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组织行为学讲义-第7章群体行为的动力 2

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组织行为学第7章

组织行为学第7章
组织行为学第7章
二．影响群体凝聚力的因素 （1）群体的领导方式 （2）外部因素的影响 （3）群体内部的奖励方式 （4）班组的组合 （5）与外界隔离 （6）群体的绩效 （7）群体成员的相似性 （8）群体目标达成的程度 （9）群体成员的性别构成 （10）群体成员在一起的时间
组织行为学第7章
三．群体凝聚力的作用 （1）提高群体成员的工作满意度 （2）有助于群体和个人的成长和发展 （3）有助于群体成员的沟通 （4）正确的凝聚力引导提高群体的生产率P128
组织行为学第7章
非正式群体的几个主要特征： 1．自然发生 2．较强的凝聚力 3．独特的群体规范 4. 自然形成的领导人物 5. 信息沟通灵敏 6. 强烈的群体意识 7. 效率较高
组织行为学第7章
非正式群体的积极作用： 1．满足成员多方面的心里需求 2．成员间可以交流感情与思想 3．信息沟通的渠道 4. 实现组织目标
组织行为学第7章
非正式群体的消极作用： 1．容易产生抵制情绪 2．容易滋生自由主义 3．容易传播谣言和小道消息
组织行为学第7章
处理政治群体成员和非正式群体成员的关系： 1．支持和保护积极性的非正式群体 摄影协会、科研小组、球队 2．发挥非正式群体的积极作用，实现组织目标 3．改造消极型非正式群体 4.关注非正式群体核心人物
组织行为学第7章
前阶段
第一阶段： 形成
第二阶段： 震荡
第三阶段： 规范
第四阶段： 执行
第五阶段： 解体
组织行为学第7章
三．影响群体有效性的因素 （1）群体规模； （2）成员的构成： 任务型角色、 关系型角色、 自我中心型角色； （3）群体规范； （4）群体目标； （5）凝聚力； （6）地位 （7）外部环境； （8）群体结构：年龄、专业、知识、职称、智力、性格

组织行为学第七章群体行为与管理

组织行为学第七章群体行为与管理

第五节 群体决策
1、群体决策的优点和缺点
群体决策的优点 可以集思广益，博采众长，避免主观片面性，提高 决策的质量。 有利于调动更多人的积极性，有利于决策的贯彻执 行。 群体决策的缺点 浪费时间。 从众压力。 少数人控制。 责任不清
非正式群体的管理 存在有客观必然性，应做到“心中有数”：正视 并正确认识非正式群体：非正式群体了解其产生 的原因、背景、思想倾向、成员构成、领导核心、 行为目标及活动方式等。 区别对待不同类型的非正式群体:积极型—支持 与保护；中间型与消极型—积极引导；破—分化 瓦解 改造非正式群体应采取一定的方式方法 注意目标导向；注意感情联络；做好“头头”的 工作
群体规模与生产率的关系图示
人 均 效 率
n
图7-1 群体规模与人均效率之间的关系
人数
（3）群体规模与工作满意度的关系 群体的规模与工作满意度呈负相关。随着群体规模的扩大， 每个人受到关注及与其他人交流的机会减少，个人的归属感、 群体对个人的吸引力降低等因素使员工的满意度降低。 （4）群体规模与缺勤率的关系 国外对蓝领工人的研究表明，群体规模与缺勤率呈正相关， 但在白领管理人员的研究中没有发现二者之间的关系。 （5）群体规模与离职率的关系 国外研究表明，群体规模与离职率呈正比。
群体。
非正式群体的成因 心理因素：价值观、态度一致；兴趣、 爱好一致；性格、脾气相投或互补 环境因素：工作与生活方式因素：如同 一班组的人经常接触；共同的利害关系； 亲缘关系：如亲戚、同乡、同学、师徒、 上下级等。
非正式群体的特点 自发性。 浓厚的情绪色彩。 约定俗成的群体规范。 群体内部有灵敏的信息沟通渠道。 自然涌现的群体领袖。 非正式群体大多具有较强的内聚力和排他性, 非正式群体有较大的重叠性和相对的不稳定性。

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版

管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能

286549罗宾斯组织行为学第18版中文PPT第07章

286549罗宾斯组织行为学第18版中文PPT第07章

自我决定理论与目标设置理论（8/9）
图表 7 - 4 目标阶梯
自我决定理论与目标设置理论（9/9）
• 目标设置与道德 – 目标设置和道德之间的关系相当复杂：强调目标的实现可能要付 出什么代 价？ – 我们可能会放弃对任务的掌控，或者通过回避来使自己看起来不那么坏。 二者都会使我们倾向于做出不道德的选择。
✓ 注意过程。 ✓ 保持过程。 ✓ 动力复制过程。 ✓ 强化过程。
自我效能理论、强化理论与期望理论（6/8）
• 期望理论：我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果 及其吸引力的期望程度。
• 该理论主要关注三种关系： – 努力- 绩效关系。 – 绩效- 奖励关系。 – 奖励- 个人目标关系。
自我效能理论、强化理论与期望理论（3/8）
• 自我效能理论的启示 – 对管理者来说，最好的口头说服方式就是利用皮格马利翁效应。
✓ 自我实现预言的一种，即相信某事会成真，它就会真的实现。
– 培训项目往往会让员工通过反复练习和技能培养来提高他们的熟练度。
自我效能理论、强化理论与期望理论（4/8）
• 强化理论：个体的目标引导着他们的行动。 – 强化塑造行为。 – 行为是由环境导致的。
组织公平（1/5）
比率比较* OO IA < IB OO IA = IB OO IA > IB
*IOA
代表雇员，
O 代表相关人员。
IB
图表 7 - 7 公平理论
感知 由于报酬过低感到不公正
公正
由于报酬过高感到不公正
组织公平（2/5）
• 当员工感到不公正时，他们会采取以下六种行为中的一种： – 改变自己的投入。 – 改变自己的产出。 – 歪曲自我认知。 – 歪曲对他人的认知。 – 选择其他参照对象。 – 离开该领域。

