f卓越绩效模式培训系列教材之一卓越绩效模式倡导培训

Leabharlann 格力电器 愿景 使命 价值观
VISION
1. 缔造全球领先 的空调企业；
2. 成就格力百年 的世界品牌。
MISSION
1. 弘扬工业精神 2. 追求完美质量 3. 提供专业服务 4. 创造舒适环境
VALUE
1. 少说空话，多干实事； 2. 质量第一，顾客满意； 3. 忠诚友善，勤奋进取； 4. 诚信经营，多方共赢； 5. 爱岗敬业，开拓创新； 6. 遵纪守法，廉洁奉公。
美国前总统克林顿
• 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。
•我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。
美国前商业部长德里
美国波多里奇国家质量奖的特点和成就
➢ 从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施 乐、波音、西屋电器等知名公司。
少说空话
多干实事
格力电器“实”文化
格力企业文化的核心价值观
尊重 平等 友善 团结
协作
信念 信任 诚信 信义
礼
廉
实
信
新
诚实 实干 实事求是 实实在在
廉洁奉公 严于律己
创新 开拓 进取
4.1 领导
4.1.2 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
4.1.2.1公共责任 • 产品、服务和运营的社会影响；解决风险的过程、方法和目标；如
7 经营结果
4 测量、分析和知识管理
世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、
小企业、教育业、医 疗卫生业1999年启动

2019-11-27ຫໍສະໝຸດ 谢谢聆听164.1.1组织的领导－相关概念和理论
监管
组织工作中实行的管理和控制系统
监管过程可包括： 监控和评价总经理的绩效； 继任策划、财务审计； 管理风险； 披露和向股东报告；
▪明确组织的所有者/股东，董事会和总经理的责任
确 保 ▪明确组织的法人章程、议事程序和政策
▪所有者/股东和其他受益者的权益 ▪操作的透明性 ▪公正地对待所有的受益者
谢谢聆听
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
领导者与管理者的区别 管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚， 其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。 领导者可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的， 可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的 领导取决于被领导者的追随程度。 管理者不一定是领导者。 管理使事情规范.管理是管理现在，领导是领导未来 。
2019-11-27
谢谢聆听
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主要项目及分值分布
1、领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40）
2、战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40）
3、顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50）
4、资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10）
是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答 “我如何行事”的问题。 是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自 我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。 价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指 导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命， 并以适当方式实现组织的愿景。
2019-11-27

卓越绩效评价准则培训讲义
一、卓越绩效模式概论
• (一)卓越绩效模式的由来 • 近年来在世界范围内有两大趋势 • 一是许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业竞
争力。二是各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我 评估，以实现持续改进和卓越绩效。 • 在所有这些质量奖计划中，最为著名影响也最大的当推美国波多里奇国 家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。目前，各国的质量奖计划大多 都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为蓝本来建立评奖方式和评奖标准 的。这些评奖标准已成为企业经营管理的事实上的国际标准。各国的经 验表明，这些质量奖计划对于质量、生产率和企业管理的促进效果在一 定程度上超过了ISO9000的作用。现在我国越来越多的企业和组织加入到 了学习和实施这一标准的潮流中。
（三）卓越绩效模式的作用
4.诊断作用： • 它是使企业以及其他各种组织认清现状、
发现长处、找出不足并知己知彼的一个 听诊器或诊疗仪。有助于认清自身强弱 之所在，使得人们能够明确相对于他人 的位置，明确需要改进的领域以及实施 改进的效果。
（四）卓越绩效模式的特点
• 1、强调“大质量”观 • 卓越绩效标准倡导质量的内涵不仅限于产品、服务
（三）卓越绩效模式的作用
3.监测作用
• 它是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企 业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一 个系统的思路。实践中，“卓越绩效”准则常 常可以起到“平衡计分卡”的作用，有助于实 现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于 正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成 员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用 到引导组织成功的正确方向上。
一、卓越绩效模式概论
（三）卓越绩效模式的作用。
“波多里奇卓越绩效准则体现了致胜之道！它是组织以 卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。…本准则有 助于各类组织因应当前挑战并对处复杂性，这种复杂 性来自于既要在今日产出成果又要有效地应对未来。 2005年准则的修订体现了高层领导者所面对的特别的 压力，体现了组织的而不只是技术的创新，还体现了 对于高绩效企业的长期生存能力和可持续性的挑战。 准则中更为直接地突出了有关执行这一主题，反映了 对于敏捷性和执行速度的并重。” ——美国波多里奇国家质量计划主任哈里·赫茨

