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某公司薪酬体系现状分析及对策研究论文某公司薪酬体系现状分析及对策研究摘要：本论文将对某公司薪酬体系的现状进行分析，并提出一些改进的对策。
本研究首先对公司薪酬体系进行了概述，然后分析了其现状。
根据现状分析结果，提出了一些改进的对策，包括调整薪酬结构、完善绩效评估体系、建立激励机制等。
最后，通过对公司员工进行问卷调查和深入访谈，验证了对策的可行性。
关键词：薪酬体系；现状分析；对策研究；激励机制1. 引言薪酬体系是一个公司最基本的人力资源管理工具，对公司的发展和员工的激励起着重要作用。
然而，某公司的薪酬体系在实施过程中存在一些问题，影响到了员工的积极性和工作效率。
因此，本研究旨在通过对某公司薪酬体系的现状进行分析，并提出一些改进的对策，以帮助公司更有效地管理薪酬。
2. 某公司薪酬体系概述某公司的薪酬体系包括基本工资、绩效奖金、福利和补贴等组成部分。
基本工资根据员工的岗位和工作年限等因素确定，绩效奖金根据员工的工作表现评定，福利和补贴则是为员工提供一些额外的福利和补助。
3. 薪酬体系现状分析通过对某公司薪酬体系的现状进行分析，可以发现存在以下几个问题：3.1 薪酬结构不合理某公司的薪酬结构相对较为单一，主要依靠基本工资，并缺乏激励性的绩效奖金和其他福利。
这导致员工对工作的激情不高，积极性不足。
3.2 绩效评估体系不完善某公司的绩效评估体系比较简单，主要以考核指标完成情况为依据。
这种方式容易出现主观评价和不公平现象，不能全面反映员工的工作表现。
3.3 缺乏激励机制由于薪酬体系的不完善，某公司缺乏有效的激励机制。
员工的工作成果不能得到适当的认可和回报，导致工作动力不足。
4. 改进的对策研究针对上述问题，我们提出了以下改进的对策：4.1 调整薪酬结构对决定员工绩效的因素进行分析，将薪酬体系更多地与绩效挂钩，增加绩效奖金和其他激励措施，为员工提供更多的工资激励和福利。
4.2 完善绩效评估体系建立科学合理的绩效评估体系，将考核指标与具体行为和成果相结合，使评估更公正客观。
公司薪酬制度现状(精选7篇)关于工资的调配与发放,公司需要制定相关的薪酬管理制度来规范化。
那么,我们该怎么拟定制度呢？下面是由小编给大家带来的公司薪酬制度现状7篇，让我们一起来看看！公司薪酬制度现状精选篇1第一条目的为规范公司各职能部门、各分公司、各岗位员工薪资标准及计算发放办法，进一步增强激励和考核功能，明确劳资双方劳动与薪酬关系，根据原工资制度的执行情况，并结合现阶段管理需要，特修订并颁布本制度。
第二条适用范围本制度适用于总公司、区域分部、各属下分公司全体在职与在册员工。
第三条修订依据1、董事会关于实行全面实施绩效管理、岗位责任制及妥善调整薪酬制度政策的意见及公司新的发展规划。
2、保障各阶段经营目标的达成与绩效管理的实施，体现责权利效有机结合的经营管理原则。
3、公司职能部门的设置、分公司分级管理和不同区域薪酬水平。
第四条指导原则1、以绩效考核作为定薪、调薪主要依据的原则。
2、以贡献度、价值创造为薪酬激励之核心的原则。
3、易岗易薪、异地异薪的原则。
4、客观、公正、保密的原则。
5、薪酬水平具有一定竞争力的原则。
6、效益优先、风险与利益对等共享的原则。
7、个人收入由本人创造及实施有效正负激励的原则。
第五条指导思想建立以“岗位绩效工资制”为主体、兼容“项目激励工资制”、“营销激励工资制”、“计件与包干工资制”等多种个性化工资计算办法的薪酬分配体制，形成多元化、灵活性强、务实有效的薪酬综合管理体系。
第六条职责1）薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；2）薪资、奖励计算的审核；公司薪酬制度现状精选篇2第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。
第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
关于薪酬管理的问题与对策论文（5篇）第一篇：关于薪酬管理的问题与对策论文关于薪酬管理的问题与对策论文摘要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。