组织行为学习题解答第7章

组织行为学习题解答第7章

第七章群体心理与群体行为思考题1.在群体中，如何加强对非正式群体的引导和利用？答：加强对非正式群体的引导和利用，对非正式群体进行有效的管理主要有以下三种途径：（1）管理者自觉加强与非正式群体的联系。

管理者应该深入到员工中去，了解他们的思想、工作和生活状况；了解非正式群体领袖的个性、能力及态度，做到心中有数，与非正式群体领袖积极沟通，必要时理解、参与和支持非正式群体的有益活动。

（2）运用舆论导向引导。

运用企业的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织的群体成员进行有目的、有计划的引导，循序渐进地使非正式群体成员的意见与企业的组织目标相一致。

此外，为非正式群体成员提供交流、沟通的机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会、旅游、聚餐等，让他们潜移默化地逐步接受企业的观点。

（3）区别对待不同类型的非正式群体。

针对不妨碍组织目标的群体比如说友谊型群体，可以将其纳入到管理中来，提高员工的情感承诺，增强组织支持感；针对可能妨碍组织目标的群体比如说利益型群体，首先要制定相应的制度，防止其对组织利益的侵害；其次要对非正式群体加以疏导利用，使其行为符合组织规范。

同时管理者要团结并发挥非正式群体领袖的作用，引导非正式群体目标与正式群体目标相一致；针对个别不利于组织目标的群体如破坏型群体，在说服引导无效后应采取措施予以拆散。

2.从众行为是怎样产生的？受哪些因素影响？答：（1）从众行为产生的原因主要有两点。

一是行为参照。

根据社会比较理论，在情景不确定的情况下，他人的行为最具有参照价值。

多数人一致的行为往往构成了一个最可靠的参照系统，人们根据这个参照系统做出自己的行为表现，这就是从众。

二是对偏离的恐惧。

个体偏离群体、标新立异的行为往往会受到群体的压力甚至遭受惩罚。

研究表明，群体总是喜欢和接受与群体一致的成员，厌恶、拒绝甚至制裁偏离群体的成员。

（2）影响因素主要有以下四个方面：①情景的确定性程度。

当情景越明朗的时候，个体越不容易从众。

当个体对标准答案越肯定时越倾向于坚持自己的意见，不服从集体的错误结论。

组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计

组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计


要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则


一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)


经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的

组织与组织设计
组织：


1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。

非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素

权变的组织设计观：

以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。

组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：

管理学]新组织行为学课件第7章群体心理与行为

管理学]新组织行为学课件第7章群体心理与行为

间断—平衡模型
Ｇersick(1988)在研究18个项目团队（问题解决型 团队），得出关于此类团队发展的间断平衡理论
对有明确截止日期的临时性群体的行为的描述
间断—平衡模型
观点：
（1）群体成员第一次会议决定群体的发展方向 （2）第一阶段的群体活动依惯性进行 （3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，此转变正好 发生在群体寿命周期的中间阶段 （4）转变之后，群体活动又会依惯性进行 （5）群体最后一次会议的特点是活动速度明显加快
小群体:天天见领导;大群体:1年才可能见1次
小型群体是群体行为学的研究重点
小群体特征：
1、目标一致，聚合力强。
2、小群体成员之间的交流是通 过语言、动作或符号等直接面对 面地进行。
3、小型群体成员能清楚意识到 其他成员的作用，并形成依赖关 系，有比较深刻的同属一群体的 感受。
小规模群体的应用：生产一线班组建设
请在以下10个项目中选择6项作为人类得以延续的种子。 1. 小学教师 2. 小学教师怀孕的妻子 3. 职业足球运动员 4. 12岁的少女 5. 外国游客 6. 优秀的警官 7. 年长的僧侣 8. 男流行歌手 9. 著名小说家 10. 慢性病住院者
3、加入群体的原因
安全需要：通过加入一个群体， 个体能减少独处时的不安全感。
前者适合复杂性、长期性、创造性的群体； 后者适合简单性、相似性、临时性的群体。
5、根据群体的开放程度划分
开放群体：成员来去自由，经常更换；地位和权力 不稳定
封闭群体：成员比较稳定；等级关系严明
长期规划----封闭群体； 开发新思想和新产品----开放群体
举例：高校新进老师避免近亲繁殖
人才
人才
人才

