海尔集团物流模式

海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。

河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。

这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。

另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

产业与物流_浅析海尔仓储管理模式海尔集团的仓储管理模式，是一种将管理、技术、系统集成、服务以及其他配套技术结合起来的系统，以保证仓库所存储的货物能够在最短的时间内以最小的成本达到最佳的质量，以满足公司的仓储要求。

海尔仓储管理模式是以“精益管理”理念为根基，通过供应链管理、物流管理、物料管理和其他关键管理实践，有效的提升和改善仓储管理的效率，以实现整体的生产和销售协同，实现全面控制、激励和提高经济效益。

1.供应链管理
海尔仓储管理模式包括供应链管理，利用信息化技术，全面掌控供应链的物流信息，有效改善仓库的存储管理，实现货物的全流程管理，以满足市场需求。

2.物流管理
海尔仓储管理模式还包括对物流管理和物料管理的综合应用，有效改善货物的质量和及时到达，有效控制成本。

仓储管理是连接完成供应链运营的关键，不仅要确保货物的实时到货，而且要满足客户的要求，实现有效的物流管理。

3.物料管理
物料管理是指仓储管理的一个重要环节，旨在以最佳的仓库空间和最佳的物料组织方式对物料进行管理，以满足客户对产品的需求。

海尔物流运作模式分析作者：&&&指导老师：&&&摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一个利润源泉——物流领域竞争。

如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。

而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。

文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。

关键词：家电行业；物流；海尔；运作模式一、前言（一）家电物流的概念及特点1.家电业及家电物流的概念所谓家电业，意思指生产家用电器并且与其他企业群体相区别的一类企业的总称。

世界家电的生产主要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83%的家电产品由这三个地区生产。

目前，中国家电业已经建立起了比较完备的制造体系，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、格力、美的、海信、长虹等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，充分显示了我国家电企业的实力。

但是由于受到此次全球经济危机的影响，我国家电行业受到外部需求大幅萎缩因素的影响，短期发展仍然面临不少困难和压力，但总体来看，长期不断走好的基本面没有改变，仍然存在很多发展的优势与机遇。

而家电物流，就是由物流公司针对这些家电企业提供的，并且提供能够满足其生产、销售和长期发展等要求的物流服务。

2.家电物流的特点与其他物流相比，家电物流具有本身的特点：(1)物流供应商有提供全国性服务的能力。

我国大中城市家庭拥有率已超过95％，有个别城市达到99％，城市需求趋于饱和，而农村的普及率很低，还不到10%。

因此，三级市场特别是广大的农村市场将对家电产品需求的增长速度加快。

家电企业市场争夺战已经从城市蔓延到农村、从发达的沿海城市蔓延到发展中的中西部地区。

可以预见，在今后，这种现象将变化更快，这就要求物流供应商能提供全国性的服务。

海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。

？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。

“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。

？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。

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这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。

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海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。

？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。

另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。

？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。

案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。

海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。

在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。

1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。

为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。

确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。

一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。

将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。

整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。

另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。

具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。

这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。

海尔物流产业链模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。

一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。

供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。

战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。

另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。

另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

二、海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。

海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2022年在1999年的基础上又降了10亿元。

尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。

如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，海尔将可以省去在物流方面的大量投入，比如海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。

我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。

而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。

海尔进军物流行业SWOT分析劣势:1、进入一个全新的行业，前期投入巨大2、企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作机会:1、目前我国的物流行业还不成熟，发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点2、在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键3、以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位4、以公司国际化战略为目标发展物流，为企业进一步战略实施创造条件5、国家相关单位的大力扶持和政策优惠机会:10、依托大的知名企业的有利条件，积极地引进专业物流人才，给他们充分施展的空间，加快企业物流的发展12、成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟威胁：1、国外家电厂商在进入我国市场的同时带来了相应的成熟的物流服务，海尔刚刚进入这一领域困难大2、家电行业竞争日益加剧，进军物流势必使企业战线拉长，影响海尔在家电领域的投入3、与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流特色，以高起点、严要求来树立自己的品牌4、首先要把自己的物流业务做好定位，避免兵力过于分散，在物流业务上集中突破，重点培养从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。

海尔物流的调研和分析B070407班巨睿东（b07040704）张彦军（b07040714）王俊（b07040710）杨钢华（b07040712）王勃文（b07040732）一．调研成员：巨睿东，张彦军负责资料收集，王俊，杨钢华，王勃文负责调研分析。

