第十七章组织变革与组织发展重、难点分析本章重点：组织变革的压力，组织变革的阻力，克服变革的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策，组织变革的关键，组织变革的策略，组织变革的程序，组织变革的步骤，我国企业的组织变革本章难点：组织变革的阻力，克服变革的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策第一节组织变革和发展的目标与特点组织发展是由最初对组织某些部分或某些方面进行小围变革或修改而发展起来的。
它的实际含义是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。
组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。
组织变革通常侧重解决组织部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展更为侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。
一、组织变革和发展的目标（一）从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标；1.使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；2.使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；3.使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的机遇和挑战以及部的变化作出敏捷反应；4.使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。
（二）从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标：1.要建立起能适应外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；2.要确定和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行；3.要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当；4.要健全对外有适应性和灵活性、对有协调性和高效性的组织功能。
二、当今世界组织变革的特点1.变革的速度更快、周期更短2.变革的围更广、数量更多3.变革的容更深刻、更彻底第二节组织变革的压力与阻力一、压力变动力1.技术进步对组织的压力2.知识爆炸对组织的压力3.产品迅速老化对组织的压力4.价值观的改变对组织的压力5.新法令、新政策对组织的压力6.劳动力素质的改变对组织的压力7.工作生活质量的提高对组织的压力8.新的管理原理与方法的出现对组织的压力二、组织变革的阻力（一）来自个体对变革的阻力1.经济利益2.安全性3.求稳性4.求全性5.依赖性6.保守性7.习惯性8.恐惧性（二）来自群体对组织变革的阻力1.群体规冲突所造成的阻力2.人际关系变革所造成的阻力（三）来自组织与领导方面的阻力1.组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力，会使有些人的职位不好安排，因此他们就会抵制。
2.改革干部制度，破除终身制，采取选举领导人等形式会威胁到这些人的地位，所以有些人就会阻止这种改革。
3.改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。
三、克服变革阻力（一）变革的力场分析社会心理学家勒温提出了组织变革力场分析的方法。
勒温认为，变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。
任何一种状态均是一部分变革的阻力，要求保持原来的固有状态，而另一部分却是推动变革的动力，反对那些阻力。
一种阻力经常会抵消好几种变革压力的效果。
为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。
管理者可以通过下述方面开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）利用这一模式来理解变革的过程：要求管理者分析当前的环境；了解各种有关力量；了解到哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的。
（二）消除改革阻力的方法1.在改革前的心理准备阶段有下列四种方法（1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。
（2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。
（3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。
（4）选择改革的恰当时机。
2.改革过程中的行为转换阶段有下列六种方法（1）让职工参与改革，找出存在的问题和应改革的方面，需要采取的方法和对策，把改革的成败看成自己的事。
（2）利用群体新的规和群体的聚力来改变个体的行为方向。
（3）把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总目标。
（4）变阻力为动力。
（5）先试点再推广。
（6）尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍，确保生产活动的正常进行。
3.改革后的行为转化阶段的方法（1）要采取各种激励、强化积极行为，转化消极行为，使职工对新的行为规逐渐认识并与之相适应。
（2）保持原有社会联系的相对稳定性。
第三节组织变革的对策一、组织成长阶段理论二、组织的老化与克服的对策（一）组织老化的标志1.机构臃肿2.反应迟钝3.会海4.模式僵化（二）克服组织老化的对策1.定期审议2.破格行为3.走动管理4.越级建议5.人员平移6.灵活用工7.组建团队三、组织变革的关键――容的选择组织变革容决定着组织变革活动的性质和规模，是选择组织变革策略所需要考虑的关键问题。
美国管理学家维特认为，组织变革应从结构、技术和人事这三个方面入手；后人又加入了影响环境的方面。
（一）组织结构方面进行变革1.从所涉及部门方面的改革：分权程度改革，管理跨度改革，协作方式改革，工作设计改革，工作进度改革。