组织行为学群体行为

组织行为学群体行为

提高工作效率
01
积极的群体行为可以促进团队成员之间的协作和配合，从而提
高工作效率。
增强创新能力
02
具有创新精神的群体行为能够推动组织不断探索新的领域和机
会，从而提高组织绩效。
提升员工满意度
03
良好的群体行为能够增强员工的归属感和满意度，降低员工流
失率，从而有利于组织绩效的稳定和提高。
组织绩效对群体行为的影响
激励作用
良好的组织绩效可以激励团队成员更加努力地工作，从而形成积 极的群体行为。
导向作用
组织绩效的标准和目标可以为团队成员提供明确的导向，引导团 队形成符合组织要求的群体行为。
凝聚作用
高绩效的组织能够增强团队成员之间的凝聚力和向心力，形成良 好的群体氛围。
提高组织绩效的群体行为策略
建立有效的沟通机制 促进团队成员之间的有效沟通， 打破信息孤岛，提高协作效率。
群体冲突的解决策略
总结词
解决群体冲突的策略主要包括缓解紧张、促进沟通和协调合作。
详细描述
缓解紧张的策略包括采取中立态度、倾听各方意见和寻求共同点。促进沟通的策略包括建立开放、坦诚的沟通氛 围，鼓励成员表达自己的观点和需求。协调合作的策略则强调在冲突解决过程中寻求共赢方案，促进群体内部的 协作与配合。
创新团队通常由具备创造力和自主性的成员 组成，他们愿意承担风险，不断探索新的思 路和方法。在创新团队中，群体行为表现为 高度的创新氛围、开放性和包容性，鼓励成 员提出新颖的想法，共同推动创新成果的实 现。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
VS
详细描述
虚拟团队是指成员在不同地理位置、通过 信息技术手段进行合作的团队。在这种环 境下，有效的沟通工具和技术对于建立和 维护群体行为至关重要。成员需要相互信 任、协作和支持，以克服距离和时间上的 障碍，共同完成任务。

《组织行为学》

《组织行为学》

个性差异与管理对策
性格特征 开朗直率 沉默寡言 气质类型 多血型 粘液型 行为表现 坦白直爽、兴趣广泛、爱发牢骚、 不拘小节、言行有时易被人误解 管理对策 表扬为主，防微杜 渐
倔强刚毅 心胸狭窄
粗暴急躁 自卑心理 傲慢自负 疲疲沓沓
胆汁型 忧郁型
胆汁型 各类型 多血型 各类型
能吃苦、办事有始有终，但缺乏灵 经常鼓励，多教方 活性，与领导意见不一致时不冷静， 法 容易产生抗拒情绪，求胜心切



气质差异管理：
1、正确认识人的气质类型 2、根据员工气质类型合理安排工作和选 拔人才 3、根据气质特征合理搭配群体成员 4、根据气质特征对员工进行教育和培训
五.性格


性格的概念： 指人对现实的态度及其行为方式中比较稳 定的、独特的心理特征的总和。 性格和气质： 1、区别：先天与后天、可塑性 2、联系：气质影响性格形成，性格一定程 度上可以掩盖或改变气质。



二.态度



态度的概念： 个体对某一种现象所持有的评价和行为 倾向。 态度的结构： 认知成分/情感成分/意向成分 态度的特征： 对象性/内隐性/后天性和社会性/相对稳 定性



态度的功能： 适应、自我防御、价值表现、认识或理 解 态度与行为的关系： 1、态度影响行为：分离或一致 2、行为对态度的影响 影响态度和行为关系的因素： 态度结构方面的因素/行为反应方面的因 素/态度自身的因素
二、组织行为学的研究对象和方法
（一）组织行为学的研究对象 1、组织行为 可分为微观组织行为和宏观组织行为两大类。 (1)微观行为：个体行为、人际行为、群体行为、 群际行为。 (2)宏观行为：组织变革、组织发展、组织学习。 2、研究对象 个体心理和行为、群体心理和行为、领导心理和 行为、组织心理和行为、组织环境和组织文化。

《组织行为学》教案(公开课)

《组织行为学》教案(公开课)

