(物流管理)海尔整体物流方案

海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。

河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。

这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。

另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目录摘要 (1)1 引言 (1)2 海尔的物流 (1)2.1海尔曾经的物流状况 (1)2.2海尔物流现状与不足 (2)3 海尔物流方案设计 (3)3.1 供应商管理设计 (3)3.2 物流供应链的信息化与网络化建设 (6)4 预期结果与发展展望 (8)4.1 预期结果 (8)4.2未来发展方向 (8)参考文献 (8)致谢 (9)附录 (10)家电行业海尔公司物流方案设计摘要：伴随着经济社会的快速发展，以海尔为代表的我国家电制造企业正面临着日趋激烈的市场竞争，而有经济领域“黑大陆”之称的物流行业也在我国的家电业勃然兴起。

本文以海尔物流为研究对象，首先阐述了海尔物流的发展现状，然后总结了当前海尔公司物流工作中还有待改进的地方，然后海尔公司物流工作中的几个关键方面进行了设计与建议，最后对预期结果进行了合理的预测，并对家电业物流的发展进行了展望。

关键词：家电海尔物流设计1 引言中国家电制造企业的竞争已由传统的价格竞争、质量竞争等转向了物流竞争，谁能更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。

在家电业微利时代已到来的背景下，研究中国家电制造企业的物流模式对于提高家电制造企业的物流效率、降低物流成本、提高服务水平、提升企业竞争力具有重要的意义。

2 海尔的物流2．1海尔曾经的物流状况在以往的很长一段时间内，物流都没有得到海尔管理决策层的足够重视，虽然物流与海尔企业内部其他部门工作一样都关系到企业利润中很大的一部分，但是海尔的物流管理方面的方法和水平始终与国外先进企业的物流水平存在着比较大的差距，在海尔进行物流整合之前，海尔集团的物流状况大概是这样，真个海尔大约拥有26万余种物品材料，海尔每天都要生产数百种不同型号的家电产品，每天物流部门需要负责几千笔货物流转任务，但是即使物流规模这么巨大，那个时期的海尔物流还几乎都是人工管理形式，因此其物流工作效率非常低，企业的物流工作人员也几乎都是忙于处理复杂的报表等突击工作，却没有充分的重视起研究流程、物流整体运作以及创新管理等技能的学习与提高，从而远远赶不上整个海尔集团国家化发展的进度。

题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：大连大学内容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。

同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。

针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。

改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。

根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。

这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

目录内容提要 (2)1 现状简介 (4)1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流 (4)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (5)2.1 海尔自营物流的产业化 (5)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (6)3 可选择改进方案 (7)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (7)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (8)5 结论 (9)1 现状简介1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。

案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。

海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。

在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。

1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。

为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。

确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。

一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。

将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。

整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。

另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。

具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。

这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。

解析海尔物流管理模式（图）海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。

4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。

流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。

流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。

海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。

海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。

海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。

1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。

2023海尔物流解决方案的设计策略CATALOGUE目录•海尔物流现状分析•物流需求预测与趋势分析•物流解决方案设计策略•关键问题与解决方案•方案实施效果预测01海尔物流现状分析海尔的物流网络覆盖全球，无论客户在哪里，海尔都能提供及时、高效的服务。

