第十二章组织变革
第一节组织变革的动力和阻力
一、变革的动力
1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。
阅读课本P.299——300页：组织变革的动力
2．主要的变革动力
（1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。
全球化的意思是说世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。
它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。
全球市场现在对于大多数产品都存在。
公司为了有效竞争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。
●二战战败国德国和日本的经济复苏；
●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；
●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此；
（2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发展。
信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。
信息技术对单个个体、团体和组织有着深远影响。
（3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外，组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变化。
二、变革阻力
①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革；
②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点；
③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和延后的。
1．个体阻力
2．组织阻力
三、克服阻力理解员工
沟通
员工参与
促进与支持谈判
操纵和收买强制
第二节组织变革模型
一、卢因的三步模型
解冻行动重新冻结
1．解冻unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态，必须先要“解冻”。
推动力driving forces：增加脱离现状的直接行为；
抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。
两种方法的结合。
2．行动阶段movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。
3．重新冻结阶段refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。
案例：
一家大型石油公司的管理层决定重组它在美国西部的三家分公司，这三家公司的办公总部分别设在西雅图、旧金山和洛杉矶。
公司决定把三个合并成为一个，总部设在旧金山。
这次重组意味着150多名员工需要调动工作，取消一些重复性的管理职位，建立一个新的指挥系统。
不难想象，这样的重要举措难以保密，在正式决定宣布前的几个月里早已是谣言四起。
这一决策本身是由纽约的经营总部单方制定的，受其影响的人们无处申诉自己的理由。
在西雅图或洛杉矶的员工可能不喜欢这项决定以及其后带来的一系列问题：要搬迁到另一座城市、孩子们要离开学校、要结交新朋友与新同事、要接受新任务分配等等，而他们唯一的办法只有辞职，事实上，有不到10%的人这么做了。
石油公司的管理层预见到了员工会抵制这项合并决定，为了克服阻力，他们运用正面措施来激励员工接受变革。
例如，给接受搬迁的员工提高工资；由公司支付数量可观的搬家费；提供低成本的抵押资金让员工在旧金山购买新住房。
当然，企业也通过解除抑制力的办法来解冻现状。
例如，可以对员工进行个别咨询、倾听和澄清每一个员工的关注和担忧。
我们假定大多数恐惧都是不合理的，因此，咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的，并且通过有力的证据向他们表明，阻碍变革是毫无道理的。
当变革实施之后，石油公司的管理层通过把暂时的动力系统地转化为持久的动力来达到这个目标。
例如，管理层使上调的工资固定下来，正式的规章制度也加以修正并巩固下来。
随着时间的推移，工作群体自身的规范也逐渐发展起来，维持这种新的平衡。
二、行动调查模型
1．行动研究：它首先系统地分析信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。
它的重要性在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。
2．行动研究中包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。
（1）在行动研究中，变革推动者通常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革所需要的信息，这种诊断类似于医生了解病人所得的病。
在行动研究中，变革的推动者提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工关注的问题。
（2）分析：人们认为哪些问题最关键？这些问题以什么形式出现？变革推动者把有关信息综合成这样几个方面：人们关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。
（3）反馈：行动研究包括了变革对象的广泛参与，也就是说，任何变革方案中涉及的员工都必须积极参与问题的界定，主动寻找解决办法。
所以，让员工共同分享前两步发现的问题，在变革推动者的帮助下，员工开发需要实施变革的行动计划。
（4）行动：员工和变革的推动者采取具体行动来改进他们发现的问题。
（5）评估：以收集的原始资料作为标杆，对而后发生的变革进行比较和评价。
3．行动研究的优势：
（1）它着眼于问题。
变革推动者客观地发现问题，问题的类型又决定了变革行为的类型。
（2）由于行动研究中包括大量员工的参与，所以减弱了变革的阻力。
参与变革的员工和群体会成为带动变革的持续的内在力量的源泉。