《组织行为学》教案（公开课）第一章：组织行为学简介1.1 课程目标了解组织行为学的定义、重要性以及应用范围掌握组织行为学的基本概念和理论框架1.2 教学内容组织行为学的定义和背景组织行为学的重要性组织行为学的基本概念和理论框架1.3 教学方法讲授法：介绍组织行为学的定义、重要性和基本概念互动讨论法：引导学生讨论组织行为学的应用范围和理论框架1.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织行为学的基本概念和理论框架的PPT1.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第二章：个体行为2.1 课程目标了解个体行为的概念和影响因素掌握个体行为的基本理论和研究方法2.2 教学内容个体行为的概念和影响因素个性理论和人格特质研究动机理论和激励理论2.3 教学方法讲授法：介绍个体行为的概念和影响因素案例分析法：分析具体案例，引导学生理解个性理论和动机理论2.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：个体行为的基本理论和研究方法的PPT案例材料：有关个性理论和动机理论的案例2.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第三章：群体行为3.1 课程目标了解群体行为的概念和影响因素掌握群体行为的基本理论和研究方法3.2 教学内容群体行为的概念和影响因素群体动力学和群体结构领导理论和领导风格3.3 教学方法讲授法：介绍群体行为的概念和影响因素小组讨论法：引导学生讨论群体动力学和领导理论3.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：群体行为的基本理论和研究方法的PPT小组讨论材料：有关群体动力学和领导理论的案例3.5 教学评估小组讨论表现：学生在小组讨论中的参与情况和表现第四章：组织结构与文化4.1 课程目标了解组织结构的概念和影响因素掌握组织文化的概念和作用4.2 教学内容组织结构的概念和影响因素组织层次和组织部门结构组织文化的概念和作用4.3 教学方法讲授法：介绍组织结构的概念和影响因素互动讨论法：引导学生讨论组织文化的概念和作用4.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织结构和文化概念的PPT案例材料：有关组织文化和组织结构的案例4.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第五章：组织变革与发展5.1 课程目标了解组织变革的概念和原因掌握组织发展的概念和策略5.2 教学内容组织变革的概念和原因组织变革的过程和策略组织发展的概念和策略5.3 教学方法讲授法：介绍组织变革的概念和原因案例分析法：分析具体案例，引导学生理解组织变革和发展策略5.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织变革和发展概念的PPT案例材料：有关组织变革和发展策略的案例5.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第六章：冲突与谈判6.1 课程目标理解冲突的性质和原因掌握谈判的原则和技巧6.2 教学内容冲突的性质和原因冲突管理策略谈判的原则和技巧6.3 教学方法讲授法：介绍冲突的性质和原因角色扮演法：模拟冲突情境，让学生练习冲突管理策略讨论法：引导学生讨论谈判的原则和技巧6.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：冲突与谈判概念的PPT角色扮演材料：冲突情境剧本6.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第七章：激励与员工满意7.1 课程目标理解激励的概念和理论掌握提高员工满意度和绩效的策略7.2 教学内容激励的概念和理论员工满意度的影响因素提高员工满意度和绩效的策略7.3 教学方法讲授法：介绍激励的概念和理论互动讨论法：引导学生讨论员工满意度和绩效的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解提高员工满意度和绩效的实践方法7.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：激励与员工满意度概念的PPT案例材料：有关激励和员工满意度的案例7.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第八章：领导力发展与变革管理8.1 课程目标理解领导力的本质和重要性掌握变革管理的原则和实践方法8.2 教学内容领导力的本质和重要性领导力发展的理论和模型变革管理的原则和实践方法8.3 教学方法讲授法：介绍领导力的本质和重要性小组讨论法：引导学生讨论领导力发展和变革管理的理论和实践案例分析法：分析具体案例，让学生了解领导力和变革管理的实际应用8.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：领导力发展与变革管理概念的PPT案例材料：有关领导力和变革管理的案例8.5 教学评估小组讨论表现：学生在小组讨论中的参与情况和表现第九章：团队建设与管理9.1 课程目标理解团队建设的重要性掌握团队管理的策略和方法9.2 教学内容团队建设的重要性团队角色的理论和识别团队管理的策略和方法9.3 教学方法讲授法：介绍团队建设的重要性角色扮演法：模拟团队情境，让学生练习团队管理策略讨论法：引导学生讨论团队角色的理论和识别9.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：团队建设与管理概念的PPT角色扮演材料：团队情境剧本9.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第十章：跨文化组织行为10.1 课程目标理解文化对组织行为的影响掌握跨文化沟通和管理的原则10.2 教学内容文化对组织行为的影响跨文化沟通的障碍和策略跨文化管理的原理和实践10.3 教学方法讲授法：介绍文化对组织行为的影响互动讨论法：引导学生讨论跨文化沟通和管理的原则案例分析法：分析具体案例，让学生了解跨文化管理的实践方法10.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：跨文化组织行为概念的PPT案例材料：有关跨文化组织行为的案例10.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十一章：绩效评估与管理11.1 课程目标理解绩效评估的重要性掌握绩效管理的策略和方法11.2 教学内容绩效评估的概念和目的绩效管理的过程和策略绩效评估工具和技巧11.3 教学方法讲授法：介绍绩效评估的概念和目的案例分析法：分析具体案例，让学生了解绩效管理的实践方法角色扮演法：模拟绩效评估情境，让学生练习绩效评估技巧11.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：绩效评估与管理概念的PPT案例材料：有关绩效评估的案例角色扮演材料：绩效评估情境剧本11.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第十二章：人力资源管理与组织行为12.1 课程目标理解人力资源管理的重要性掌握人力资源管理策略和组织行为的关系12.2 教学内容人力资源管理概念和过程人力资源管理与组织行为的关系人力资源管理策略和实践12.3 教学方法讲授法：介绍人力资源管理的概念和过程互动讨论法：引导学生讨论人力资源管理与组织行为的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解人力资源管理策略和实践12.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：人力资源管理与组织行为概念的PPT案例材料：有关人力资源管理与组织行为的案例12.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十三章：压力管理和工作生活平衡13.1 课程目标理解压力对组织行为的影响掌握压力管理和工作生活平衡的策略13.2 教学内容压力的概念和影响因素压力管理的策略和方法工作生活平衡的重要性和管理方法13.3 教学方法讲授法：介绍压力的概念和影响因素互动讨论法：引导学生讨论压力管理和工作生活平衡的策略案例分析法：分析具体案例，让学生了解压力管理和工作生活平衡的实践方法13.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：压力管理和工作生活平衡概念的PPT案例材料：有关压力管理和工作生活平衡的案例13.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十四章：组织伦理和社会责任14.1 课程目标理解组织伦理的重要性掌握组织伦理和社会责任的原则和实践14.2 教学内容组织伦理的概念和原则组织伦理和社会责任的关系组织伦理实践和挑战14.3 教学方法讲授法：介绍组织伦理的概念和原则互动讨论法：引导学生讨论组织伦理和社会责任的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解组织伦理实践和挑战14.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织伦理和社会责任概念的PPT案例材料：有关组织伦理和社会责任的案例14.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十五章：未来趋势与组织行为15.1 课程目标理解组织行为学的未来趋势掌握适应未来趋势的策略和方法15.2 教学内容组织行为学的未来趋势技术对组织行为的影响适应未来趋势的策略和方法15.3 教学方法讲授法：介绍组织行为学的未来趋势互动讨论法：引导学生讨论技术对组织行为的影响案例分析法：分析具体案例，让学生了解适应未来趋势的实践方法15.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：未来趋势与组织行为概念的PPT案例材料：有关适应未来趋势的案例15.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和重点和难点解析本文教案为《组织行为学》公开课的教学设计，涵盖了组织行为学的简介、个体行为、群体行为、组织结构与文化、组织变革与发展、冲突与谈判、激励与员工满意、领导力发展与变革管理、团队建设与管理、跨文化组织行为、绩效评估与管理、人力资源管理与组织行为、压力管理和工作生活平衡、组织伦理和社会责任以及未来趋势与组织行为等十五个章节。