合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
学习研究现在薪酬管理的思想、理论和方法，建立与企业自身发展相匹配的现代化薪酬管理制度是一种必然的趋势。
只是借助现代化薪酬管理理论，制订出科学合理的符合企业实际的薪酬制度与分配方案，才能使薪酬起到有效激励的目的，对提高人力资源管理效率，提升企业竞争力具有现实意义。
[论文关键词]：薪酬管理问题对策一、企业在薪酬管理中存在的主要问题：（一）薪酬的内部不均衡内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。
研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。
在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。
更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。
同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。
前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。
它会引起优秀员工的不满。
（二）薪酬水平与外部市场不均衡外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。
XX公司薪酬制度存在的问题及对策XX公司薪酬制度存在的问题及对策摘要：我国经济发展突飞猛进，市场竞争越来越激烈，众多企业面临着内外部环境变化的新挑战和机遇，迫切需要对薪酬制度进行改革。
本文以X公司为例，通过对薪酬制度调研，进行薪酬制度问题诊断，并提出改革设想，为制定薪酬制度奠定基础。
关键词：薪酬制度，问题，对策XXXX有限公司（以下简称“公司”）是我国XX技术领先的生产企业。
2019年以来，先后引入两家大型集团战略投资，发挥各方协同优势，共同促进公司高质量发展。
目前，公司正面临着内外部环境变化的新挑战及战略机遇期，迫切需要对薪酬制度进行改革，建立激发员工活力的分配机制来调动员工的积极性和创造性，为公司的长远发展创造条件。
通过对公司资料梳理分析、对员工进行访谈和问卷调查，进行薪酬制度问题诊断，并提出改革设想，为制定薪酬制度奠定基础。
一、调研时间、方法及对象调研时间：20XX年7月14日～20XX年8月31日。
调研方法：采取资料分析法和访谈法。
调研对象和具体实施方式根据调研目的和方法的不同而不同。
（一）资料分析法资料分析法对象为公司战略、组织架构、部门和岗位职责、职业晋升管理相关制度、薪酬相关制度、福利相关制度、工资总额相关制度、员工工资明细、职称评定及人才评定相关制度和绩效相关制度等资料，以及对标企业相关薪酬数据。
（二）访谈法访谈调研对象是通过抽样法选取的不同层级、不同岗位类别有代表性员工，包括高层20人，中层72人，基层226人；高、中、基层访谈提纲的问题内容和问题数量不同，其中高层访谈提纲包括12个问题，中层访谈提纲包括11个问题，基层访谈提纲包括8个问题。
二、薪酬制度现状（一）薪酬体系公司现行存在三种薪酬体系，具体如下。
1.基层员工执行岗位技能工资制。
由基础工资和绩效奖金构成。
基础工资包括岗位工资、技能工资、年功工资、核增工资和津补贴，绩效奖金按照经济责任考核结果下达各单位二次分配。
2.中层管理者执行岗位责任工资制。
X公司薪酬现状分析及对策研究韩冰枣庄南郊热电有限公司摘要：本文针对X公司现有薪酬管理现状进行现象描述，对反映的问题进行对策研究，以期通过薪酬战略规划、建立完善薪酬制度等措施，解决X公司薪酬管理中存在的问题，从而更好的发挥薪酬管理在人力资源配置和使用中的决定性作用。
关键词：薪酬管理现状分析对策一、X公司薪酬管理现状（一）企业现行薪酬状况。
X公司是一家以发电供热为主业的有限责任公司，每年的薪酬预算额由上年末董事会制定提交股东会审核，按照股东会批准的总额，确定下年度各月的发放额度。