全球覆盖海尔在全国范围内建立了完善的物流网络，可以满足不同地区客户的需求。

全国覆盖物流网络覆盖范围多式联运海尔采用多种运输方式，如陆运、海运、空运等，可以根据客户的需求选择最合适的方式。

配送网络海尔建立了完善的配送网络，可以快速、准确地送达客户手中。

物流运输与配送能力信息系统建设海尔注重物流信息系统的建设，通过信息化手段提高物流运作效率。

数据分析与应用海尔通过大数据分析客户的需求，优化物流运作流程，提高服务质量。

物流信息化水平海尔实行规范化管理，确保每个环节都符合相关法规和标准。

规范化管理海尔设立了严格的质量监控体系，确保每个环节的质量都得到保障。

质量监控物流管理与服务质量02物流需求预测与趋势分析1物流需求量的预测23根据历史数据和市场趋势，运用数学模型和算法预测未来一定时间内的物流需求量。

考虑国内外市场环境的变化，包括经济增长、贸易政策、产业结构调整等因素对物流需求量的影响。

针对不同的物流环节，如运输、仓储、配送等，分别进行需求预测，以便制定更为精准的物流计划。

物流发展趋势分析01分析国内外物流行业的发展趋势，包括政策环境、技术进步、市场竞争等方面的变化。

02根据物流需求预测的结果，结合物流行业的发展趋势，预测未来一定时间内物流业的发展方向。

03针对不同的物流业务模式，如跨境电商、冷链物流、绿色物流等，进行深入的分析和研究，以拓展业务领域和提升竞争力。

1物流成本与效率优化方向23通过分析物流成本构成和影响因素，寻找降低物流成本的方法和途径。

探讨物流效率提升的关键因素，如运输网络优化、仓储管理改进、信息技术应用等。

研究如何通过合理的资源配置、流程优化和协同合作，实现物流成本和效率的优化。

《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社【课程提纲】第一讲多边共赢的供应链物流模式1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的原因4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用第二讲非核心竞争力的物流外包模式1.物流是否是企业核心竞争力2.企业何时需要物流外包3.物流外包时的注意事项4.企业物流外包的案例第三讲第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.怎样看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的关键4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式第四讲采购物流的主要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲生产物流的主要实战技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲销售物流的主要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第十四讲如何进行供应链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及原因2.盘点的方法和流程第十五讲如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析第十六讲如何选择与评估供应商（二）1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分表4.选择与评估供应商测试题第十七讲如何改进供应链的采购模式（一）1.采购模式类型和采购成功关键2.制造型企业集团统一采购模式3.零售企业三三制采购激励模式4.GE公司的在线采购模式（上）第十八讲如何改进供应链的采购模式（二）1.GE公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估方法2.收集标杆资料的途径3.传统物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的步骤5.美国施乐公司物流绩效评估实践【内容摘要】第1讲多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。