组织行为学》讲义

组织行为学》讲义

二、如何激励员工？
（一）激励及其作用
• 1、激励的定义：激励就是通过精神或物质 的某些刺激，使人奋发起来，驱使人朝着 组织所期望的目标前进的过程。简言之， 即调动人的工作积极性。
2、激励的作用
• 激励是影响工作绩效的重要因素：
– 工作绩效= f （能力X激励）
• 可以协调个体需要和组织目标，使双方获 得双嬴。
4、渴望尊严假设
• 人总是希望自己的工作受到他人的认可， 人需要得到关心、尊重和尊严，尤其是需 要从管理者那里得到这种待遇。
5、共同利益假设
• 组织需要人、人也需要组织。 • 组织是在其成员共同利益的基础上形成的。
人们把组织看作是实现自己目标的手段， 组织也需要由人来实现自己的目标。如果 缺少这一共同性，组织就很难存在。
– 自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因 素（如能力、努力等），把失败归因于外部 因素（如运气、命运等）。
4、社会知觉中的习惯性效应
（1）选择性知觉
• 观察者根据自己的兴趣、背景、经验和态 度对被观察对象进行主动的知觉选择。
（2）晕轮效应
• 当观察者对一个人的某种特征形成印象后， 倾向于据此推论该人其他方面的特征，这 就好象刮风天气之前晚间月亮周围的大圆 环（月晕）一样，故称为晕轮效应。
种符合要求的、有效的、但未必是最理想的方案。
两种决策模型的区别
• 前者依次考虑有限的各种选择方案，而 后者则考虑所有可能的方案
• 前者按最先找到的可行方案决策，而后 者则按最理想的方案决策。
（3）决策中的心理偏向
• 损失风险厌恶偏向 • 可得性偏向 • 基本比率偏向 • 升级投入偏向
（三）需要、动机与个体行为
– 管理者要避免“重使用轻培养”的倾向。

组织行为学

组织行为学

3、群体中成员间相互作用的关系
群体成员对工作任务的行为
正的
工作任务型 负的 成员间相互 作用的关系 正的 乐于分享信息，真诚 交流，集思广益， 虚心批评 信息保密，挑毛病， 只考虑自己，缺乏耐 心草率做决定 团结、互助； 融洽、和谐； 理解、真诚； 耐心 、宽容 消极的分歧多，相处 不自然，喜欢对抗， 烦躁、不容对方失误
维克托·弗鲁姆教授1998年获美 国工业与组织心理学会卓越科学 贡献奖,2004年获美国管理学会卓 越科学贡献奖,是国际管理学界最 具影响力的科学家之一。 弗鲁姆教授曾为大多数全球500强 公司做过管理咨询，其中包括GE 集团、联邦快递、贝尔实验室、 微软等跨国巨头。
弗鲁姆最重要的两部著作《工作 与激励》（1964）和《领导与决 策》（1973）
第六章
群体动力与激励理论
库尔特·卢因 （Kurt Lewin） 1890～1947 又译： 库尔特·勒温
传播学四大奠基人之一，传播学 把关人理论的创立者，著名的社会心 理学家，以人类行为场理论（Field Theory of Human Behavior，简称场 论）著称的美国社会心理学家。1890 年出生于维也纳，1914年获柏林大学 哲学博士学位。一战期间在德军服役， 战后在柏林心里分析研究所任职。 1933年移居美国，在斯坦福大学和康 奈尔大学任教，后被聘为爱荷华州立 大学儿童福利研究所心理学教授。 1944年在麻省理工学院创建了群体动 力学研究中心并任主任。 1947年去世。
民主型领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群 体成员的工作满意度也较高，思想较为活跃，会产生出更多 的互助行为。它在三种领导方式中内聚力最高，因此，民主 型的领导风格可能是最有效的领导风格。专制型领导风格尽 管产量高，但有损群体成员的主动性，而且会造成敌对与攻 击性态度。放任型领导风格基本上不能用于生产型组织。