目前，公司实行的指导薪酬管理的文件有公司成立之初董事会审定批准的《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》、公司发文《关于严肃工作纪律和加强考勤管理的通知》和《公司奖惩规定》及部分绩效考核办法。
（二）薪酬的构成规定及实行情况。
《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》中规定工资等级共有29级（从低到高为5-33级），31-33级为高级管理人员岗级实行年薪制，5-30级实行工资制。
其薪酬结构包括岗位工资、技能工资、月度考核工资、交通补助、野外补助、年终奖、社保基金。
5-30级的月度工资级差为2532.5元，5-30级每级的月度工资平均差额为97元，19-20级的级差为289.5元。
每5个岗级组成1个岗等，例如气机电气运行副值岗级为10-14级，组成1个岗等。
而实际薪酬发放过程中，分为固定薪酬和浮动薪酬两大项；其中固定薪酬包含基本工资、交通补助、野外补助、中夜班补助、社保基金；浮动薪酬包含月度效益奖、物价补助，其中效益工资根据公司月度实际经营情况计算；物价补助是2008年上半年物价上涨时，公司经营层研究决定按照高中低三个层次固定额度发放的。
此外还包含部分福利项目，如带薪年休假、节日津贴等。
（三）员工对现有薪酬满意度分析。
通过发放问卷的形式对员工薪酬满意度进行调查。
发放问卷110份，回收102份，回收率93%；其中有效问卷98份，有效率为89%，有效回收率为96%。
公司薪酬现状分析及对策研究摘要：本文分析公司现有的薪酬制度体系，从不同的角度分析了当前薪酬的现状，阐述薪酬体系构建的基本思路，结合公司的实际现状给出了具体对策。
关键词: 薪酬体系薪酬现状况对策研究一、薪酬制度现状分析薪酬制度目前存在问题：1.组织管理原因：公司在一定程度上体现了按劳分配，也给员工缴纳了正常的社保，并在不同时间里发放不少的福利，但是公司的管理制度不健全，某些应该书面化的制度没有书面化，而是以历史习惯将制度进行了默认，或者很随意的由上层决定。
公司已经意识到组织管理上的差距，并正着手做了一些工作，但离应该到达的效果还有差距。
在薪酬管理方面同样如此。
在该公司调研期间发现很多员工对公司薪酬并不满意，主要为：a、对普通工作员而言，一部分老员工的薪资是以当年公司成立时的薪资为标准，目前较市场水平来说已不适合，同一岗位不同学历不同工作年限薪资差异较大。
单一的薪资制度在以前公司刚成立时充分体现了“同工同酬”，公平性充分体现，这样的工资制度确实对员工有过很大的激励作用，也促进了公司的快速发展。
但公司由于体制的改变，员工的不断更新，同一岗位新员工与老员工的薪资差异越来越大，原来的薪资制度不但无法发挥以前那样明显的激励作用，反而使员工间产生利益冲突，管理人员对员工管理难度较大，员工跟公司产生很大的离心力。
b、对管理人员而言，公司目前采用的职务等级工资制，虽然在反映岗位特点方面的优势比较突出，在其它方面，员工的满意度还是比较低的。
首先，每当有岗位人员离职，公司均采用外部招聘，员工的晋升机会不大，相对应的，很少有机会通过职务的升迁而得到更高的薪资待遇。
其次，由于公司不断扩大在管理模式发生了巨大的变化，事情多了，但是薪酬并没有随之跟上。
所以公司管理部门普遍士气低落、离职率高。
2.薪酬管理缺乏人力资本观念：该公司将员工简单的看成是一种管理对象，而不是作为一种资源去加以开发利用。
领导们没有意识到人力资源是公司的第一生产要素，特别是拥有较高人力资本的核心销售人才。
企业薪酬管理存在问题及应对措施研究1. 引言1.1 研究背景企业薪酬管理是企业内部管理体系中非常重要的一环，直接关系到员工的积极性、工作动力和团队凝聚力。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业薪酬管理存在着一些问题亟待解决。
薪酬不公平是企业薪酬管理中最为突出的问题之一。
一些员工可能因为种种原因感到自己的薪酬待遇与其他同事不公平，这会导致员工的不满情绪，进而影响到整个团队的工作效率。
薪酬体系不科学也是企业薪酬管理存在的问题之一。
一些企业的薪酬体系可能过于僵化，缺乏灵活性，无法适应市场变化和员工个人发展需求，导致员工的薪酬与实际表现不相符。
