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案例分析一、从技术骨干走向管理——新班长小马的烦恼小马在金工车间做了5年调模工，是技术最好的，原来的王班长调升到新厂，小马就被提拔为班长。
小马要负责管理20台机器和管理28人的工作。
每天小马都第一个到现场，最后一个离开。
小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台，他亲自去调很快就好，班组人员都对他很佩服。
但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了，而且班组的任务老完成不好，员工每月的工资也不如以前；员工开始有人抱怨马班长安排任务不公平；抱怨为什么总是将难做难赚钱的分派给他做。
小马觉得自己没有不公平，他觉得谁适合做就安排给谁。
以前王班长也是这样安排的，为什么大家就不会抱怨呢？在品质判定方面也和员工起摩擦。
小马开始有点动摇，想申请回去做调模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。
但小马还是很珍惜当班长的机会，想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。
这个班长究竟该怎么当呢？他真觉得有点老虎吃天——无从下口了。
请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）。
1.马班长曾经是一名很优秀的员工，但升为管理人员后，却遇到了很多麻烦，造成小马目前局面的最大原因在于（A）。
A.他没有实现好角色的转变B.他个人能力不强C.他的员工们不配合他的工作D.他的工作任务太艰难2.下列关于小马的说法，不正确的是（C）A.小马的遭遇，说明管理能力低，是难以胜任班组长这一岗位的B.小马还没有理解管理的要义，他还没理解管理方式是不能生搬硬套的C.小马的组员没有责任心，才导致班组任务完不成，员工工资下降D.小马需要提高自己的管理技能，掌握一定的分权、授权技巧3.小马的遭遇告诉我们，在团队成员的角色发生改变时，公司可以通过（C ）让他们尽快适应新的工作。
A.领导谈话鼓励B.充分授权C.对他们进行有针对性地培训D.提高他们的福利待遇二、班组长如何进行绩效评估反馈——楼层主管小张小张是一家酒店的楼层服务主管。
楼层服务员工的工作周期相对于酒店其它部门员工工作相对较短，他们是以月为考核周期并兑现奖金的。
班组管理案例优秀范文Managing a team is a challenging but rewarding experience. As a team leader, it is essential to understand the strengths and weaknesses of each team member to maximize their potential. Effective communication plays a vital role in building trust and fostering collaboration among team members. By creating a positive and supportive work environment, team leaders can nurture a sense of unity and cohesion among team members.作为一个团队的领导者，理解每个团队成员的优势和劣势，以最大限度地发挥他们的潜力至关重要。
有效的沟通在建立信任和促进团队成员之间的合作方面起着至关重要的作用。
通过创建一个积极和支持性的工作环境，团队领导者可以培养团队成员之间的团结和凝聚力。
Empowering team members to make decisions and take ownership of their work can boost morale and motivation. By delegating responsibilities and providing opportunities for growth and development, team leaders can cultivate a sense of ownership and accountability within the team. This not only enhances individualperformance but also fosters a sense of pride and accomplishment among team members.赋予团队成员做决定并承担自己工作的责任，可以提高士气和动力。
[班组长管理案例管理案例]班组长管理案例分析班组长是一线生产的直接指挥者和组织者,在组织中处于承上启下的关键位置,是公司战略和规章的落实者,他们的管理能力、管理方法和管理绩效直接影响着企业的整体绩效,以下是小编为大家整理的关于班组长管理案例，给大家作为参考，欢迎阅读!班组长管理案例篇1某车间烷基化装置第一次检修，付班长所在的班组主动要求清理氢氟酸混合器。
这种混合器的区别在于，它有氢氟酸喷嘴，比较难清理，虽然经过了吹扫置换，但还是存在着比较大的危险。
并且，氢氟酸的腐蚀很厉害，一旦灼伤，其疼痛是人无法忍受。
虽然任务艰巨，但是采取相应措施后付班长第一个钻了进去，随后又有两个班员争相进去，经过努力，最终圆满完成了任务。