组织行为学知识点

组织行为学知识点

组织行为学知识点第一章绪论1、组织行为学的定义组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

第二章组织行为学概述1、组织行为学的研究内容组织行为学的研究对象个体心理核心是激励及核心创造力的问题，即如何调动员工的积极性、主动性、创造性的问题。

涉及到个体的需要、动机、态度等；同时还涉及到人的认识差异、能力差异、个性差异等。

群体心理核心是人际关系问题，人际关系的测评、人际关系的条件、人际关系的障碍与改善等。

还涉及工作团队与团队精神、团体凝聚力、团体士气、团体信息交流与意见沟通、团体的决策、团体的竞争与合作、团体意识等。

领导心理领导的素质、结构、功能与影响力；领导者的选择、考核、培训；领导体制的演变等。

组织心理组织理论及其变革；现代社会组织结构的内容、特点及管理原则；组织改革的心理分析（比如改革的目的、过程、动力、阻力及其克服）；组织发展与组织效能（组织气氛、形象、文化建设）等。

组织行为学研究的核心问题1.人与工作、组织和环境的匹配问题2.激励问题3.领导科学问题2、组织行为学的研究方法除了实验室实验或现场实验等传统方法外，还有经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与的准实验方法、案例比较法、现场研究法等。

观察法：也叫自然观察法，是在日常的不作任何人工干预的自然和社会情况下，观察者以感觉器官（眼、耳等）为工具，有目的、有计划地系统的直接观察组织中人的行为，并通过对外在行为的分析推测人们的心理状态。

优点：目标明确、简单易行、真实有效缺点：难以深入、无法进行统计分析实验法：实验法是研究者有目的地严格控制或创设的条件，通过有效因素的变化来分析发现被试者的行为变化，从而进行研究的方法。

优点：严格控制条件缺点：推广性差谈话法：谈话法是研究者根据预先拟好的问题向被调查者提出，以一问一答的方式进行调查。

优点：简便易行，双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。

群体动力_组织行为学_[共2页]

群体动力_组织行为学_[共2页]

组织行为学100采取行动时效率最高。

案例4.420世纪20年代末，德国心理学家马克斯·瑞格尔曼比较了拔河实验中的个人绩效和群体绩效。

他本来预期，群体绩效等于个人绩效之和，也就是说，3个人一起拔河的拉力是一个人单独拔河时的3倍，8个人一起拔河的拉力是一个人单独拔河时的8倍。

但是，研究结果并没有证实他的期望。

3人组成的群体产生的拉力，只是单人拉力的2.5倍，8人群体产生的拉力不足单人拉力的4倍。

（1）社会惰化。

当群体规模太小时，群体由于缺乏协同作用可能会影响到整个群体的工作积极性；当群体规模太大时，群体成员就会出现乘免费车的现象，群体成员个体的生产率就会降低。

这就是德国心理学家瑞格尔曼提出的瑞格尔曼效应，也称社会惰化现象（social loafing）。

社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

究其原因，一是群体成员往往认为群体中的其他人没有尽到应尽的职责，对自己是不公平的，所以降低了自己的努力程度；二是群体责任的扩散，让成员个体认为自己对群体绩效的贡献无法有效衡量，大家都差不多，所以都或多或少地降低了自己的努力，进而使得群体效率降低。

可见，社会惰化对于研究群体绩效的意义是重大的。

如果管理者想借助群体的力量来提高士气和工作团队的绩效，那就必须提供衡量成员个人努力程度的有效手段。

不过，这一结论可能会带有文化的偏差。

像美国和加拿大这样的西方国家，主要由个人主义文化支配。

但是，在集体主义社会里，个人主要受群体目标激励，这种结论就不一定适用了。

如，一项研究对比了美国、中国、以色列（后两者都是集体主义国家）的员工，发现中国和以色列员工都没有表现出社会惰化的倾向。

事实上，中国员工和以色列员工在集体中要比单独工作时绩效更高。

一般说来，消除社会惰化的途径可以有：明确每人的贡献、增加任务的重要性和趣味性、按个体对群体的贡献提供报酬、利用惩罚威胁等。

（2）群体成员的奇数和偶数问题。

相关研究表明：①成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利；②5人或7人组成的群体在执行任务时，比更大一些或更小一些的群体更为有效。