薪酬激励效果不明显也是企业薪酬管理中的一个普遍问题。
一些企业的薪酬激励机制可能不够完善，无法有效激发员工的工作积极性和创造性，导致员工的工作热情和效率不高。
薪酬管理流程混乱也是企业薪酬管理中常见的问题之一。
一些企业可能由于管理不善或制度不完善，导致薪酬管理流程混乱，容易出现误差和纠纷，影响了企业内部的稳定和和谐发展。
以上种种问题的存在，迫使我们必须认真思考并采取有效的应对措施来解决。
1.2 研究目的企业薪酬管理存在问题及应对措施研究的目的是为了深入分析当前企业薪酬管理中存在的各种问题，探讨造成这些问题的原因，并提出有效的解决方案，以提高企业薪酬管理的效率和公平性，激励员工的工作积极性和创造力，促进企业的持续发展。
具体目的如下：1. 深入剖析企业薪酬管理中存在的问题，从根本原因出发，找出问题的症结所在。
2. 探讨薪酬管理不公平、薪酬体系不科学、薪酬激励效果不明显和薪酬管理流程混乱等问题的具体表现和影响，为问题的解决提供依据。
3. 提出针对性的应对措施，包括建立公平的薪酬体系、制定科学的薪酬政策、加强薪酬激励机制和优化薪酬管理流程等，以更好地解决问题并提升企业绩效。
4. 总结薪酬管理存在的问题，展望未来的发展方向，为企业制定更加有效的薪酬管理策略提供参考。
2. 正文2.1 企业薪酬管理存在的问题企业薪酬管理存在的问题是一个长期受到关注的话题，不仅会影响员工的工作积极性和满意度，也会对企业的发展和稳定产生影响。
X公司薪酬现状分析及对策研究摘要：本文针对X公司现有薪酬管理现状进行现象描述，对反映的问题进行对策研究，以期通过薪酬战略规划、建立完善薪酬制度等措施，解决X公司薪酬管理中存在的问题，从而更好的发挥薪酬管理在人力资源配置和使用中的决定性作用。
关键词：薪酬管理现状分析对策一、X公司薪酬管理现状（一）企业现行薪酬状况。
X公司是一家以发电供热为主业的有限责任公司，每年的薪酬预算额由上年末董事会制定提交股东会审核，按照股东会批准的总额，确定下年度各月的发放额度。
目前，公司实行的指导薪酬管理的文件有公司成立之初董事会审定批准的《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》、公司发文《关于严肃工作纪律和加强考勤管理的通知》和《公司奖惩规定》及部分绩效考核办法。
（二）薪酬的构成规定及实行情况。
《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》中规定工资等级共有29级（从低到高为5-33级），31-33级为高级管理人员岗级实行年薪制，5-30级实行工资制。
其薪酬结构包括岗位工资、技能工资、月度考核工资、交通补助、野外补助、年终奖、社保基金。
5-30级的月度工资级差为2532.5元，5-30级每级的月度工资平均差额为97元，19-20级的级差为289.5元。
每5个岗级组成1个岗等，例如气机电气运行副值岗级为10-14级，组成1个岗等。
而实际薪酬发放过程中，分为固定薪酬和浮动薪酬两大项；其中固定薪酬包含基本工资、交通补助、野外补助、中夜班补助、社保基金；浮动薪酬包含月度效益奖、物价补助，其中效益工资根据公司月度实际经营情况计算；物价补助是2008年上半年物价上涨时，公司经营层研究决定按照高中低三个层次固定额度发放的。
此外还包含部分福利项目，如带薪年休假、节日津贴等。
（三）员工对现有薪酬满意度分析。
通过发放问卷的形式对员工薪酬满意度进行调查。
发放问卷110份，回收102份，回收率93%；其中有效问卷98份，有效率为89%，有效回收率为96%。
对获得的数据进行归类、整理、分析得出调查结果。
下图为具有代表性的四项调查内容：1、X公司薪酬水平与同行业同规模同类型企业相比偏低，对人才的吸引性不强。
据调查显示，X公司在08年初曾有30多人离职，占公司全员的20%，其中大多数是技术骨干。
2、X公司未对所有岗位进行评价，未能形成指导员工行为的岗位说明书，岗位性质、职责、要求界定不清，工作中常出现推诿扯皮现象，导致部分绩优员工对不能正确反映岗位价值和个人业绩水平的薪酬表示不满。
3、X公司目前的薪酬调整只有通过岗位变动来实现，即高一级的岗位空缺由低一级的员工补充，岗位变动由部门提出，总经理办公会研究决定。
