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EPC总承包安全管理ppt课件

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EPC工程总承包项目管理培训课件

EPC工程总承包项目管理培训课件
个人没有认清责任 并履行责任
个人没有成功
爆炸事故发生后，未能 及时采取有效措施，导
致松花江水污染
大家都没有履行责任
安全责任事故 大家都没有成功
单位管理不善、 应急预案有重大缺失
单位没有认清责任 并履行责任
单位没有成功
➢2021/8/10
➢11
一、引言
事故源于第一张多米 诺骨牌倒下
禁
防止第一张多米诺骨 牌倒下
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。
堵
➢2021/8/10
赌
疏
理
➢12
一、引言
销售
5 项
炼化
5 项
管道
4 项
油田
向干部方向发展
积极工作，努力表现，争取成为 积极份子，努力向干部方向发展
➢15
一、引言
企业 生存与发展
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
努力兴事 防止败事 避免无事
以市场 为中心
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制
条件下的风险管理
➢2021/8/10
➢16
一、引言
守 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 是根据经验
➢2021/8/10
➢2
EPC总承包与复杂项目管理 性相近，习相远
习学的重要性
➢2021/8/10
中国文化就是一部管理哲学 中国人从小就在学习管理 在中国社会，人人都懂管理 修身、齐家、治国、平天下
➢3

建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件

建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件
➢ 鼓励、支持区县和有关单位在有条件的建筑工程中采用以设计为龙头的工程总承包模式组织建设
- 21 -
总承包合同范本
1999年： FIDIC 《设计采购施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》 1999年：FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年：住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本（试行）》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版（原版本为2005开始实施）
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益
国家住建部：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件，明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包
- 20 -
地方政策支撑
深圳：发布《EPC工程总承包招标工作指导规则（试行）》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件：在需求统一、明确的前提下，根据既定方案采取包干计价模式；在不确定建设规模

EPC工程总承包项目管理培训课件

EPC工程总承包项目管理培训课件
监督 监督 控制 考核 确认 报告 协调 监督 协调 监督 督监 确认 报告 考核 考核 报告 监督 控制 确认 考核 协调 控制
交流达到的目的
设计变更提出管理程序 业主 监理（PMC） EPC项目部 EPC分包商
项目 业主
协调
监督 控制 督监
变更通知 接收并转发变 更通知 变更指令
采办/制造/施工 /生产运行 设计变更申请
评审变更 必要性
分包商项目经理
督监 确认 监督 监督 控制 报告 支持 报告 控制 监督 控制 报告
审查
同意
不必要
变更通知 回复
不同意
变更申请回复
评审
必要
分包商 QHSE管理员
确认 督监
分包商 技术员
支持
支持
分包商 作业队队长
考核 控制
通知或申请变更
审批
同意
接收
变更终止
同意
督监
不同意
接收并转发
接收
分包商作业队作业人员
命题 两座庙 与 四和尚
A
B
C
D

水
A、B、C、D是平等的四个和尚，A是一个独住 一座庙，B、C、D是一个合住一座庙 如果只有一套取水工具，最有可能获得水的是 谁？
二、EPC工程总承包的项目管理过程
命题
A
B
C
D
水
B、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下， 获取水的优势低于A！
二、EPC工程总承包的项目管理过程
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故

