当全球化遭遇本土化_以宜家为例
- 格式：pdf
- 大小：1.83 MB
- 文档页数：2
现代经济秉承着为千家万户提供完美设计，价格低廉的家居用品为宗旨，宜家于1998年开办了第一家门店。
自此，拉开了宜家在中国大陆进军家居市场的序幕。
宜家先后在北京、成都、大连、广州、南京、上海和深圳开设了占地面积总计219，000平方米的分店。
一、全球化推进宜家在全球24个国家共262家分店。
2008年实现销售收入210亿，利润率7%。
宜家集团拥有127800个员工，分布在30个国家的41个贸易服务办公室，1380个分布在54个国家的供货商，27个分销中心以及分布在16个国家的11个客户分销机构。
在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。
目前宜家在中国大陆的采购量已占到总量的21%，在宜家采购国家中排名第一，波兰其次，占17%，其后分别是意大利、瑞典和德国。
宜家以其一贯的体验式经营、样板间、成本控制和自运模式经营战略进行着全球化的推广。
1. 体验式营销和许多家居装潢商店不同的是，宜家极少使用推销员随时跟踪式地陪伴在客户周围，不乏殷情地推销着商品。
宜家采用的是体验式的营销模式，即推销员在一旁等待顾客寻求帮助，客户可以从容地在店内购物，甚至是闲逛和休息。
在上海徐汇区的宜家分店，每到周末，店内必然人满为患，消费者在店内的椅子、沙发和床上休憩、聊天。
宜家并不担心消费者弄脏或损坏家居，相反鼓励他们亲身体验。
轻松、自由的购物氛围是全球宜家卖场的共同特征。
哈佛商学院的案例报告中提到了“温和的胁迫”这个词，意在表达这样的意思——在如此温馨惬意的享受过后，消费者会产生一种想法，使自己的理想和现实的差距变大，从而产生消费的需求。
2. 样板间迎合住房的不同面积要求，卖场将成套的或单独的样板间完全按照居住的形式布置妥当让消费者直接体验未来家的感觉温馨而舒适。
一般的卖场的布局通常按家具类型分类放置，所有灯具都在一起，所有沙发都在一块儿，消费者可以很方便地找到单一部件但缺乏整体家居布局概念。
常常会发生因为和整体家庭装潢不匹配而频繁换货的情况。
宜家不同，卖场提供了家具的组合和房间布局。
使得消费者不需要费劲心思设计布局，可以采用现场现成的方案。
省去了设计成本。
当全球化遭遇本土化——以宜家为例何凌怡 国际工商管理学院 2004333. 成本节约宜家家居里的商品都是平板包装，很多零部件是可以通用的，这是宜家倡导的成本节约的直接体现。
消费者在店内选中商品后，可以自己去取货，按照说明书回家自己安装。
这一方面节约了运费，另一方面满足了很多都市人搭配与组装的心理需求，让消费者享受DIY 的乐趣。
在宜家抬头可见未做任何装饰的天花板，通风管道等横七竖八的排列，低头可见裸露的水泥地面，密布细细的裂纹，但很干净。
宜家自己设计产品，制造实行外包，在全球范围内，每年有2000多家供应商展开竞争，只有保证质量同时又保证最低成本的供应商，才可能拿到大额订单。
4. 自运模式和自行安装为了进一步降低经营成本，宜家一般不提供送货服务。
消费者选定需要购买的商品，记下商品代码，付款后到卖场后面的库房提货，自行将货运回家中。
模块式的产品使顾客体会到DIY 的乐趣，感受自己动手的乐趣，组装成功后产生一种令人满足的快乐。
然而宜家在中国大陆的全球化推进进展得却不那么顺利。
家居零售业在中国市场上寡占度非常低，几乎属于完全竞争。
行业进入壁垒较低，产品差异化程度不高。
即便是同质的商品，商家就会拼价格，拼售后服务。
送礼品，送货到家，入宅安装……二、本土化困境1. 价格在全球市场，宜家意在利用相对低廉的价格赢得消费者，因此在欧美市场是，宜家是价廉物美的代名词。
然而由于欧美国家与中国大陆经济发展水平和消费者购买力上的差别，在欧美市场非常便宜的大众消费价格到了中国大陆却摇身一变成为奢侈的小资价格。