案例三：某企业的过程管理与改进
Hale Waihona Puke 总结词过程管理与改进对企业发展的影响
详细描述
某企业注重过程管理，通过制定流程图、作业指导书等方式，明确了各部门的职责和工 作流程。同时，该企业还建立了完善的监控机制，及时发现和解决过程中的问题。在持 续改进的过程中，该企业不仅提高了工作效率，还降低了成本和风险，增强了整体运营
敏捷组织
随着市场环境的快速变化，组织需要更加注重敏 捷性和适应性。未来，卓越绩效评价准则可能会 更加注重对组织敏捷性的评价。
可持续发展
随着社会对可持续发展的关注度不断提高，组织 需要更加注重环境保护、社会责任和经济效益的 平衡。未来，卓越绩效评价准则可能会更加注重 可持续发展方面的评价。
个性化服务
随着消费者需求的多样化，组织需要更加注重个 性化服务。未来，卓越绩效评价准则可能会更加 注重对组织提供个性化服务的能力的评价。
实践方法
为了实现卓越绩效，组织需要制定并实施战略，关注顾客需求，优化资源配置， 强化过程管理，持续改进和创新。同时，组织还需要关注结果，确保战略目标 的实现和顾客满意度的提升。
对未来卓越绩效评价准则的发展趋势进行展望
数字化转型
随着数字化时代的到来，组织需要更加注重数字 化转型，利用大数据、人工智能等技术手段提升 组织绩效。未来，卓越绩效评价准则可能会更加 注重数字化转型方面的评价。
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定期对目标与KPI进行复盘和调整，以确保其与企业战略 的一致性和有效性。
挑战三：如何实施高效的过程管理？
总结词：高效的过程管理是实现卓越绩效的重要保障， 需要建立完善的管理体系和流程，确保各项工作得到有 效执行。
分析企业业务流程，识别关键流程和瓶颈环节，制定相 应的改进措施。

而通过卓越绩效准则来实施TQM 的方式则是一种“滴灌”式的方 式，每一分努力都被输送到了最 需要的地方。
管理一个组织必须具有一种系统的 视野！
如果把组织的竞争力比做一个“木 桶”的话，我们就必须清楚这只 “木桶”是由哪些“木板”所构成 的。
“卓越绩效准则”就是构建这只 “木桶”的设计图！
卓越绩效准则可以从“道”和“术”两 方面加以理解。“术”：该准则是由七 个类目的“要求”构成的一套评价准则； “道”：卓越绩效准则是一套价值观的 载体。
本 标 准 与 GB/T19001 的 最 大 差 别 在 于 它 不 是符合性的评价依据，而是为组织提供追求 卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效 结果和社会责任。
本标准的制定和实施可帮助组织提高其整 体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员 工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助 于组织获得长期成功，并使各类组织易于在 质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一 种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获 得学习机会的工具。
第三部分
卓越绩效模式标准理解
引言
为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务 和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速 健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》、 国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，特 制定《卓越绩效评价准则》。
本标准参照国外质量奖的评价准则，结合我 国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与 市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及 经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价 要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准 则，也可用于质量奖的评价。
实施卓越绩效模式的企业作为一个群 体，其绩效表现胜过了标准普尔500指 数，收益比较约为2.5比1，增长率的 比较为362%比148%。