epc总承包安全管理

epc总承包安全管理

安全管理流程的优化
安全管理意识的提高
通过EPC总承包模式，各参与方更加重视安全管理 ，提高了员工的安全意识和操作技能。
EPC总承包模式下的安全管理流程更加清晰 ，责任更加明确，有效降低了安全事故的发 生率。
安全风险评估与控制
EPC总承包模式下，对安全风险的评估和控 制更加全面和准确，有效预防了潜在的安全 隐患。
施工现场安全措施的制定与实施
制定施工现场安全管理制度和操作规程
明确各项安全管理制度和操作规程，确保施工现场作业的规范性和安 全性。
实施安全教育培训
对施工现场人员进行安全教育培训，提高员工的安全意识和技能水平。
定期开展安全检查和隐患排查
对施工现场进行定期的安全检查和隐患排查，及时发现和整改安全隐 患。
安全检查制度
建立完善的安全检查制度，明确检查内容、标准和要求，确保安 全检查工作的有效开展。
安全检查实施
定期开展安全检查工作，对施工现场、设备设施、作业环境等进行 全面排查，及时发现和消除安全隐患。
安全评估与改进
对安全检查结果进行评估和分析，针对存在的问题制定整改措施并 落实整改，持续改进安全管理水平。
EPC总承包安全管理的挑战与问题分析
01
安全管理标准的统 一
在EPC总承包模式下，各参与方 的安全管理标准可能存在差异， 需要统一和规范。
02
安全监管的难度
由于EPC总承包涉及多个参与方， 安全监管的难度较大，需要建立 有效的监管机制。
03
安全培训与教育的 不足
部分参与方对安全培训和教育的 重视程度不够，可能导致员工操 作技能不足，增加安全风险。
EPC总承包是一种工程实施模式，旨 在实现工程项目的整体优化和效益最 大化。

工程总承包EPC课件

工程总承包EPC课件




--质量标准与产品功能的合理确定（功能创新的可 能性与适宜性，过剩质量的规避） --投资（合同价格）的合理确定（包干的可行性）
--合同不确定性的风险（合同变更或者终止的风险）


工程总承包发包方与承包方的风险平衡
1，发包方承担承包商专业能力和经验不能承担
的风险 -建设范围、规模、条件、标准、功能、需求、 工期、质量等调整的风险。 -发包方承担法律法规、不利地质条件、不可抗 力，双方约定的主材等风险。 -其他由双方协商分配风险。
工程总承包单位应该建立符合工程总承包需求
的组织机构 --决策机构 --一体化的设计部门 --一体化的施工部门 --一体化的采购部门 --形成总集成、总协调、总管控的管理模式 --一体化人才培养与使用
--业主负责制的确立（风险的最终载体） --工程全过程咨询的建立（监理制度的改革）

-动态过程提升一体化效率的方法（灵活的反应方 式、柔性的管理模式）
-边设计、边采购、边施工的风险防范（人员能力 与工作方式的衔接） -质量、安全、工期、环境的集成管理（系统集成 的思维） -投资成本的合理管理（全生命周期管理的方法）



--集成目标与策划 --集成阶段划分与方法
--工作集成化实施
--工作界面控制
施工图分阶段审查的风险与问题 1，施工图审查的作用
2，施工图审查的风险
3，施工图审查的工作方法 4，施工图审查的工作改革
工程总承包企业质量安全责任制的固定与落实

--合同条款的合理设置（责权利分配） --合同范围的合理界定（风险的合理界定） --合同工期的合理确定（与资源的衔接）

EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件

EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件

2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势：
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全

EPC工程总承包项目管理ppt课件

EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：

EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件

EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件

4、负责编制项目采购计划。
ppt课件
12
01
各个参与部门的任务
由技术负责人和各专业施工员、资料员、各个班组施工人员组成
1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和施工管理。
工 2、负责编制施工组织设计、技术方案及审查施工专业分包商的施工方案、措施。
3、负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
程
4、负责发放施工图，参加设计交底等工作。
部 5、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制;发现偏离，采取纠偏措施调整。
6、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
7、负责总承包合同、分包合同全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
8、对施工材料进行统一管理（限额领料、减少周转）。
9、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
20
02
建设工程项目风险管理
ppt课件
7
01
EPC工程总承包模式
EPC工程总承包特点：
(1)、在EPC模式下，业主只要大致说明下投资意向和要
求，其余工作均有EPC承包单位来完成；承包商承担设
计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
(2)、在EPC模式下，一般采用总价合同。
(3)、在EPC模式下，通常所有各种单证的复核。
综 由专业人员组成
合 办 公 室
1、负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、备份、归集、整理、跟踪、 传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
2、解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安 全、完好。
ppt课件