班组长管理案例篇2班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。
为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。
本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。
于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。
为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。
到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。
眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。
当他赶到现场时，被眼前的情形吓了一跳，由于张磊这个工序的效率上不来，影响了整体产品的效率，要想完成紧急生产任务是不可能的了。
目录一. 实施背景二. 探索实践、创新升级，打造“一二六八”管理体系（一）构建一个班组轮值管理的组织体制1.具体内容与实施方式2.班组责权利体系：（二）给予组织政策和企业文化两项支持。
1.组织政策支持2.企业文化支持（三）搭建科学的六大轮值管理平台1.班组例会管理平台2.班组看板管理平台3.班组案例管理平台4.班组创新管理平台5.班组提质增效平台6.班组精细化管理平台（四）建立八项人本管理机制1.教练机制2.活力机制3.获得分享机制4.评议机制5.赛马机制6.激励机制7.亲情机制8.分配机制三、强化组织落实，“人人都是班组长”全员管理班组建设模式效果显着1.人员素质明显提升2.安全生产形势持续稳定3.社会效益有了新突破“人人都是班组长”—全员管理班组模式中煤塔山煤矿位于山西省大同市，隶属于中国中煤能源集团有限公司（又称中煤集团），矿井生产能力300万吨/年，2008年8月建成投产。
多年来，围绕建成“安全精细精简高效”矿井目标，重点在“人人都是班组长”全员管理班组模式上进行了一系列的探索创新，取得了明显成效。
一、实施背景塔山煤矿在建成投产初期，生产组织十分被动，虽然矿井地质条件、煤层赋存条件均较好，具备了建成高产高效矿井的应有条件，但由于劳动组织、人员素质、现场管理、设备维护等方面的问题，始终难以发挥装备先进的优势，矿井生产能力一直没有达到设计标准；矿井安全质量较差，各类事故不断，特别是人身伤害事故频发，2010年4月还发生了一起死亡事故。
不但难以实现集团公司提出的建设“安全精干高效”矿井的目标，而且严重违反了山西省对煤矿“高安全”的要求。
煤矿陷入低潮，失望、怀疑、迷茫笼罩煤矿！为什么怎么办问题摆在了塔山煤矿全体干部员工的面前。
面对困难，塔山人没有退缩、没有放弃，而是迎着困难，针对分析发现的基层管理薄弱、员工素质低等原因，积极探索解决的办法。
塔山煤矿在建成初期的职工队伍来自全国13个省，由于地域文化差异大，且大部分是农民工，文化水平参差不齐，职工队伍的业务培训普遍不够、技术技能水平不高，业务素质低，难以掌握使用先进的装备，难以提高煤矿安全质量标准化水平。
白国周班组管理法白国周，男，今年39岁，中平能化集团七星公司（原平煤集团七矿）的一名普通矿工，现任七星公司开拓四队班长。
然而就是这样一个普通而又平凡的矿工，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩。
白国周同志1970年出生在河南省宝丰县的一个农民家庭，1987年因家庭困难而不得不放弃学习来到煤矿当一名矿工。
白国周同志在长期的工作实践中，不断探索煤矿安全生产的经验和班组管理方法，创造出了可学可用的“白国周班组管理法”，不仅保证了白国周班组22年的生产安全，而且为煤矿班组建设和煤矿安全生产积累了宝贵经验。
白国周本人也因此成为煤矿安全的典范和基层班组长学习的楷模。
白国周事迹引起了媒体的高度关注。
中平能化集团七星公司开拓四队班长白国周在生产过程中，严格落实安全生产的各项制度，不断探索班组安全管理的新方法。
他先后总结提炼了理念引领法、班前礼仪法、指令处理法、“三不少”隐患排查法、“三必谈”身心调适法、“三快三勤”现场管理法、互助联保法、手指口述交班法、亲情和谐法等“班组安全管理九法”，并坚持把这些管理方法运用到生产实践中去，创造了22年没有出现任何安全事故的奇迹。
张德江副总理对“白国周班组管理法”给予充分肯定和高度评价，并作出重要批示，要求在全国煤矿系统推广。
省委书记、省人大常委会主任徐光春也作出重要批示，要求突出宣传白国周的典型事迹。
一、主要内容白国周同志在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”，即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。
“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通勤动脑：对井下现场情况，勤于分析思考，总结其中的规律，寻找解决问题的办法，以便在出现安全问题时，能够迅速处理，避免事态的进一步发展。
勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时向领导汇报，以便领导及时了解情况，迅速采取应对处置办法。
勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班的班长沟通，了解施工进度和施工过程中出现的问题；与工友沟通，了解掌握工友工作和生活情况，及时化解可能对生产安全构成危险的因素。