流行着这么一句玩笑叫“在别的家居店里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家只能买到一张很简单的木凳子。
”1998年进入中国大陆市场时，宜家的很多产品来自于国外进口，一方面进口关税高，另一方面海上运输成本也高。
进入中国大陆内地，由于没有足够的分销中心，物流成本（包括储存成本和运输成本）也较高。
另一方面我们可以看到，北京的卖场在朝阳区，上海的卖场在徐汇区，广东的卖场在天河区。
这些地方都是上述城市的市中心寸金之地，高额地租增加了宜家经营成本。
此外，市中心的选址也增加了商品从分销中心运至卖场的运输成本。
这也导致了宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。
现代经济信息2. 卖场服务首先，尽管用户主动体验强调了消费者主动体验。
但是，作为家居用品这类大件的，专用性的商品，如果没有销售人员的介绍和讲解，消费者是很难做出判断的。
诚然，消费者倾向于自己摸索某种家具的功能和手感，获取最真切的感受从而做出正确的判断，然而消费者更加希望的是销售人员直接告之某种家具的尺寸或大小，而不是利用卖场提供的卷尺和铅笔来实地测量计算。
其次，从消费者心理上面说，消费者更希望有“上帝”一般的礼遇，“受宠若惊”的表现。
一般而言，一旦服务员需要消费者招呼而来，消费者会误认为导购员的怠慢，而不是像宜家期待的那样。
3. 售后服务宜家的售后服务方式中却有令中国大陆消费者难以接受的一面，比如自运模式、自行安装等。
起初，宜家依照惯例是概不送货的。
自行运货需要皮卡或轿车有足够的普及量，但是在经济发展水平以及消费观念方面存在巨大差异的中国大陆，私车的普及率还远远落后于欧美发达国家。
因此，大多数的中国大陆消费者不得不拖着大小家具挤公交、上地铁，运输过程中的损坏又无法得到赔偿由此带来的后果自然是消费者的怨声载道。
后来，宜家开始提供的收费送货。
但是收费价格低，条目繁多。
按照体积收费、按照地段收费，另外还要收取上墙费、已组装过商品的拆装费及包装费和组装费。
消费者普遍认为家具店送货时天经地义的。
如此收费，让消费者觉得宜家很是小气。
此外，尽管随着改革开放和西方思潮的影响，许多消费者尽情于DIY，但是这些尽限于某些简单易行的物品如巧克力、蛋糕等等。
而家具的搭配和组装，对于绝大多数都市上班族而言，恐怕无福消受于DIY的乐趣，相反还苦于自行安装之恼。
一来，大量的宝贵时间被浪费了；二来，消费者不是专业安装人员，安装错误是在所难免的；再者，在安装过程中由于消费者的不专业造成的伤害，损失赔偿责任难以判定。
4. 产权维护和其他跨国公司不同的是，宜家不仅仅是家居产品的销售商，更有着自己的品牌和自己的专利产品。
每年，宜家都有12位来自多个国家常任的设计师为宜家量身定制最新的款式。
此外宜家拥有一大批自由设计师，他们了解宜家的风格，为宜家每年设计2000多个新产品。
但在中国大陆，宜家也遇到了一些难题。
就在宜家附近的大街小巷，到处都是一些家居产品的家庭式作坊，专门仿制宜家的产品。
这些厂商宣传，只要消费者看中任何一款宜家的产品，这些小厂家就可以打造出一模一样的仿制品，当然价格要低得多。
并且承诺能够免费送货安装。
如此一对比，消费者显然现在在周边的小家居店定制家具，能使用一流的设计，廉价的成本和送货的服务。
三、本土化和全球化的碰撞其实，宜家不仅仅是在中国大陆遇到了本土化和全球化的冲突，也不仅仅是宜家遭遇了这样的两难的困境。
在美国，宜家一度因为家具过于狭窄，不能适应美国人的大体型而门可罗雀。
同样，以严谨著称的德国人在中国大陆开设麦德龙时坚持的严格会员制，透明发票制等举措也遭到了中国大陆消费者的诟病。
和其他超市如家乐福、沃尔玛不同的是，麦德龙的目标客户并不是大众零售市场，而是中小型批发商。