由于没有规范的薪酬晋升机制，加之绩效管理水平不高，员工薪酬调整决策缺乏科学的依据，致使员工缺乏工作动力。
二、X公司薪酬管理体系中存在的主要问题（一）薪酬管理制度不健全，未能形成科学合理的薪酬体系。
除企业现行薪酬状况中提到的有关制度，X公司没有其他与薪酬相关的成文制度，由于薪酬制度的缺位给薪酬管理工作蒙上了一层神秘的面纱，导致管理过程不透明。
员工无从得知自己的工资等级是如何确定的；不知道通过什么样的方法、程序才能提高自己的收入；不明白自己工资的构成，甚至是连工资条都看不到，只知道工资卡上每个月有两个数字（固定工资和效益工资）。
没有制度支持的管理，通常由总经理办公会研究决定，形成不成文的制度，管理方法过于简单，随意性较强。
员工工资等级一旦确定长期不变，工作表现的好与坏，技能水平的高与低，在薪酬奖励中体现不出来。
曾有员工连续三年获得优秀员工称号，并考取了与本职工作相关的中级技术资格证书，其个人提交提高工资等级的书面申请未获批准，此事对其本人及其他员工在心理造成消极影响。
薪酬管理的一个重要原则就是“薪酬就是沟通”，而薪酬制度本身就是沟通的手段，制度不健全或有效性不强，自然影响薪酬管理的激励和满足功能，使员工感到不公平，引发不满情绪。
此外公司还有部分福利，如月度发放小劳保、职业病防范等制度在执行，但未纳入薪酬管理，薪酬各要素未能集中形成体系。
（二）等级严格的“平均主义”，造成薪酬的内部不公平。
公司现行工资结构包含固定工资和浮动工资，岗位层次分为高中低三层，没有明确具体的岗位分类；员工岗位等级一旦确定，固定工资中的基本工资随之确定，其他补贴按照岗位层次的不同享受不同待遇；浮动工资的效益工资部分按照所谓的岗位系数计算；最终发放到员工手中的工资每个月都基本一致，没有太大的变动，基本上是效益工资当固定工资发放。
在分配效益工资时，公司要求拉开差距，做到公平合理，而实际情况是造成了等级严格的“平均主义”，除上述情形外还表现为：实际薪酬未能体现出员工在劳动付出方面的差异，同一岗位上不能体现各个员工不同的个人劳动效率（个体劳动能动性），同一岗等不能体现各种工作不同的价值含量（劳动的多样性）。
当员工将自己的付出、所得与企业其他员工付出、所得进行比较，发现自己的收入付出比与企业其他员工收入付出比不同时，则会产生不公平的感受。
公司内部薪酬的不公平造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部门绩优员工进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作积极性。
（三）绩效考评方法单一，考评结果未与薪酬挂钩。
X公司每年的考评都是考评者直接采用集团公司下发的考评表进行考评，考评表近似360度考评方法，评价要素定性多、定量少，考评者又不能有效控制考评过程中的主观要素，容易造成评定上的误差。
由于考核目的不明确，缺乏科学、系统的评定手段，加之考评组织涣散，考评往往流于形式。
考核结果不具备准确性，很难成为薪酬决策的依据，因此未能与薪酬挂钩。
三、解决X公司薪酬管理问题的对策（一）进行薪酬战略规划，培养薪酬管理战术能力。
战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定的发展而制定总体性和长远性的谋划和方略。
企业进行薪酬战略规划关系到是否能够吸引人才、留住人才、能否实现总体战略目标。
X公司可根据企业人力资源战略、外部环境、行业特征等因素，制定与企业发展战略相一致的薪酬战略，明确企业的发展方向、薪酬倾斜的重点、员工的发展前途，发挥其战略导向作用，主要是如下几点：1）制定中长期人力资源规划，做好经营管理、专业技术、生产技能三只队伍的人才引进、储备和培养工作，在此基础上建立与之相匹配的薪酬战略。
2）对企业现有岗位进行分析评价，选取合理的岗位评价要素以及赋予合理的权重，真正反映岗位的实际价值。
3）调整薪酬结构，合理确定工资构成项目的比例，不同性质工作的员工薪酬有所不同，突出岗位职责、员工绩效与薪酬的正关联。
