戴尔“buyandsell”采购模式

戴尔计算机公司利用供应链、直销模式和“虚拟一体化”获得企业优势1983年，当个人电脑（PC）还处于萌芽期的时候，学医的迈克尔·戴尔开始从本地零售商手中购买过时的IBMPC剩余存货，在他的大学宿舍里对它们进行升级，然后廉价卖给急需电脑的用户。

不久，戴尔放弃了学业，集中精力经营逐渐壮大的电脑事业。

到1985年，他的公司——戴尔电脑，已经从旧IBM电脑升级转变为制造自己的机器，但是戴尔不同于同时代的其他计算机制造商。

机器本身在技术上并不领先，但直销到顾客手中的方法，使戴尔赢得了领先于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。

当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心平凡的供应链管理。

他们的产品一直都是预测生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。

与此同时，戴尔始终关注最终用户，这样避免了由工业动力学和经济学所带来的双重困境。

首先，制造一台PC机的成本中的80%是零部件成本，自此产业伊始，零部件的价格就在不断下降，特别是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持续降价。

这些部件等待销售的时间越长，就贬值得越厉害。

其次，还有一种风险，即技术的一个小小变化，可能会导致上百万英镑价值的成品PC机一夜之间就过时了，迫使制造商不得不补偿分销商的积压损失，或者是把计算机运到发展中国家去廉价销售。

依靠直销到顾客的方法，戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑，这样就避免了与运送成品相关联的风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。

戴尔的低价机器和它们灵活的设计，使戴尔电脑成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。

许多年来，这个行业的先知者，认为戴尔的地位不过是一个成功的小买卖人。

大家普遍认为大多数企业性的顾客，和家用PC机顾客，倾向于通过传统渠道购买设备，因为在那里，出了问题可以立刻得到帮助，顾客可以在购买之前看到和接触到产品。

戴尔“buy and sell”采购模式现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。

这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。

李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。

戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。

这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。

供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。

客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。

特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。

戴尔公司凭借其笔记本电脑及液晶显示器雄厚的出货实力，对代工厂采取“buy-and-sell”面板采购模式。

由于戴尔公司以笔记本电脑及显示器面板需求总量向面板业者议价，因此，通常能拿到较代工厂更好的面板价格，戴尔公司遂要求配合的显示器代工厂在承接订单时必须向戴尔公司采购面板。

在buy-and-sell模式中，戴尔公司自己采购LCD显示器面板，通过优化组合其笔记本电脑和台式机显示器的需求，可以得到更便宜的报价，然后把这些面板卖给那些愿意接受这种商业模式的显示器OEM厂家。

戴尔（B2C）案例分析一、公司概况戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。

年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。

戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，戴尔由于成功地将其直接面向最终用户的销售策略推向internet而广为人知。

戴尔公司称其网上商店为“戴尔皇冠上点缀的珠宝”。

通过戴尔公司的网上商店，顾客可以在网上组装、定制并购买电脑。

早在不到20年的时间时，戴尔计算机公司的创始人迈克尔•戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。

即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。

根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。

二、商业模式戴尔的商业模式主要是直销模式。

在戴尔的直销网站上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。

戴尔对待任何消费者（个人、公司或单位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。

戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。

其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。

Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。

戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。

而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。

而戴尔存货只有6％，且不断下降。

三、怎样开展电子商务面对骄人的业绩，总裁迈克尔•戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。

戴尔公司电子商务化物流的八个步骤：1.订单处理。

在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。

戴尔直销模式IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。

该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。

戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。

该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170 个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。

戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。

该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。

直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。

戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。

戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。

而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。

”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。

戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。

随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。

但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。

他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。

企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。

戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

戴尔商业模式研究 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998戴尔商业模式研究影响一个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。

电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。

它具体体现了电子商务项目现在如何获利以及在未来长时间内的计划。

电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。

下面就让我们从以上这五个部分来研究一下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进一步。

在研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解一下戴尔。

戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。

戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔在美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流并帮助企业简化IT系统。

戴尔每秒钟生产超过一台计算机。

全球每卖出的五台标准电脑中就有一台是戴尔产品, 全球超级计算机中有24个选用戴尔。

戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。

同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。

展望未来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，并致力于继续倾听并开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。

通过以上的简介使我们对戴尔有了一定的认识，从中我们可以看出戴尔从一九八四年创建戴尔至今只有短短二十多年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的兴趣，现在我们就从电子商务商业模式的第一个部分战略目标开始研究戴尔的商业模式。

什么是戴尔模式戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。

这样就造成两多：一是商业费用多。

二是库存积压多。

公司依托互联网，将自己所生产的各种面料、铺料及其价格、陈列给消费者。

消费者根据自己的需要进行组合，将订单和定金交给公司。

收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。

在一两年内，平均库存将进一步降到10～20天。

商品流通费用就非常之低，将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，让更多的人直接向公司定制。

戴尔模式的具体内容[1]公司根据顾客的定单装配产品，直接将产品寄送到顾客手中。

以下主要特点。

a)按单生产：根据顾客通过网站和电话下订单来组装产品，自由来选择自己喜欢的产品配置。

公司则根据订单制作配件。

b)直接与顾客建立联系：通过直销与顾客建立了直接联系，节省了销售所浪费的时间和成本，更直接、更好地了解顾客的需求，培养一个稳定的顾客群体。

c)高效流程降低成本：建立一个超高效的供应链和生产流程管理体系。

d)产品技术标准化：标准化的成熟产品，让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

e)低成本+高效率+好服务：低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心。

戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。

公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。

戴尔在简化流程方面拥有550项专利。

注重树立产品品牌和提高服务质量。

拥有严格的质量保证体系，建立了强大的售后服务网络，工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。

f)“多元化”经营战略：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。

戴尔的敏捷物流管理模式1．戴尔的直销模式：网络直销模式---打电话--前台接待--转咨询销售---支付定金---送货上门---接货付款传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。

在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。

而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。

消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。

戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本。

问题1：是否有类似于支付宝的担保交易？问题2：戴尔的直销模式其他竞争者为何不能模仿？戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。

IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。

配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。

戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。

直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。

正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。

”2．戴尔公司的敏捷物流管理：戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。

然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。

“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。