海氏岗位价值评估系统图表

海氏工作评价系统简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

评价关键：从事该岗位的工作，需要什么样的专业知识或者需要什么样的技术技能。

管理技巧评分等级说明
技巧的水平（深度）。

人际关系技巧评分等级说明
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

维度二解决问题的能力
评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的
案例中获得指导。

维难度：无先例的。

评分：87%
维度三：承担的职务责任
行动自由度评分等级说明
评价关键：公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。

职务对后果形成所起到的作用评分等级说明
评价关键：公司出现问题了。

该岗位是起到直接作用还是间接作用。

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951 年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识管理诀窍人际技能对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子在工作中发现思维环因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第问题，分析诊境一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级解决问题断问题，权衡（抽象规定的）的能力与评价对策，指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子做出决策等的思维难因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规能力度矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控行动的制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第自由度一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小职务对后果形成的作用性无指引的）该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。

海氏岗位价值评估附表
表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任
表4、海氏岗位价值评估指导图表之四——岗位评价因素权重分配表评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配,请依据您对职务的判断,选出您认为合理的
权重的分配,在后面的表格内填入相应的序号。

海氏岗位价值评估
评分公式：
αA×（1+B）+βC
α：知识水平和技能技巧/解决问题的能力表的权重Ａ：知识水平和技能技巧表得分
Ｂ：解决问题能力表得分
β：承担的职务责任表的权重
Ｃ：承担的职务责任表的得分。

海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图(总32页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。

行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。

海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。

每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。

由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。

海氏岗位价值评估系统简介三因素权重分配海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力 承担职务的责任专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境 思维难度行动的自由度职务责任职务对结果的作分数A 百分数B 分数C权重α 权重β量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择量表四公式一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。

注：技术岗位由E等起评1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。

评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。

评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。

1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。

1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。

评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。

职位越高，自由度越大。

2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。

管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。

行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

.海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号： YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，依据这个系统，所有职务所包括的最主要的评论要素有三种，即技术水平、解决问题的能力和肩负职务的责任。

每一个评论要素又分别由数目不等的子要素组成。

因为海氏岗位价值系统有效解决了不一样职能部门不一样职务之间相对价值的互相比较和量化的难题，所以被公司界宽泛接受。

三要素海氏评估系统海氏岗位价值评估系统简介权重分配知识水平解决问题肩负职务技术技巧的能力的责任专管人思思行职职五个不一.一、知识水平易技术技巧知识水平易基恩能够技巧是知识和技术的总称，它由三个子要素组成：1、专业知识技术：要使工作绩效达到可接受的水平所需的特意业务知识及其相应的实质运作技术的总和。

等级说明举例熟习简单工作程序，达到基本的A 、基本业务水平复印机操作员工作规则要求与工作训练。

能同时操作多种简单的设施以招待员、打字员、订单收B、初等业务水平达成一个工作流程。

订员对一些基本的方法和工艺娴熟，人力资源助理、秘书、客C、中等业务水平需拥有使用专业设施的能力。

户服务员、电气技师能应用较为复杂的流程和系统，调动员、行政助理、拟稿D 、高等业务水平此系统需要应用一些技术知识人、维修领班、资深贸易（非理论性的）。

员对波及不一样活动的实践所波及会计、劳资关系专员、工E、基本特意技术的有关技术有相当的理解，或许程师、人力资源顾问、中对科学的理论和原则有基本理层经理.解。

经过对某一领域的深入实践而人力资源经理、总监、综F、熟习特意技术拥有有关知识，或许/ 而且掌握合部门经理、专业人士（工了科学理论。

程、法律等方面）专家（工程、法律等方面）G、精晓特意技术精晓理论、原则和综合技术。

CEO、副总、高级副总裁在综合技术领域成为公认的专H 、威望特意技术公认的专家家。

注：技术岗位由 E 等起评1、管理技巧：在经营、辅助和直接收理领域中，协调波及各样管理情境的各样职能，并使之一体化的技巧。

海氏岗位价值评估附表
表一、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技
表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任
表4、海氏岗位价值评估指导图表之四——岗位评价因素权重分配表
评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种
权重分配,请依据您对职务的判断,选出您认为合理的权重的分配,在后面的表格内填入相应的序号。

海氏岗位价值评估
评分公式：
αA×（1+B）+βC
α：知识水平和技能技巧/解决问题的能力表的权重Ａ：知识水平和技能技巧表得分
Ｂ：解决问题能力表得分
β：承担的职务责任表的权重
Ｃ：承担的职务责任表的得分。

海氏岗位价值评估附表表一、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧管理技巧人际关系技巧A.起码的 B.相关的 C.多样的 D.广博的 E.全面的A.基本的B.重要的C.关键的A.基本的B.重要的C.关键的A.基本的B.重要的C.关键的A.基本的B.重要的C.关键的A.基本的B.重要的C.关键的专业知识技能A.基本业务水平50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264 B.初等业务水平66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350C.中等业务水平87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460 D.高等业务水平115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608 E.基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800 F.熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056 G.精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400 H.权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力思维难度思维环境A. 重复性的B. 模式化的C. 中间型的D. 适应性的E. 无先例的A. 高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38% B. 常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43% C. 半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50% D. 标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57% E. 明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66% F. 广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76% G. 一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87% H. 抽象规定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任职务责任 A.微小 B.略有 C.中等 D.巨大职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接A.后勤B.辅助C.分摊D.主要A.后勤B.辅助C.分摊D.主要A.后勤B.辅助C.分摊D.主要A.后勤B.辅助C.分摊D.主要行动的自由度A.有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676 B.受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115 C.标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175 D.一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264 E.有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400 F.方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608 G.广泛性指导的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920 H.战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400 I.一般性无指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112表4、海氏岗位价值评估指导图表之四——岗位评价因素权重分配表评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配,请依据您对职务的判断,选出您认为合理的权重的分配,在后面的表格内填入相应的序号。