下载文档原格式
附件一海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例一、第一大因素：智能水平(一)子因素 1：有关科学知识、专门技术与实际方法等级含义岗位举例基本的熟悉简单工作程序复印机操作员初等业能同时操作多种简单的设备以完成一个接待员、打字员、订单收务的工作流程订员中等业对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使人力资源助理、秘书、客户务的用专业设备的能力服务员、电气技师高等业能应用较为复杂的流程和系统，此系统需调度员、行政助理、拟稿务的要应用一些技术知识（非理论性的）人、维修领班、资深贸易员基本专对涉及不同活动的实践所相关的技术有会计、劳资关系专员、工程门技术相当的理解，或者对科学的理论和原则基师、人力资源顾问、中层经的本理解理熟练专通过对某一领域的深入实践而具有相关人力资源经理、总监、综合门技术知识，或者 /并且掌握了科学理论部门经理、专业人士（工程、的法律等方面）精通专精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、门技术CEO 、副总、高级副总裁的权威专在综合技术领域成为公认的专家公认的专家门技术的（二）子因素2：管理诀窍等级含义岗位举例起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其会计、分析员、一线督导和它活动的影响经理、业务员相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个主任、执行经理部门的协调等多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现助理副总、副总、事业部经有决定的影响理广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规中型组织 CEO 、大型组织划，运作有战略性的影响的副总全面的对组织进行全面管理大型组织的 CEO（三）子因素 3：人际关系技巧等级含义岗位举例基本的基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进会计、调度员、打字员行礼貌和有效的沟通 ,以获取信息和澄清疑问重要的此种能力既要理解他人的观点，也要有说服订货员、维修协调员、青力以影响行为和改变观点或者改变处境，对年辅导员于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级人力资源督导、小组督导、的沟通能力；需要谈判技巧的岗位也属此等大部分经理、大部分一线级督导、 CEO 、助理副总、副总二、第二大因素：解决问题的能力(一)子因素 1：思维环境等级含义高度常规性有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
注：技术岗位由E等起评1管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
1思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责:该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对于工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平B技能水平、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，以此来完善评价结果。
海氏岗位价值评估附表
表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任
表4、海氏岗位价值评估指导图表之四——岗位评价因素权重分配表评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配,请依据您对职务的判断,选出您认为合理的
权重的分配,在后面的表格内填入相应的序号。
海氏岗位价值评估
评分公式：
αA×（1+B）+βC
α：知识水平和技能技巧/解决问题的能力表的权重Ａ：知识水平和技能技巧表得分
Ｂ：解决问题能力表得分
β：承担的职务责任表的权重
Ｃ：承担的职务责任表的得分。
海氏职位评估法岗位评估标准1. 岗位概述岗位名称：销售经理岗位级别：中级岗位所属部门：销售部门岗位汇报对象：销售总监岗位下属人数：10人2. 岗位职责2.1 制定销售策略和目标- 分析市场需求和竞争对手，制定销售策略和目标- 确定销售计划和销售预算，确保达到销售目标2.2 管理销售团队- 招聘、培训和管理销售团队，确保团队成员达到销售指标- 指导销售团队进行客户拜访和谈判，提供销售支持和解决方案 - 监督销售团队的绩效，提供及时反馈和激励措施2.3 开辟和维护客户关系- 开辟新客户并维护现有客户关系，建立良好的合作火伴关系 - 跟进客户需求和投诉，及时解决问题，提高客户满意度- 参预重要客户的谈判和签约，确保销售业绩的增长2.4 销售数据分析和报告- 采集和分析销售数据，制定销售报告和销售趋势分析- 提供销售数据和市场情报，为管理层决策提供参考3. 岗位要求3.1 教育背景- 本科及以上学历，市场营销、商务管理或者相关专业3.2 工作经验- 至少5年销售管理经验，有团队管理经验者优先考虑- 具备相关行业销售经验者优先考虑3.3 技能要求- 出色的销售技巧和谈判能力，能够达成销售目标- 良好的人际沟通和团队合作能力，能够有效管理销售团队 - 熟练运用办公软件和销售管理系统，具备数据分析能力 3.4 个人素质- 具备较强的市场洞察力和商业敏锐度，能够把握市场机会 - 具备良好的客户服务意识和团队领导能力- 具备较强的工作责任心和抗压能力，能够适应工作压力4. 岗位评估根据海氏职位评估法，销售经理岗位评估结果如下：- 岗位价值：中级- 岗位难度：中级- 岗位影响力：中级- 岗位技能要求：中级- 岗位责任范围：中级- 岗位工作环境：中级岗位评估结果显示，销售经理岗位属于中级水平，具有一定的岗位价值和难度。
岗位对组织的销售业绩和客户关系具有重要影响，需要具备一定的销售技巧、团队管理能力和市场洞察力。
同时，岗位要求具备较高的工作责任心和抗压能力，能够适应工作压力。
岗位价值评估评分指导手册此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介海氏评估系统知识水平解决问题承担职务技能技巧的能力的责任专管人行职业理际思思动职务知技关维维的务对识巧系环难自责结技技境度由任果能巧度的作量表二量表三量表一分数 A百分数B分数C公式三因素权重分配五个不同权重比的选择量表四权重 a权重 b分值一、知识水平 & 技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
（一）、专业知识技能等级说明举例A 、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。
F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者∕并且掌握了科学理论。
G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
复印机操作员接待员、打字员、订单收订员人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师调度员、行政助理、拟稿人、维。
修领班、资深贸易员会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）专家（工程、法律方面）、 CEO、副总、高级副总裁公认的专家注：技术岗位由 E 等起评。
海氏工作评价表
评价时间： _______ 年 _______ 月 ______ 日 审核： _______________________ 批准：
岗位名称:（ 所属部门：
） 岗位编号：（ ） ）
岗位类型：（
）
海氏工作评价指导说明
1、岗位类型指平路型、下山型或上山型
2、评价描述如下：
3、计算公式：W二丫[f （T, M, H）・Q] + B [f （F, I, R）]
①W表示工作职位的相对价值：
②Y + 0二1。
一般情况下，Y、B的取值大致有三种情况：
丫二如会计、技工等工作职位的情形（平路型：50%+50%）：
Y>B,如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型：70%+30%）；
丫<0,如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型：40%+60%）。
③符号说明：
T-一专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M—-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）
H-—人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）
Q-—解决问题能力
F-一行动自由度
I-一职务对后果形成的作用（行为后果影响）
R-—职务责任（风险责任）
表M 海氏工作评价指导图表之一一一技能水平
表1-2 海氏工作评价指导图表之二一一解决问题的能力（％）
表1-3 海氏工作评价指导图表之三一一承担的职务责任。