案例: 海尔的物流体系“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。

海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500强迈进。

在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。

1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业的转化。

为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心的建设。

确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。

首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。

将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购成本。

整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本比原来降低了1％一8％。

其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环节实行JIT配送管理。

具体内容是为企业内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。

这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。

海尔集团供应链与物流管理The document was prepared on January 2, 2021海尔集团供应链与物流管理革新一、改革背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业.短短15年时间,海尔以"先难后易"的战略,坚持打海尔品牌出口,实现国际市场拓展.现在海尔已在海外发展了62个经销商,30000多个营销网点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区.1998年,海尔品牌出口创汇7665万美元.企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂,向国际化大企业的目标迈进.虽然集团在创立世界名牌的过程中,紧紧抓住产品开发和客户服务,取得了令国内外同行瞩目的业绩,但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说,海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大",而且考虑如何做"强",使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样,让企业具备良好的素质,拥有自己的核心竞争能力.海尔的世界名牌战略,奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识、"用户永远是对的"的用户至上意识、"卖信誉而不是卖产品"的品牌意识.纵观以上各个关键点,物流无不贯穿始终,海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩,海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上,就具有了别人难以复制再现的特色,使物流成为集团的核心战略能力.放眼所有的世界500强企业,他们都是拥有世界一流物流能力的厂商,通过向顾客提供优质服务获得竞争优势.而海尔正是希望通过物流重组,像他们那样,实现物流管理的总目标,即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务.海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标,要求海尔持续批量地生产出高质量的产品,而保持大批量生产条件下产品质量的一致性,又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动,改变为整个集团集中的国际化采购.随着国际、国内市场开拓,对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场,更重要的是如何在市场需要的时候,生产和递交顾客需要的产品及服务.这种迅速走向国际化的作业,提高了物流成本,也增加了物流复杂性.海尔面临全球物流壁垒的挑战,即4D挑战距离、需求、多样性、单证.这种全球化的作业,使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链.由于历史的原因,海尔过去的物流状况不尽人意,同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作,与集团走国际化的总体战略存在着一定差距.集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上,将物流重组提到日程上来,将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度,希望通过物流重组,有力推动海尔的发展.二、改革进程海尔集团自1998年开始进行流程再造,改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理,成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部,在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式,注重整个流程最优与同步工程,消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动,让资源在每一个过程中流动时都实现增值.这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标.海尔的流程再造是对事业部制的完善.坚持了事业部制的基本框架,同时,将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来,建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台,这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化,横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的,同时,它们也是专业化的.因此,这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合,在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”.海尔物流重组是其流程再造的一个有机组成部分.集团从1998年开始,对内部的物流管理进行了回顾及检查,对照国际先进企业的物流管理找差距.为了保证物流改革者的科学性,海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案,并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团,向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法,使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流.在海尔集团总体物流战略的指引下,集团制定了物流改革的实施计划,该计划突出了以点带线,以线带面、全面突破的方针,即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库,以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革,并以空调事业部为试点,向集团各事业部全面推进.三、海尔“一流三网”的同步模式海尔供应链与物流系统是以定单信息流为中心,以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础,三网同步流动,为定单信息流的增值提供支持.1.为定单而采购,消灭库存.海尔物流每年的采购额达到数百亿元,所有的物资是按定单采购.在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存.2.全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力.海尔物流通过整合内部资源优化外部资源,先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商,实施并行工程,使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,保证了海尔产品技术的领先性,加快开发速度.另外建成开发区和胶州国际化工业园,爱默生等国际化供应商在此投资建厂,不但将最先进的技术带给海尔,也加快了定单的响应速度.海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源,提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程,加快开发的速度,获得最领先的技术3.全球配送网络海尔建立的全球配送资源网具备专业的配送能力.该网络以海尔现代化配送中心为依托,全面采用条形码识别、 RF 与 RFID 技术、激光导引技术、无线通信技术、标准化、单元化、集装化技术、机械化和自动化搬运技术、 GPS 卫星定位技术等.截止到 2002 年底,海尔全球配送资源网的基本情况是：海尔在国内已建立了42个配送中心,每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点.通过实现分拨物流的JIT,可使海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位.这样,海尔现在完成客户订单只需10天时间,而一般企业至少需要36天.在欧洲、美国,与专业化的物流公司合作开展海外物流业务.4.计算机连接新经济海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业 BBP 、 ERP 和CRM ,支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求.2000年10月份,海尔ERP上线,B2B电子采购平台投入使用,在该平台上,供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流,与供应商真正实现了公平、互动与双赢.5. JIT速度实现同步流程.海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程.四、改革后的物流组织架构及各中心业务采购中心IPC采购中心按照采购的产品分类,由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成.白电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC.黑电IPC主要为通讯、电子、计算机.CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC.随着生产技术和管理水平的大幅度提高,产品的生产成本下降的空间越来越小,物流成本的降低成为企业赢利的关键.只有通过有效的物流管理,从而降低企业流通成本,才能在激烈的市场竞争中获胜,因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市场竞争能力的首选决策.海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源,为您提供零部件的采购增值服务.第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数万种规格的零部件代购业务；另外,还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格.同时,我们也搭建了公平的操作平台,真正实现“公平、互动、双赢”的合作原则.海尔物流作为中国物流行业的先行者,在物流及供应链管理方面具有明显的优势.海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥有先进的零部件及整机检测系统,保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务.采购配送中心海尔市场链流程再造与创新过程中,JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务,形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购,降低物流采购成本；推行VMI模式,建立与供应商的战略合作伙伴关系,实现与供应商的双赢合作.目前,JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务,在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务.海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率,“革传统仓库管理的命”,通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制,实现JIT配送模式.从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化,到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统,进行了全面改革,实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标. 