宽带薪酬设计实践
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区支公司和一家直属营业厅，共计员工1000余人，其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制，主要存在以下问题：
第一，员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二，薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下，所有员工不分职类，均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%，占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工，特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。
第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅，都没有明确的规章制度。
第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构
为了解决以上问题，A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤
对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A公司的设计步骤如图1：
在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。
细化的设计流程如图2所示。
基于宽带的薪酬设计方案
●薪酬层级设计
根据A公司的实际状况，在对标准岗位价值分数进行分级处理时，采用宽带薪酬的理念，只划分了A、B、C三层等级（见下页表1），其中，总经理、副总经理、总工程师（高级工程师）的是A级，部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对应的是B级，营业员和后勤辅助人员为C级。
同时，在每个级别设计了相应的梯级。
●薪酬区间设计
新的薪酬设计方案中，员工的薪酬区间不再是过去的一小块范围，而是采用了宽带的理念，在以下各职类的薪酬区间中，可以看到，薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度，在同一区间里，最高级与最低级实现了100%～200%的跨度，而且上下层级之间有一定交叠。
其中，K1、K2、K3的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工资平均数，由公司根据劳动力市场供需情况以及本企业的付薪情况按期(如一年)制定。
●薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构，如表2所示。
完善宽带薪酬体系
完善组织结构、培训体系和宣传沟通
首先是组织结构的完善。
A公司现有组织机构的情况是职位繁多、层级较多。
在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。
因此，原有组织机构需要进行扁平化调整，以利于宽带薪酬体系的实施。
其次是完善培训制度。
通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念：只要努力学习并不断提高工作绩效，就一定会有上升空间；进而保障企业良性、健康、长久的发展。
再次是宣传与沟通。
如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪资设计方案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进酬。
在薪酬设计过程中，A 公司非常关注与各部门主要领导的沟通。
因为在新的薪资方案中加大了对部门领导的考评与激励。
通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益。
另外，由于中层干部在企业中的重要位置，他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。
为了保证大家对薪酬方案的了解，A公司在实施薪酬设计过程中，还广泛利用内部办公网，进行薪酬制度问答，安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物宣传、BBS论谈、薪资动员等多种形式，努力营造良好的沟通氛围，用多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期目的。
对沟通过程中大家提出的问题一一回复，对大家提出的中肯意见和建议及时采纳，对有的建议还适当给以奖励，等等。
通过这些方式，增进了企业与员工的相互理解，打消了员工的顾虑，得到了员工的信赖和支持。
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系
薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪资方
案的有效实施。
首先，要做好薪资预算。
在确定薪酬是否需要调整,若需要调整比例，则要对总体薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
其次，要注意总量控制，及时修正。
员工薪酬是企业必须负担的一项费用。
但企业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。
因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
例如，用平均每人每年的薪资总额可以反映出企业总体的薪资成本；用薪资占销售额的百分比，可以衡量出薪资在销售额中所占的比例是否合理；用福利支出占薪资总额的百分比，可以知道福利支出在全部薪资支出中的比例是否适当。
第三，要定期及时调整，以适应市场的变化。
薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。
当外部环境发生变化时，公司战略要进行调整，公司通过薪资策略向员工发出企业期望的信息，对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。
同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，根据A公司的薪酬战略，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，尤其当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时，薪酬水平和结构的调整是必须的。
与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异，这是对个人能力的充分尊重。
强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。