4．管理体系的整备 10 分 品质核心体系 50 分
2、美国波多里奇国家质量奖和
中国全国质量奖
2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就
2.4 全国质量奖的历史、背景和目的
2.5 全国质量奖的运作框图 2.6 全国质量奖获奖企业
范围
重点 主线 称谓
1.4 五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东 供应商和 合作伙伴 顾客
经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
员工
社会
利益相关方、长短期利益的平衡！
理解卓越绩效模式之二：
西方企业信念的演变


20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；
20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利

日本戴明奖（1951年设立)：
奖项：大奖、实施奖、事业所奖
传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
组织概述 环境、关系与战略形势
2 战略策划 85分 1 领导 120分
领导 三角
5 以员工为本 85分
结果 三角
7 结果 450分
3 以顾客为 中心 85分
6 运营管理 85分
4 测量、分析和知识管理 90分
Q
理解卓越绩效模式之一：
大质量！
为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障
经营质量
产品质量
为卓越经营、基业长青提供产品质量保障
“致力经营质量，立足过程质量，聚焦产品质量”的自适应生态循环
1.2 质量管理发展的三大历史阶段
1、质量检验阶段 1900 Quality Inspection

组织的绩效目标应该考虑到所有相关方的利益， 不能仅有一些财务市场方面的绩效
4.1.1.2 组织的治理
➢ 建立健全的治理系统 ➢ 建制成系统、有机构并明确职责、有程序、
有过程、有资源保证等。
➢ 致力于解决如下关键因素 ➢ 组织行为的管理责任 ➢ 财务责任 ➢ 内部审计和外部审计的独立性 ➢ 股东和相关方利益的保护
•a：顾客关系的建立方法
•接触途径 •投诉管理 •适应发展
•b：顾客满意度测量 •测量方法 •追踪与反馈
•对比
•适应发展
4.3 顾客满意与顾客忠诚 —术语和理论基础
顾客关系管理：
企业必须像管理其资产一样对客户进行管理，做到 像了解其产品一样了解客户，像了解库存变化一样了 解客户的变化。
主要的长短期计划：人力资源计划、技术发展计划等 ➢ 计划分解到部门和责任人 ➢ 如何配置资源以落实计划 ➢ 战略规划的测量系统
➢测量方法、指标 ➢确保组织的协调一致性 ➢涵盖所有的战略部署
4.2.2.2 绩效预测
依据4.2.2.1中确定的主要绩效测量指标， 确定组织短期和长期计划期内的预测绩效
预测绩效时，应该比较的对象 ➢ 竞争对手 ➢ 主要标杆 ➢ 组织目标 ➢ 以往绩效
4.1.1.3 组织绩效的评审
a）高层领导如何评审 ➢ 组织的绩效和能力 ➢ 组织的成就、竞争绩效 ➢ 长期、短期目标的进展 ➢ 组织的变革能力
高层领导
评
价
组织的绩效和能力 组织的竞争绩效 长短期目标的进展 组织的变革能力
组织
4.1.1.3 组织绩效的评审
b）高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果
实践表明，质量奖的设立极大地促进了企业建 立追求卓越的意识，提高了企业管理的整体水平和 产品、服务质量。