目前,JIT配送全面推广信息替代库存,使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现物料出入库系统自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标.先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统,海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购、配送流程.3．分拨物流中心分拨物流中心与海尔物流有限公司1999年底到2001年海尔物流整合海尔内部的仓储、运输资源,在全国建立42个物流配送中心,建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台,实现现代物流的统一信息化管理,成功的执行并满足了企业内物流发展的需求,成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一.海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区域配送中心其中15个中心建立了WMS、投资过亿的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案,构成了海尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力.目前海尔在国内已建立了42个配送中心,每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点.通过实现分拨物流的JIT,可使海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位.这样,海尔现在完成客户订单只需10天时间,而一般企业至少需要36天.2003年,分拨物流开始大力推进信息化,以信息化推进企业核心竞争力.在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存,通过无线扫描实现条码记帐,条码库存能更准确的掌握条码库龄,以此推进先进先出,“三定”管理,最终达到“自己消灭自己”,实现零库存.同时信息化的推进实现了对货物实时信息的掌握,解决了货物在途信息不易掌握的难题,加强了对定单信息流的管理,定单响应速度、质量上都得到了很大幅度的提升.随着信息化平台的日渐完善,目前我们：拥有物流管理的丰富经验拥有覆盖全国的强大物流网络资源确保物流服务水平的先进信息系统行业物流解决方案的能力为此我们建立了一整套的系统的3PL解决方案.目前除集团内业务外,海尔物流已经开始为包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶APP、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内企业提供不同要求的高质量的物流增值服务,零延误、零缺陷、零库存和用户的满意是我们追求的目标,海尔物流有限公司全体员工也将为此而不断努力. 海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商.4．信息咨询中心青岛海尔物流咨询有限公司是隶属于海尔集团的专业物流咨询公司.致力于为用户提供物流整体解决方案,建立高效的物流体系,并努力成为业界首选的物流增值服务提供商.作为中国第一家电品牌——海尔集团的物流服务商,青岛海尔物流咨询有限公司将物流体系再造和物流信息化建设方面积累的实践经验与海尔先进的管理思想和流程再造相融合,建立了自己的物流理论体系和咨询方法.青岛海尔物流咨询有限公司拥有一支既懂得IT技术,又掌握物流实践运作知识的专业咨询和实施队伍,为用户提供系统的物流解决方案：物流系统软件开发及实施物流业务及管理咨询SAP系统实施,BASIS维护物流理论与实战培训降低物流成本,提高物流效率.我们有理由相信,先进的物流运作流程、丰富的实践运作经验、专业的咨询队伍,强大的专家网络,再加上海尔独到的企业文化和真诚到永远的服务理念,青岛海尔物流咨询有限公司一定能够成为贵公司的最佳选择,提供给您完美的物流解决方案.5．海尔中央物流中心CDC海尔自98年实施物流战略以来,共投建了两座立体化仓库.空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库.立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统,由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供.该库共有9168个库位,日进出托盘1600个.于04年3月31日启用的位于青岛开发区海尔工业园的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术,从而全部实现了物流的自动化和智能化.该中心是由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成,占地万平方米,高22米,拥有18056个标准托盘位,其中原材料位9768个,成品位8288个,是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最全、科技水平最高的自动化物流系统.该物流中心7200平米的货区,完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米.该物流中心包括原材料和成品两个自动化物流系统,采用世界上最先进的激光技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人和穿梭车等,全部实现现代物流的自动化和智能化.该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控,并与海尔集团ERP企业资源计划系统实现了信息集成,以最少的人机接口实现了最大程度的物流自动化.同样的工作量,现在的物流中心只需10名叉车司机,而一般仓库至少需要上百名人员五、总结海尔供应链与物流重组的基本做法和经验为：1最高管理层直接发动重组共分三个阶段：①物流重组.建立组织机构；②供应链管理.实施供应链一体化管理；③物流产业化.物流成为海尔在新经济时代的增长点.2对事业部制进行改良海尔的重组是对事业部制的完善,坚持了事业部制的基本框架,同时,将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来,建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台,这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化,横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的,同时也是专业化的.因此,这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合,在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”.3“一流三网”是海尔海尔供应链与物流重组的灵魂海尔供应链与物流重组过程中形成了以订单信息流一流为核心,以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络三网为支撑的基于订单和电子商务的现代制造业支持体系.海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源,提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程,加快开发的速度,获得最领先的技术.4 3 个“ JIT ”是海尔供应链与物流管理的特色海尔重组借鉴了“及时制” JIT: Just In Time 的先进理念和运营模式.海尔将这种理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程,形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购 JIT 、原材料配送 JIT 和产成品配送 JIT .改革进程1.以立体库为突破口,两翼推进.海尔集团经过多次论证,从制约生产发展的部件库开始进行物流改革.空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库.立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统,由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供.该库共有9168个库位,日进出托盘1600个.该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用.代外租库：采取适度集中存储解决方案,利用现代化的立体仓库取代了落后的万平方米的外租库,用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员,提高了效率,降低了仓库管理费用,仅外租费用就可节约1200万元/年.降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备,高效自动地进行生产用物料的配送,降低了生产车间的物流库存,减少了宝贵生产面积的浪费.供应商供货标准化：采用统一的托盘和周转箱,使得供货运输模式单元化、标准化、集装化,极大地减少倒库和分箱作业的次数,使得"目视化"管理成为可能,极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量,降低了人工成本.库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统,适时反映不同产品库存量,便于采购员计划的制定和执行以及生产计划的执行,为实行JIT生产模式奠定基础.库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性,使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务,更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务,降低整个物流成本.深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用,将下一工序——车间的物流规划不合理的问题暴露出来.海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具,将车间进行物流系统规范化.推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理,促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套,推动集团资源管理系统ERP的实施.2．物流容器标准化及搬运机械化.为配合JIT生产模式,海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施.立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器,以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件,如钣金件,塑料件等,使用标准的折叠式仓库笼6000个,可以多达四层堆垛,使现场更整洁,空间利用率更高,对物料的品质保证效果更好.冰箱、洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具,效率大大提高,并节省了人力.海尔还在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施,为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础.3.检验外移及库存控制.利用立体高架库的硬件设施和SAP R3管理软件,海尔实施"立体高架库只保存3天库存"的政策,又根据工厂生产的JIT要求,在工厂区域内,没有检验区域和时间,要求进入工厂的物料是100%合格品,因此进入立体高架库的料也必须是100%的合格品.为达到这些要求,海尔选择合适的3PL服务商,推选物料检验外移的战略,即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验.检验外移后,进入海尔的物料间接地达到免检的目的,有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存,节省资金,减少呆滞物料的条件下,保障工厂生产的顺利进行.实施后的初步阶段,可以节省库存周转资金3亿元.全面推广后,预计可节省库存周转资金8亿元,将给企业带来巨大的经济效益.海尔市场链流程再造海尔市场链流程再造是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造.以定单为中心,意味着海尔的产品一定是有定单的,拿到定单再组织生产,整个流程生产的是有用户需求的产品.这个产品对用户来讲,应该是一手交货,一手交钱,这样做就实现了“三个零”的目标.·零库存物流是以时间消灭空间,用速度时间消灭库存空间.把所有仓库都消灭掉,这是海尔的一个目标.海尔通过三个 JIT 来实现这一目标.JIT 采购.就是需要多少,采购多少；通过国际化分供方,采购到完成定单最需要的零部件和原材料.JIT 送料.在海尔,仓库只是一个配送站.海尔规定,在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天,海尔立体库的零部件一般只存放 3 天.JIT 配送.海尔在全国建立物流中心系统,无论任何地方,海尔都可以送货.。