会员制的初衷是能够方便中小批发商不经过繁冗漫长的排队等候就可以尽快结账取货。
透明发票制度是为了防止回扣现象。
因此，麦德龙坚持这么做。
然后消费者并不买账。
麦德龙的市场占有率一路下滑，远远低于家乐福和沃尔玛。
于是，麦德龙做出了让步，依然实行会员制，但个人也可申请成为会员。
发票也不再严格明细。
而对于宜家而言，如果想在中国大陆市场长足发展，获得盈利，入乡随俗似乎是当务之急。
根据2005年宜家企业报告，在华销售额超过12亿，仅占整个集团05年销量148亿的百分之一都不到。
降价的呼声不断高涨，于是，为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度。
据宜家透露，宜家2001年在中国大陆的采购量占其全球采购份额的14%，2002年达到15%，2003年上升至18%，2004年超过20%，宜家现在在中国大陆共有370多家供应商，中国大陆已成为宜家最重要的原料和半成品供应国。
现在，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。
同时增加中国大陆设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国大陆本地来生产。
但是减价又带来了新的问题——产品质量的不过关。
为了本土化而采取的降价政策导致了标准化的商品质量下降。
其次，宜家想从其他方面降低成本，就不得不考虑规模经济带来的平均成本下降。
如今在中国大陆宜家实体店有7家，而在香港已有4家。
宜家在大陆的扩张显得格外的稳健。
大陆市场尚已经趋向完全竞争，更不用提像百安居、特力屋等境外家居零售企业瓜分大陆市场了。
在2003年，宜家曾表示，要在中国大陆盈利，宜家可能需要在中国大陆开30家店之后才能做到。
显然，宜家在中国大陆还处于亏损状态。
相比特力屋，截止至2008年，在中国大陆的门店数量已达到12家。
而这一扩张过程仅仅用了4年。
既然当下宜家品牌在消费者中的印象是中高端消费品，那么消费者似乎对服务就有了更高的期望。
免费送货安装成了消费者急切的期待。
向来不提供免费送货服务的宜家，近来出现了松动。
在今年4月份的促销活动中，宜家上海店推出“一次性购买家具满3000元以上享受免费送货”的服务。
此外，宜家送货费从50元调低到30元，安装费从货品价格的4%下调到2.5%。
消费者不用再为了购买90元的商品而缴纳30元的运费而苦恼了。
但问题接踵而至，如果给消费者提供免费或者优惠的运送安装服务，经营成本又如何降低呢？也许，宜家需要更多的时间来完成在中国大陆的战略定位和扩张，也需要更多的时间在国际化和本土化之间进行权衡。
但是有一点是明确的，全球化是容易的，因为它是可以被复制的。
从宜家到沃尔玛，从肯德基到可口可乐，这些跨国公司全球化的策略大相径庭。
但是本土化过程却不是一个程式化的过程，尤其是中国大陆需求范围过，变化大的新兴市场。
没有本土化的全球化，必然失去国际竞争力；同样如果为了本土化而牺牲全球化的话，那么必将伤及统一的价值标准。
参考文献：[1] 康向荣.入乡随俗—谈国际品牌的本土化设计[J].青年文学家.2009.(7).[2] 蒋雨芹.外国家具对中国大陆本土家居杨业的启示[J].中国大陆商界.2009(8).[3] 高汴娜.浅谈宜家的体验营销之道及启示[J].湖北经济学院学报.2008.5-1.[4] 宜家成功之道:遵循国际化战略的黄金率[J].营销策略.[5] Josef G. Knoll. Local Enclosures of Globalization. The Power of Locality. Dialectical Anthropology 27: 1-18, 2003.[6] Sustainability Report 08[R]. IKEA.。