重点做好中层管理人才的培训工作，让他们在培训中获取人力资源管理方面的知识，改变他们的行为模式，使其学会用正确的思维、方法和技能去处理工作中关于人的问题，实现中层管理者在企业薪酬管理中的承上启下、举足轻重的作用，打造既是生产技术业务专家，又是人力资源管理专家的“双职经理人”，为企业培养经营战略的实践者和战术执行者。
（二）建立清晰明确的薪酬体系，形成规范有效的激励机制。
鉴于X公司运行、检修技术人员占总人数比例较大，维持原有的岗位技能工资制较为合适。
为了使薪酬制定更为合理科学，并保持现有薪酬管理工作的稳定性，可在现有薪酬管理的基础上进行改进。
组织内部专业人员或聘请外部专家进行岗位分析，形成系统的岗位说明书。
在岗位分析的基础上进行岗位评价，对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，并据此调整公司定员、岗位（岗级）序列，以保证员工薪酬水平的内部公平性。
明确员工薪酬结构：员工薪酬=岗位工资+技能工资（学历、职称、工龄）+补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖励（效益奖、安全奖），视公司支付能力和效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60%和40%左右。
将现有的一岗五薪适当拉长，变为一岗九薪，引入宽带薪酬结构的部分功能，为员工提供更大的薪酬变动范围。
制订相关配套制度，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
由于企业绩效、团队、沟通等文化未能形成，不可贸然全面引入宽带薪酬结构，以免给企业带来负面效果。
将各类非货币支付的薪酬进行整合，了解不同性别、年龄、教育程度的员工对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同需求程度，针对这些需求设计相应的制度，满足员工的精神需求。
遵循国家有关工资、福利、保险的法律规定，结合企业自身情况对薪酬管理涉及的内容进行制度化建设，形成规范有效的激励机制，做到有章可循，让员工清晰的知道企业的薪酬分配政策，从而有效地激发员工的积极性与主动性。
(三) 建立适应企业本身的薪酬调整体系，保证薪酬管理正常运行。
企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，就要根据员工所担任的岗位、工作能力和实际工作绩效对员工薪酬进行适当的调整。
当一些员工做出了突出成绩或取得了更高的技术能力，就应该给予不同形式的薪酬调整，使他们保持良好的工作状态，并激励其他员工更加积极努力地工作。
对员工个体薪酬调整的时候，要保证调薪方式的透明和公开，公布调薪的理由，避免薪酬调整的随意性。
每年或两年根据公司的经营业绩情况和年度工资预算，结合劳动力市场工资指导价位，对整体薪酬水平进行一次调整。
其中30%-40%用于工作表现突出、技能水平有所提高并达到企业标准的员工的薪酬标准调整，其余70%-60%用于员工整体薪酬标准的调整。
根据企业内外部环境对个人薪酬水平、整体薪酬水平、薪酬结构进行适当调整，建立企业职工工资正常增长机制，保持企业薪酬水平的对外竞争力，才能更好的发挥薪酬管理的激励导向功能。
（四）引入以目标为导向与薪酬管理挂钩的绩效考核体系。
企业制订出一定时期内的总体目标和指标体系，作为企业整体绩效衡量的标准，然后将指标体系细化、量化，不能量化的要标准化，层层分解、落实，明确目标责任，并作为绩效考核的衡量标准。
目标分解过程中，部门主管与员工反复协商沟通，将目标变为各阶段具体的工作任务，制订任务的“量、质、期”等考核标准，然后充分放权让员工自主地开展工作。
对员工工作给予一定指导和监控，使员工行为与部门目标、企业目标相一致。
根据企业内外部环境变化，对已设置的目标进行适当的阶段性或单项调整。
按期进行绩效考核，考核的结果作为员工薪酬、奖惩、岗位变动等的依据，并将考核的结果反馈给员工，以便制订绩效改进计划。
引入适合企业发展的绩效管理方式方法，就安全奖来说，可实行风险抵押金制度，根据公司各级人员的安全责任及工作性质，对安全风险抵押金交纳数额进行规定。
实行一次性足额缴纳，季度兑现，季度实现安全生产，奖励金额为抵押本金的100%。