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第四节 群体冲突
一、冲突的性质与类型 （一）群体冲突的概念 ●从心理学的角度看，冲突（Conflict）是两种目标的互不相容和互相 排斥。 ●冲突可能发生在不同的层次上（个体内心的心理冲突、个体与个体 之间的“人际冲突”、群体与群体之间的冲突以及组织与组织之间的 冲突等）、不同的领域和所有的行为主体之间。
二、影响群体行为的基本因素 ●影响群体行为的基本因素，从群体行为产出结果角度来看，也是影 响群体绩效的基本因素，这些因素的构成关系如图所示。 ●我们可以通过对群体外部环境条件因素、群体成员因素、群体结构 因素、群体任务因素、群体互动过程因素以及群体绩效因素的讨论分 析，来比较全面地认识、理解群体行为的一般特性。
2. 从众行为的表现形式
●表面从众，内心也接受。即“口服心服”。彻底服从。 ●表面从众，内心却拒绝。即“口服心不服”。阳奉阴违。 ●表面不从众，内心却接受。即“口不服心服”。外强中干。 ●表面不从众，内心也拒绝。即“口不服心也不服”。特立独行。
3. 从众行为的作用
●从众行为的积极作用。通过建立良好的群体规范，形成群体压力，影响和改 变个体的不良行为，这样可以提高工作效率，实现组织目标。 ●从众行为的消极作用。主要表现在：
第七章 群体行为的动力
●群体行为既不是指群体内每个成员的个人行为，也不是 指群体所有成员行为的简单相加之和，而是指群体内的各 种活动以及影响群体活动的各种因素之间的相互作用，同 时也包括群体成员之间关系的变化和协调过程。 ●影响群体行为的因素，除了群体的一些静态特征，还有 群体的一些动态特性。
●通过本章的学习，要求：掌握有关的概念；理解影响群体行为的基 本因素；了解群体规范与压力的作用；掌握群体规范与压力在管理中 的正确运用；理解从众行为的作用；了解群体士气和群体凝聚力的作 用；理解群体士气、群体凝聚力与工作效率的关系；掌握提高群体士 气与凝聚力的方法；理解冲突的性质与类型；掌握群体冲突的管理对 策；理解群体信息沟通的功能；理解影响有效沟通的主要障碍；掌握 进行有效沟通的对策；掌握群体决策的优劣势；理解影响群体决策的 心理现象、群体决策的技术方法和群体决策有效性问题。
二、群体压力
1. 群体压力的涵义 ●群体压力是指已经形成的群体规范对其成员有一种无形的控制力与 约束力，迫使其成员不得不顺从它。 ●在群体中，当个体与其他多数成员意见不一致时，会感到一种无形 的心理上的压力，这种压力就是群体压力。 ●与权威命令不同，群体压力是一种心理、精神上的压抑、压迫感， 实际上是一种心理上的压力。
年龄、性别等传记特点； 能力、性格等个性特征
群体外部 环境条件
群体成员 群体结构
任务目标、类型、结构、 难度、完成任务的方式等
群体 任务
群体 互动过程
群体绩效 与满意度
组织战略；组织中的权 力结构；组织的正式规 范；组织的资源；人员 甄选；绩效评估和奖酬 体系；组织文化；物理 工作环境等
群体规模；群体构成； 群体规范；群体中的领 导；群体成员的角色； 群体及其成员的地位； 群体的凝聚力等
群体沟通；群体 决策；群体冲突； 群体的合作与竞 争；领导行为； 权力结构等
第二节 群体规范与压力
一、群体规范 （一）群体规范的涵义 ●群体规范（Group Norms）也称群体行为常模，是指被群体成员所共 同接受并共同遵守的行为标准和行为准则；或是指群体对其成员适当 行为的共同期望。 ●群体规范使其成员在某种程度上发生类化，在认知、行为、情感和 态度等方面保持一致性。 ●任一群体都有其规范，否则，群体将难以存在下去。
（二）群体规范的种类 ●群体规范有的是明文正式规定的；有的则是非正式、不成文、约定 俗成的默认的标准与准则（如“潜规则”）。 ●群体规范有的是社会认可的；有的则是反社会的，是有害于社会公 共利益、只存在于某些群体中的特殊规范。 ●群体规范按其涉及范围可分为：与群体绩效活动有关的规范；与群 体形象有关的规范；与非正式群体的社交约定有关的规范；与资源分 配有关的规范。
●群体冲突是指群体成员之间、群体与群体之间，由于目标、利益等 的矛盾而产生的对立过程。 ●冲突具有客观性和普遍性。冲突是一种正常的、不可避免的社会客 观现象，是个体、群体行为与组织行为的一部分。 ●冲突如果处理不好，会给人们在精神上、情感上带来不良的后果， 妨碍群体和组织目标的实现。
（二）冲突观念的演变 1. 传统的观点 ●所有的冲突都是不良的、消极的、有害的，必须尽量减少冲突，避免冲突的 产生。 2. 人际关系的观点 ●对于任何组织、群体和个体而言，冲突都是与生俱来、不可避免的客观存在 。 ●冲突既无法避免又不可能彻底消除，但冲突并不一定是消极的、有害的，它 有着对组织或群体的工作绩效产生积极影响的潜在可能性。 ●应当接纳冲突，使冲突的存在合理化，要适当地控制和利用冲突。
生
产
率
高凝聚力积极诱
导 低凝聚力积极诱
导
对照
组 低凝聚力消极诱
导 高凝聚力消极诱
导
工作时间