《EPC工程项目》课件

《EPC工程项目》课件
EPC工程是一种项目管理模式，其核心是EPC总承包商对工程项目的全面负责，实现设计、 采购、施工等各阶段工作的深度融合和一体化管理。
EPC工程通常适用于大型复杂工程，业主通常不具备相应的项目管理能力或资源，需要借助 外部力量来完成工程建设。
EPC工程特点
一体化管理
EPC工程采用一体化管理模式，将设计、采购、施工等环节紧密结合 ，确保项目各阶段的有效衔接和协同工作，提高项目管理效率。
《epc工程项目》 ppt课件
目录
• EPC工程总述 • EPC工程项目管理 • EPC工程设计管理 • EPC工程施工管理 • EPC工程采购管理 • EPC工程风险管理
01
EPC工程总述
EPC工程定义
EPC工程是指工程、采购和施工一体化项目，业主将工程建设全过程委托给专业化的EPC总 承包商，由总承包商按照合同约定，统一负责工程设计、采购、施工和试运行等环节，最终 向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程。
项目管理过程
01
02
03
04
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预期成 果，组建项目团队，分配资源
。
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度、成本、质量等方面的规划
。
项目执行阶段
按照项目计划实施，确保各项 任务按质按量完成。
项目控制阶段
对项目实施过程进行监控，确 保项目按计划进行，及时纠正
偏差。
项目管理要点
06
EPC工程风险管理
风险管理概述
01
02
03
风险定义
风险是指在某一特定环境 下，在某一特定时间段内 ，某种损失发生的可能性 。
风险管理目的
通过有效的风险管理，降 低或消除工程项目的潜在 损失，提高项目的成功率 。
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11
二.项目总承包方的安全行为文化
（1）安全组织及职责 （2）考核及问责 （3）安健环绩效考核 （4）安健环管理标准、规范和程序 （5）现场安全监管 （6）安全培训 （7）专业分包管理 （8）应急管理 （9）总部对项目群的安全监管 （10）安全信息化管理
二.项目总承包方的安全行为文化
（1）安全组织及职责 EPC承包总经理 HSE总监
7
4.项目总承包方HSE的策划
4.3 HSE事后控制 1、及时纠正事故隐患并落实预防措施； 2、实施事故报告、调查、处理程序（“四不放过” 的原则）； 3、应急救援演练后总结，查找不足，修订预案； 4、每周班组安全生产评价报告，制订纠正措施和 预防措施； 5、月度安全生产评价报告，通过HSE定期管理评 审制定对策，持续改进。
2
一.项目总承包方的安全理念文化 1. 安全理念文化
安全第一 预防为主 关爱生命 安全发展 人机环境 本质安全 全员参与 群防群治
3
一.项目总承包方的安全理念文化
改进 计划
检查 考核
HSE 管理 评审
总承包的 安全理念
特定国家 应遵守的法律
条款检查单
2、总承包方 HSE运作
HSE 标准化 框架
运行控制
全的“短板”
以业主满意度作为 工程项目安健环绩 效管理的重要指标 每周进行一次评价； 业主或发包方或工 程监理的警告、罚款
为依据
以“人次/千工日” 设立违章人次指标 作为安健环绩效指 标之一，每周进行 一次统计排序评价
施工HSE经理：为总承包方的考核确认的人员，协助施工经理监督施 工安全管理工作。在业务上接受总承包方HSE总监业务指导。
专业主管和班组长：负责管辖内的HSE管理工作，并负直接责任。
14
2. 安全行为文化
（2）考核及问责
安全管理活动
对整个工程项目竣工安全考核 对工程项目年度安全考核 月度安健环报表、 周安全状态评价 体系审核、不符合项 突发事故、事件
项目HSE各项管理制度Байду номын сангаас
序号
文件名称
序号
文件名称
21 特种作业人员管理制度 22 危险物品及重大危险源管理制度
31 安健环运行控制管理 32 相关方施加影响管理
