬前的情况，管理层⼈员配置过于臃肿，存在⼀⼈多岗，职责不清等情况。

公司在岗⼈员结构如图1－1所⽰：2、员⼯年龄结构公司在岗员⼯平均年龄39岁。

说明整体员⼯年龄结构属于年富⼒强形，⼈均在公司服务期限均较长。

代表36岁－45岁的中龄员⼯与17岁－35岁的低龄员⼯占⽐相对持平，可以看出组织⼈员结构⽇趋⽼化，接收新知识、新技术的能⼒及创造性有限，对现代化的管理技术⼿段适应性不强。

具体在岗员⼯年龄结构如下图1-2所⽰：3、员⼯学历结构总体上看，公司员⼯整体⽂化⽔平层次偏低，初中中专及以下学历员⼯占⽐⾼达60%，⼤专以上学历⼈员仅有11⼈。

人力资源诊断报告人力资源是企业的重要资源之一，对企业的发展具有至关重要的作用。

为了让企业更加高效地利用和配置人力资源，人力资源诊断报告逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

下面将为大家详细介绍人力资源诊断报告及其案例。

人力资源诊断报告是一个对企业人力资源管理状况进行全面分析和诊断的工具，通过对企业的人力资源基础、流程、调配等方面的诊断，找出企业人力资源管理存在的问题和瓶颈，制定针对性的解决方案，从而推动企业向更高层次的管理水平转变。

以下是三个人力资源诊断报告的案例：案例一：A公司A公司是一家新兴的互联网公司，快速发展的业务带来了员工数量和多样性的迅速增长。

而企业人力资源管理基础薄弱，流程不规范，员工福利待遇和发展机会欠缺，在员工招聘和培训方面也存在问题。

通过人力资源诊断报告，发现了A公司的问题，并提出了完整的解决方案，如优化公司福利待遇制度，加强员工培训，建立完善的工作流程等，有效地提升了企业员工满意度和士气，推动了企业更加持续的发展。

案例二：B公司B公司是一家传统制造企业，企业规模庞大，但管理层次较低，企业发展速度缓慢。

经过人力资源诊断报告，发现B公司管理层次过低，员工晋升机制不合理，导致了人才流失和企业发展受限的问题。

基于这些问题，诊断团队提出了建设企业组织架构和流程体系、制定员工晋升和培养规划、引入优秀的企业文化等方案，帮助B公司重构了人力资源管理体系，缩短了员工晋升周期，保留了优秀的人才，提高了企业管理水平和生产效率。

案例三：C公司C公司是一家小型创业公司，人数不多，管理简单，但是员工信任度低，发展方向不明确。

经过人力资源诊断报告，发现C 公司缺乏明确的人力资源管理流程和标准，缺乏员工的参与和沟通，工作环境和福利待遇也不尽如人意。

针对这些问题，诊断团队提出了建立企业价值观、完善评估和奖励机制、建立员工交流和反馈机制等方案，这些措施较好地解决了员工参与不足和信任度低的问题，大大提高了企业的凝聚力和发展方向，为C公司培养了更多的人才。

人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问提出的解决方案。

第一节综述一、思路综述中首先分析了A公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二、主要内容新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上A公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足A公司发展的需要。

人员现状分析发现，A公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一起只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。

A公司人力资源管理的功能薄弱,以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。

A公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。