2.在整体组织规划方面进行改革：整体组织规划的变更，如部门化变革或矩阵组织变革。
3.其他方面的改革：如报酬制度改革，绩效评价系统改革，控制指挥系统改革。
（二）技术方面进行改革在技术方面进行的改革一般有以下几个方向：设备更新，工艺程序更新，操作程序更新，信息系统更新，原材料的更新或替代，工艺流程的自动化。
（三）人事方面进行改革人事方面的改革就是改变组织成员的评价准则、作风、行为和人际关系。
改革的主线是组织成员间的权力再分配。
（四）影响环境方面进行改革比如，开辟新市场，建立广泛的社会关系，增加外信息的交流等。
四、组织变革的策略（一）关键环节的选择是组织变革的基础1.分析组织的现状。
从管理理念到管理实践，从组织结构到组织运行进行全面的分析。
2.明确应变革的事项。
主要包括：变革的目标，变革的主体和变革的对象，变革的组织程序，以及对各程序环节相互作用关系的分析等等。
（二）在确定关键环节的基础上，还要选择组织变革的配套环节五、组织变革的程序（一）勒温程序美国学者勒温从探讨组织成员的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。
在组织变革过程中，人的变革是最主要的，要实施变革，首先必须改变组织成员的态度。
1.解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。
2.改变是指通过对认同和在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。
3.冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。
（二）克利程序克利程序把变革分为三大块、九个步骤，见图（三）卡斯特程序美国管理学家卡斯特认为组织变革应先后经过六个环节：回顾和反省，觉察问题，分析问题，提出解决问题的方案，实行变革，根据实施效果进行反馈。
（四）罗西程序罗西程序包括以下四个容：创造一个需要变革的知觉；通过环境分析来创造变革的环境和确定变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员；实施和监督变革并及时调整，使其与环境相适应。
（五）艾诺芬程序艾诺芬程序认为组织变革要经历以下十个程序：分析影响组织的变革力量，决定变革的力量，创造变革的气候，确定参与变革的人员，为变革而进行组织工作，引发动机，规划变革，实施变革，弱化风险或冲突，提供领导。
六、组织变革的步骤1.在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性2.诊断问题，提出明确的目标3.进行具体分析，确定变革容4.分析变革的限制条件5.正确地选择变革的策略和步调（1）变革的策略推行变革的策略大体可分为两类：根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。
命令式是指由领导做出变革的决策，自上而下发布命令，说明所要进行变革的容和下级在贯彻这些变革中的职责；参与式是指让下级在不同程度上参与讨论、分析并选择改革的方案，以期集思广益；分权式是指将决策权力交与下级，由下级对自己存在的问题进行分析和诊断，自行提出解决问题的方案，并对其负责。
按变革解决问题的广度可分为计划变革和改良变革。
计划变革是指对所诊断的问题统筹兼顾，进行广泛而系统的研究之后做出全局规划，然后有计划有步骤的实施，将变革与组织政策、工作制度及管理方式的调整和人员培训同时进行。
改良变革是指对所诊断的问题进行症结性分析、调整或修补，是为维系组织健康运行的一种经常采取的变革方式。
（2）变革的步调变革进行的步调可分为突破式和渐进式两种。
突破式是指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期必须按时完成变革。
渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达到变革目标。
6.制定具体的变革计划7.实施变革计划（1）实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和围。
（2）充分认识变革阻力，并力求化解矛盾。
8.及时收集信息，监控变革计划的实施进程。
第四节我国企业的组织变革一、我国企业组织变革的特点1.组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约。
2.组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。
二、我国企业组织变革的容1.机构调整和管理体制的调整2.企业领导制度的变动3.管理的转轨变型4.企业经营方式的多样化5.企业责任－权力体系的完善三、我国企业管理模式的更迭所谓管理模式，是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。
我国企业管理模式的变革发生了三次。
第一次是在50年代初，从大规模经济建设开始，向原联的企业管理模式学习。
第二次管理模式更迭是在60年代，在总结经验基础上，以的管理模式来更新50年代的模式。
第三次是改革开放以后，进入建立现代企业制度（产权明晰、管理科学、政企分开和责权明确为特征的企业制度）阶段。
现代管理与传统管理的重大差别是：1.管理模式形成的基础不同现代管理是建立在现代环境和现代技术以及与之相适应的现代管理理论和公司法律制度的基础上；传统管理特别是原联模式是建立在封闭环境和旧技术及与之相适应的传统的乃至古典的管理理论基础上。
2.管理目标不同现代管理以高效率、高效益、高质量、低消耗为目标，并确保其实现；传统管理在这些方面实际上要低若干档次，实质上强调国家指令性计划的完成和超额完成。
3.管理职能结构不同（1）现代企业不能办社会（2）现代管理发挥自身优势，有所不为，才有所为（3）现代管理职能清晰，责权明确（4）现代管理中，上层职能管理实行集中原则，并形成母－子公司系统体系，做到政出一门，互相协调（5）现代管理中，基层管理重心下移到作业管理层上4.部门结构及干部配备不同5.管理规化程度不同四、我国大中型企业组织发展的思路1.组织结构形式的多样化2.企业管理的战略文化与企业发展的国际化3.组织职能经营化和组织发展社会化4.组织发展规模趋于小型化5.组织运作的高效化和化本章总结第一节组织变革和发展的目标与特点第二节组织变革的压力与阻力第三节组织变革的对策第四节我国企业的组织变革。