●群体凝聚力对群体生产率的作用还要受到群体目标、态度、群体规 模、群体规范等因素的影响。 ●只有当群体目标与组织目标相一致，群体态度支持组织目标时，凝 聚力的增强才有利于群体生产率的提高。 ●群体要想形成和保持很高的生产率还必须建立良好的群体规范。
三、从众行为
1. 从众行为的涵义 ●从众行为（Conformity）是指个体在群体压力之下，改变自己的观点、态度 ，放弃自己的意见，而采取与群体中大多数成员相一致的意见和行为。 ●心理学家阿希的“三垂线”试验。 ●产生从众行为的原因，主要来自两种压力：信息压力和规范的压力。 ●影响从众行为的因素很多，既有客观环境因素，也有主观因素。主要有：问 题的性质、个性方面的因素、群体的状况、个体在群体中的地位与角色等。
2. 外部因素
●群体的竞争与外部的压力。 ●群体的社会地位、声誉和成功经历。 ●群体与外部的关系。 （四）群体凝聚力与生产率的关系 ●在一般情况下，凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更有效，但是群体凝聚力 的强弱与群体生产率的高低并不一定是正相关关系，它们之间的实际关系是 复杂的。 ●沙赫特（Schachter）实验：凝聚力与生产率关系(积极诱导要求增加生产， 而消极诱导则要求减慢生产速度)
●群体活动的动向同样取决于群体内部力场和情境力场（环境因素） 的相互作用。 ●正是“力场”中各种力的平衡，使得群体处于一种均衡状态。 ●群体不是处于静止不变的状态之中，而是处在一种各种因素不断相 互作用、相互适应的过程之中。 ●群体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不 仅影响群体活动的动向，也影响着群体中个体的行为。
（四）群体规范的建立与维持
1. 群体规范的建立 ●正式规范是由组织直接规定的。 ●非正式规范是群体成员在相互交往过程中，在模仿、暗示、顺从的 基础上形成的。 ●心理学家谢里夫（M.Sherif）1936年进行的“光点实验”表明：群体 中的规范是群体成员相互作用的产物；群体规范比个人规范对个体行 为的约束力更强。 2. 群体规范的维持 ●群体规范主要是通过群体压力与群体成员的从众行为来维持的。
2. 群体压力的作用方式 ●模仿。 ●舆论。 ●亲疏。
3. 群体压力的作用
●积极作用主要表现为： ▲有助于实现群体目标。 ▲可以增加成员的安全感。
●群体压力的消极作用，主要表现为可能窒息群体成员的创造性的发 挥，不利于个性的发展。
4. 群体压力的施加方式
●理智压力。也称理智讨论或合理辩论。群体成员逐渐分化成多数派 与少数派。属于少数派的人仍可据理力争。 ●舆论压力。也称劝解说服或感情压力。群体对少数派成员进行劝解 说服或感情笼络，劝其“少数服从多数”。 ●攻击。也称铁腕政策。群体对仍坚持己见、不肯妥协的少数成员进 行攻击，公开施加压力。 ●心理上隔离。也称强制性压力或开除政策。必要时，群体会采取惩 罚甚至将其开除出群体的强制性措施。
二、群体凝聚力
（一）群体凝聚力的概念 ●群体凝聚力（Group Cohesiveness）是指群体对其成员的吸引力（包 括成员之间的相互吸引力）以及群体成员愿意留在群体之中、为群体 承担义务的愿望的强烈程度。 ●凝聚力是把成员维持在群体中的一种合力，它通常表现为成员对群 体的向心力。 ●它主要是指群体内部的团结，而且可能出现排斥其它群体的倾向。
2. 高士气群体的特征
●群体的团结、合作来自于群体内部的凝聚力，而不是起因于外部的 压力。 ●群体内的成员没有分裂为相互对立的小群体的倾向。 ●群体具有处理内部冲突和适应外部变化的能力。 ●群体成员之间有强烈的认同感，群体成员对群体有强烈的归属感。 ●群体成员能明确掌握群体目标，并积极为实现目标而努力。 ●群体成员与领导者之间关系融洽，相互信任，相互支持。 ●群体成员承认群体的存在价值，并有维护群体继续存在的强烈愿望 。
第一节 群体动力概述
一、群体动力的涵义 ●群体动力是指群体活动的动向和强度，以及其对群体成员的个体行 为的推动力量，是由群体成员的素质、群体的结构、群体所处的环境 等多种因素相互作用的结果。 ●群体动力理论是心理学家勒温（K.Lewin）于1933年在美国斯坦福大 学一系列研究的基础上创立的。群体动力理论借用了物理学中的“力 场”概念，从动态和系统的观点分析了影响群体行为的各种动力因素 ，以及各种动力因素对群体活动的影响。 ●Ｂ＝ｆ（Ｐ•Ｅ）。
（二）群体士气与工作效率
●有之间存在着四种关系：
▲群体士气低，工作效率也低； ▲群体士气低，工作效率却高； ▲群体士气高，工作效率却低； ▲群体士气高，工作效率也高。
（三）提高群体士气的方法
●高昂的群体士气是提高工作效率的一个不可缺少的必要条件。 1. 提高领导者素质，改进领导方式 2. 提高成员对整体目标的认同感 3. 提高成员对工作的满意感 4. 采取合理的报酬分配方式 5. 改善人际关系 6. 改进信息沟通，鼓励参与管理
（二）群体凝聚力强的特征
●群体成员之间信息沟通快，信息交流较频繁，民主气氛浓，关系和 谐； ●群体成员的归属感强，向心力强，愿意参加群体的活动； ●群体成员愿意更多地承担群体的任务，关心群体的利益，积极维护 群体的利益和荣誉等。