23 现场安全设施和安全防护用品管理制度 33 安健环绩效测量与监测管理
24 项目综合、专项应急处置方案管理制度 34 现场气象信息管理制度
6
4.项目总承包方HSE的策划
4.2 HSE事中控制
1、执行特定国的相关法规和项目HSE各项管理制度； 2、实施项目安委会及例会制度； 3、 HSE专业团队每天检查作业安全，每周分析报告与 各施工主管、经理分享。班组安全状态纳入考核机制； 4、主管以上管理早会安全活动 5、班组每日站班会安全活动； 6、班组每周安全学习1小时活动； 7、作业隐患排查、治理活动； 8、作业指导书的学习、交底、考核活动； 9、班组安全技术定期培训； 10、月度班组施工安全状态评比公布； 11、HSE管理人员业绩考核并公布。
8
项目HSE管理制度清单
序号
文件名称
序号
文件名称
1
现场安全生产委员会工作制度
11 现场施工机械、工器具安全管理制度
2
现场安全工作例会及巡查制度标准 12 现场脚手架搭拆、使用管理制度
3
现场各级管理人员安全承诺、签定保 证书和安全责任制度；
13
施工临时用电管理制度；
4
现场施工人员安全教育培训制度； 14 施工现场人员行为标准
1、 编制项目HSE执行战略，规划项目安全管理大纲； 2、制定安全目标和指标； 3、编制HSE管理机构、职责、人员、岗位职责； 4、各级管理者的承诺和安全责任保证书的签订； 5、策划安全生产投入与预算； 6、收集特定国的相关法规，制订项目HSE的管理制度； 7、编制培训教育、宣传计划； 8、编制项目建设隐患排查、风险评价和预控措施； 9、编制项目建设职业健康计划； 10、编制应急预案； 11、编制事故报告、调查和处理规定； 12、全部人员入场前进行安全培训并考核合格后方可进场。
1
一.项目总承包方的安全理念文化 1. 项目总承包方的理念文化 2. 项目总承包方的 HSE运作模式 3. 项目总承包方的 HSE框架 4.项目总承包方HSE的策划 4.1 HSE事前控制 4.2 HSE事中控制 4.3 HSE事后控制 二.项目总承包方的安全行为文化 三.项目总承包方的安全物态文化
25 职业健康及职业危害管理制度
35
现场固体废弃物、工业垃圾 管理制度
26 事故报告、调查、处理、统计分析制度
36
项目施工安全生产投入费用 保障制度
27 法律法规、标准规范识别、获取管理制度
28 安全用品使用标准
29 现场施工人员生活卫生监督管理规定
30 安全基金管理办法
二.项目总承包方的安全行为文化
设计经理 采购经理 施工经理 专业主管
施工HSE经理
班组长
2. 安全行为文化
（1）安全组织及职责
HSE总监：负责总承包安全管理策划工作，督促各经理组织实施与落 实，定期组织管理评审，持续改进HSE体系。对施工HSE经理进行业 务指导。
各经理：负责对其管辖范围内的HSE管理，并对其安全管理状况负领 导责任。
5
施工分包安全管理制度
6
安全施工措施交底制度；
7
安全施工作业票管理制度
15 场内交通安全管理制度 16 现场施工安全检查制度 17 安全考核、处罚、问责管理规定
8
防火防爆安全管理规定
18 隐患排查治理管理制度
9
消防及保卫管理制度
19 现场安全奖罚管理制度
10
安全文明规划、施工、考核管理制度 20
危险作业、特种作业和重要工序专项 作业票管理规定
考核
工程结束考核 年度考核 月度考评
体系管理考核 奖罚处理、安全问责
15
2. 安全行为文化
（3）安健环绩效考核
绩效记分
周安全状态评价 （短板法）
业主满意度
违章人次指标
对各部门和个人 的安健环绩效情 况进行记分管理， 正绩效的记正分， 负绩效的记负分
每周对各工程项目 各施工班组的安全 施工状况实施状态 评价，按“木桶”原 理，找出班组中安
全员 培训教育
HSE 标准化 策划
4
一.项目总承包方的安全理念文化
84、375
评价 改进
事故 处理
目标
机构 职责
安全 投入
应急 救援
职业
3、HSE
项目标准化 框架
法规 与管理 制度
教育
健康
培训
重大 危险源 隐患
作业
施工 设备
监控
排查
安全
管理
治理
控制
5
4.项目总承包方HSE的策划
4. 1 HSE事前控制