海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏岗位价值评估附表表一、海氏岗位价值评估指导图表之一 ——知识水平和技能技巧管理技巧人际 A. 起码的B. 相关的C. 多样的D. 广博的E. 全面的关系 A. B. C. A. B. C. A. B. C. 关 A. B.C. 关 A. B.C. 关 技巧基 重 关 基 重 关 基 重 键的 基 本 重要 键的 基本 重 要 键的本 要 键 本 要 键 本 要 的 的的 的A. 的 的 的 的 的 的 的 的5057 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200基 本5766 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 业 务66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 水平 B. 66 76 87 87100115 115 132 152 152 175 200 200 230 264初 等7687100100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304业 务87100 115115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 水平C. 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350中 等100 115 132132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400业 务115 132 152152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460水平 专D.115 132 152152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业 高 等132 152 175175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 知业 务 152 175 200200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 水平识E.152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 技 基 本175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 能 专 门200 230 264264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 技术F. 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800熟 练230 264 304304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920专 门264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术 G. 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056精 通 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 92010561216 专 门350 400 460460 52860860870080080092010561056 1216 1400技术H. 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 10561056 1216 1400权 威 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600专 门460 528 608608 700800800920105610561216 14001400 16001840技术表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二—— 解决问题能力思维难度A. 重复性的B. 模式化的C. 中间型的D. 适应性的E. 无先例的 A. 高度常规性的10%14%19%25%33%12% 16% 22% 29% 38%B. 常规性的12%16%22%29%38%14% 19% 25% 33% 43%C. 半常规性的14%19%25%33%43%16% 22% 29% 38% 50%D. 标准化的 16%22%29%38%50%19% 25% 33% 43% 57% 思明确规定的19% 25% 33% 43% 57% E.22% 29% 38% 50% 66% 维 环F. 广泛规定的 22%29%38%50%66%25% 33% 43% 57% 76% 境25%33%43%57%76%G. 一般规定的29% 38% 50% 66% 87%H. 抽象规定的29%38%50%66%87% 38%43%57%76%100%表 3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任职务责任 A. 微小 B. 略有 C. 中等 D. 巨大职务对后果间接直接间接直接间接直接间接直接形成的作用 A. B. C. D. A. B. C. D. A. B. C. D. A. B. C. D.后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要A. 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57有规定12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 的14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76B. 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87受控制19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 的22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115C. 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132标准化29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 的33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175D. 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200一般性43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 行规范的50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 动 E. 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 的有指导66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 2643 152 200 2643 350 自的76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 04 175 230 04 400 由 F. 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 度方向性100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 指导的115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608G. 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700广泛性152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 指导的175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920H. 战略200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056性指引230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 的264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400I. 一般304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600性无指350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 引的400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112表 4、海氏岗位价值评估指导图表之四——岗位评价因素权重分配表评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配, 请依据您对职务的判断, 选出您认为合理的权重的分配 , 在后面的表格内填入相应的序号。
序知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职务责任总计1 30% 70% 100%2 40% 60% 100%3 50% 50% 100%4 60% 40% 100%5 70% 30% 100%海氏岗位价值评估评分公式：αA×（ 1+B）+βCα：知识水平和技能技巧 / 解决问题的能力表的权重Ａ：知识水平和技能技巧表得分Ｂ：解决问题能力表得分β：承担的职务责任表的权重Ｃ：承担的职务责任表的得分。