二．调研时间：2010-11-10到2010-11-15。

三．调研对象：海尔集团的海尔物流模式。

三．调研方式：采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。

海尔物流运作模式分析随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。

如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。

一．海尔公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。

经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。

2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二．海尔物流运作模式。

案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。

在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。

构筑起海尔的核心竞争能力。

其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。

所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。

这三个网是物流的基础和支持。

如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。

海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。

在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

(2)获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。

(3)以三个JIT方式实现同步流程。

所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。

2000年家电全行业亏损,有关专家认为没有解决好物流环节是导致这一状况的重要原因。

由于国内物流服务市场不完善，物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。

零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。

因此，国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。

海尔物流就是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式，也是近年来物流业界异军突起的一颗耀眼之星，其一举一动无不引起物流业的关注，其首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购、Jj丁原材料配送、JIT成品分拨物流。

通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。

海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。

海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。

建立ER尸系统是海尔实现高度信息化的第一步。

在成功实施ER户系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。

一）海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。

首先，是采购JIT。

采购师物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。

集团通过以ERP为后台的B2B网上采购，、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。

其次，是送料JIT。

企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。

配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。

第三，是配送JIT。

通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。

这样，以海尔集团为核心企业，与供应商，分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存，加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。

海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使库存成为一条流动的河，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源整合，获取了更优的外部资源。

2、在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。

富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点，为海尔实现现代的物流管理奠定了软的技术基础。

“一流”是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

浅析海尔整体物流方案随着物流行业的不断发展和进步，越来越多的企业开始重视整体物流方案的建设。

海尔集团是一家拥有全球规模的家电品牌企业，在物流方面也有着自己的独特优势和战略，本文将针对海尔整体物流方案展开浅析。

一、海尔物流的概述海尔集团是一家专注于家电产品研发、生产和销售的企业，目前已经拥有了200多个国家和地区的销售网络和生产基地。

在国内，海尔已经形成了完整的销售网络和物流体系，包括1500多家门店和300多个省、市和县的物流分支机构，这些分支机构都支持海尔物流的全面覆盖和快速响应。

海尔物流的主要业务包括仓储管理、配送和调拨、运输管理、计划管理和销售服务等方面，其中配送和调拨是最为关键和核心的业务，影响着海尔产品的销售、品质和客户满意度。

二、海尔物流的优势1. 统一的物流平台海尔物流具有一套完整的统一的物流平台，可以支持从生产到销售的全流程品质控制和物流管理，包括采购协调、生产计划、物流配送、客户服务等方面。

这个平台不仅可以提高物流管理的效率和效益，还可以降低运作成本和提升客户满意度。

2. 创新的物流配送模式海尔物流采用了一种创新的物流配送模式，即“总部-区域-门店”物流配送模式。

这种模式与传统的“仓库-门店”配送模式不同，可以大幅度提高物流配送的效率和准确率。

3. 高效的仓储管理体系海尔物流采用了高效的仓储管理体系，可以实现对关键物流节点的实时监控和管理，包括库存量、出库量、配送效率等方面。

这种管理体系可以提高海尔物流的灵活性和可靠性，支持海尔的快速响应和高效利用各种资源。

三、海尔物流的战略构架1. 以客户为中心的物流管理思想海尔物流的核心理念是以客户为中心，致力于为客户提供高品质、高效率和高价值的物流服务。

在物流管理的各个环节中，海尔物流都将客户的需求和满意度放在首位，力求把客户的期望变成现实。

2. 高度自主化的物流网络海尔物流拥有高度自主化的物流网络，可以根据不同地区和市场的需求进行快速调整和优化。

3.海尔为何要选择自营物流模式来发展
一．必要性：
①海尔在物流改革前外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。

②海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。

③物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。

二．重要性：
①海尔选择自营物流的模式，在改造企业经营管理结构和机制的基础上使原有物流资源得到充分的利用，为企业创造利润空间，可以使海尔实现三个零的目标，整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

②海尔自营物流掌握物流控制权，，可以对物流活动的各个环节进行有效的调节，能够迅速地取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，使供应链上的信息同步传递，解决管理物流活动的过程中出现的问题，也不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判，避免了交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。

③提高企业品牌价值。

海尔自营物流，就能够更好地控制市场营销活动，随时调整自己的经营策略，可以全过程地有效控制物流系统的运作，能够给海尔在市场竞争中取胜的核心竞争。