海尔整体物流方案（草案）整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。

海尔整体物流系统企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。

一、海尔整体物流系统规划根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：（一）物流运作系统1、原料供应物流（Physical Supply）2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)3、销售物流(Physical Distribution)（二）物流协调系统1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)3、订单处理(Order Processing)4、营运规划（Operational Planning）结构功能图如下：,各自部门为追求密集性销售网点●问题：由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。

海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。

河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。

这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。

另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

浅析海尔整体物流方案随着物流行业的不断发展和进步，越来越多的企业开始重视整体物流方案的建设。

海尔集团是一家拥有全球规模的家电品牌企业，在物流方面也有着自己的独特优势和战略，本文将针对海尔整体物流方案展开浅析。

一、海尔物流的概述海尔集团是一家专注于家电产品研发、生产和销售的企业，目前已经拥有了200多个国家和地区的销售网络和生产基地。

在国内，海尔已经形成了完整的销售网络和物流体系，包括1500多家门店和300多个省、市和县的物流分支机构，这些分支机构都支持海尔物流的全面覆盖和快速响应。

海尔物流的主要业务包括仓储管理、配送和调拨、运输管理、计划管理和销售服务等方面，其中配送和调拨是最为关键和核心的业务，影响着海尔产品的销售、品质和客户满意度。

二、海尔物流的优势1. 统一的物流平台海尔物流具有一套完整的统一的物流平台，可以支持从生产到销售的全流程品质控制和物流管理，包括采购协调、生产计划、物流配送、客户服务等方面。

这个平台不仅可以提高物流管理的效率和效益，还可以降低运作成本和提升客户满意度。

2. 创新的物流配送模式海尔物流采用了一种创新的物流配送模式，即“总部-区域-门店”物流配送模式。

这种模式与传统的“仓库-门店”配送模式不同，可以大幅度提高物流配送的效率和准确率。

3. 高效的仓储管理体系海尔物流采用了高效的仓储管理体系，可以实现对关键物流节点的实时监控和管理，包括库存量、出库量、配送效率等方面。

这种管理体系可以提高海尔物流的灵活性和可靠性，支持海尔的快速响应和高效利用各种资源。

三、海尔物流的战略构架1. 以客户为中心的物流管理思想海尔物流的核心理念是以客户为中心，致力于为客户提供高品质、高效率和高价值的物流服务。

在物流管理的各个环节中，海尔物流都将客户的需求和满意度放在首位，力求把客户的期望变成现实。

2. 高度自主化的物流网络海尔物流拥有高度自主化的物流网络，可以根据不同地区和市场的需求进行快速调整和优化。