失败案例二：某企业的顾客关系管理失误
总结词
该企业由于对顾客关系管理的忽视和失误， 导致了顾客忠诚度的降低和市场份额的减少 。
详细描述
该企业在发展初期重视顾客关系管理，但在 扩张过程中逐渐忽视了这一方面。由于对顾 客反馈和需求了解不足，产品和服务的质量 出现了问题，顾客的满意度大幅下降。同时 ，该企业也没有及时采取有效的补救措施，
总结词
战略策划是卓越绩效评价准则中的重要概念，它涉及 到如何制定、实施和评估组织的战略计划。
详细描述
战略策划是指组织如何制定、实施和评估其战略计划 的过程。在制定战略计划时，组织需要考虑其内部和 外部环境，确定其优势、劣势、机会和威胁，并制定 相应的战略以最大化机会并最小化威胁。实施战略计 划需要组织制定具体的实施计划和行动步骤，以确保 战略得以实现。评估战略计划则需要组织定期评估其 实施效果，并根据评估结果进行调整和改进。
导致了顾客忠诚度的降低和市场份
THANK YOU
感谢各位观看
卓越绩效评价准则不仅关注组织的短 期成功，更强调组织的长期可持续发 展，有助于组织在追求卓越的过程中 保持持续的创新和变革。
增强组织竞争力
在激烈的市场竞争中，具备卓越绩效 的组织更容易获得顾客的信任和忠诚 ，从而在市场中获得更大的竞争优势 。
准则的历史与发展
要点一
起源
卓越绩效评价准则是从全面质量管理 （TQM）发展而来的。在20世纪80 年代初，美国马尔科姆·波多里奇（ Malcolm Baldrige）国家质量奖的设 立推动了TQM的发展和普及。
失败案例一：某企业的领导力危机
要点一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ总结词
要点二
详细描述
该企业由于领导层的能力不足和管理不当，导致企业发展 受阻和业绩下滑。

卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
(二) 世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（1987年 设立），奖项：制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗卫生业
欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业
2)以顾客为导向
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增
进顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要
预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理
好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管 理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质 量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向 外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经 营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。
组织模式的演化
机械模式
生物模式
社会系统模式
影响最 大时代
一组固有特性 满足要求 的程度
•产品 •过程 •体系
•功能的 •机械/物理/化学的 •感官的 •行为的 •时间的 •----
•明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望
•可用定语修饰：顾客要 求/质量管理要求/产品要 求/工艺要求等
质量概念演化过程
顾客及相关方满意质量 适用性质量
符合性质量
质量概念的演化

三、怎么落实卓越绩效
(八)学习掌握卓越绩效的评价方法
1．卓越绩效的评价从组织概述开始 2．把握卓越绩效评审的尺度 定性评语+定量打分 逐项+综合 定性评价是定量评价的依据，定量评价是 定性评价的度量
三、怎么落实卓越绩效
(八)学习掌握卓越绩效的评价方法
这里主要说说组织概述 组织文化 员工的基本概况 主要的技术和设备 法规和政策环境
4．整合（Integration）： 与其它相关条款所用的办法有矛盾吗？ 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融 合、补充吗？ 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学 习和行动一致吗？
三、怎样落实卓越绩效
(三)学习掌握卓越绩效的结果评价思路 结果（Result）： 关注、分析结果是卓越绩效的一大特点。 不光是重视结果，强调结果，更重要的是要分析结果 。 应对标准要求所需的信息类型包括： 是最重要的绩效结果吗？ 当前水平和发展趋势如何？ 有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？ 显示了改进了吗？改进的速度和广度如何？ 是有因之果吗？反映了“过程”的改进效果了吗？ 是系统性的吗？（排除偶然性）
一、什么是卓越绩效
(八) 卓越绩效和全国质量奖的关系
1.卓越绩效是一种瞄准要素、针对过程、 关注结果的经营质量监测、评估标准。 2.全国质量奖是中国质量协会组织的，运 用《卓越绩效评价准则》对企业经营质量 测评，是国内经营质量方面的最高奖项。 3.换句话说，全国质量奖是企业卓越绩效 管理外部评估。
一、什么是卓越绩效
(七)卓越绩效管理模式的效果
1.落实卓越绩效管理模式，相当程度上促进了美 国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸 主的位置。 2．1991-2000年获奖企业的投资回报率是323%， 而普通企业的投资回报率仅为110%。 3．全国质量奖标准是一个能提高企业核心竞争 力，能为企业挣钱的标准。创奖的过程是企业 学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过 程，更是企业重塑、再造的过程。