吉利收购沃尔沃案例分析PPT正

11/15/2018
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三、融资策略分析
4．承担高风险，合理运用收购预期
由于各利益相关方对沃尔沃项目的收益有很高的预期值，因此各 方对收购前景看好。地方政府收获地方的汽车产业带动的经济增长，高 盛通过增持吉利股份并转出获取股市收益，福特成功获得急需的营运现 金流。吉利正是利用了沃尔沃成功收购后的共赢局面，吉利控股在几乎 没动吉利汽车营运资金的情况下向各利益主体融资近100亿元人民币， 可以说是“空手套白狼”取得沃尔沃汽车品牌，为吉利进军中高端汽车 行业奠定了技术基础。
损9.34亿美元。2007-2009年沃尔沃轿车连续3年亏损，其中
2008年销售收入147亿美元，亏损16.9亿美元。
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三、融资的策略分析
1．建立融资平台，融入外部资金
吉利以2000万元注册资金成立全资子公 司吉利凯盛，拉开了收购沃尔沃的序幕，并 先后建立了吉利万源国际投资和吉利兆圆国 际投资两个融资平台。通过融资平台的建立 ，吉利控股成功地融资40亿元人民币，并 以全资子公司凯盛的形式对吉利兆圆实行绝 对控股。通过这一融资方式和股权结构，既 解决了资金的困难，又保证了对沃尔沃收购 后运营的绝对控制。
17亿美元平台融资
三、融资策略分析
2．项目换资金，多种融资方式并举
吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公 关工作，依托沃尔沃中国总部的和工厂的设 立，从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融 资和间接融资方式获得40亿并购资金。 此外，吉利曾向高盛集团的联营公司 GS Capital Partners VI Fund L.P发行可转 债和认股权证，融资22.77亿元人民币，该
汽车总成制造
整车结构设计
零部件的供应
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四、关于沃尔沃
沃尔沃汽车公司创立于1927年，总部位于瑞典的哥德堡。 北欧最大汽车企业
也是瑞典最大的工业企 业集团，世界20大汽车 公司之一。
1999年福特以65亿 美元收购了沃尔沃
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国际 背景
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次贷危机后，美欧面临重创，销量大幅跳水。 2008年9月当月，北美汽车市场销量降幅达 到26.6%，创造了17年以来的最大下跌记录。
团。
六、收购双方的愿景
□ 产业布局重要一环
□ 技术饥渴 □ 摆脱财务困境
□ 品牌提升 □ 中国市场 □ 进军国际市场 □ 性价比高
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收购 方案
Process
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一、收购方案
吉利控股集团在2010年3月28日签署股权收购协议时宣 布，同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿 美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
自2003年始
□自2003年始，国产汽车品 牌开始了两拨海外并购风 潮。
□绝大部分因资金压力和企 业管理、文化不兼容而宣 告失败。
上汽
（韩国）双龙 （英国）罗孚 （瑞典）萨博 （英国）莲花 （美国）悍马
南汽
北汽 青年 腾中
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三、吉利汽车概况
□ 2005年H股上市
□ 1997年成立，中国民营汽车生产
5.保留现有生产研发设备和能力；
6.保留现有工会合同；
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7.保留现有经销商体系和网络。
二、沃尔沃的估值
1、沃尔沃已连续三年亏损，净利润为负数，不能用涉及利润
指标的估值模型； 2、洛希尔公司按现金流折现法、 可比交易倍数、可比公司倍 值等估值方法进行估值，价值在20亿至30亿之间。 3、沃尔沃2009年销售量为33万辆，销售收入124亿美元，亏
9亿美元运营流动资金
资金主要于并购中使用。吉利凯盛与大庆国资签订《股权质押协议》，以 凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元。在接近交割时，成功地获得中国 银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资。
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三、融资策略分析
3．设立风险阻隔墙，建立风险分散机制。
吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司，吉利控股旗下 的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51%，大庆国资和上海嘉尔沃占股 49%，因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人，在沃尔沃的运营中起到主 导作用。这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆 圆，吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险，有效地防止了吉利原有 的汽车项目受到沃尔沃项目的波及。 同时，总计占49%股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担 了营运风险。收购交割之后，吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的 养老金义务实施和营运的正常，而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地 方政府雄厚的资金支持，保证了并购后期资金的正常注入，有效地降低 了营运的资金压力。
2007年 □ 福特以8.5亿美 元的价格将阿斯 顿·马丁出售给英
2008年
2008年同年 □ 福特将其持有 的20%的马自
□ 福特以23亿美
元的价格将捷豹、 路虎打包出售给 印度的塔塔集团。
达股份出售，持
股降低至 13.4%。
减规模，主要发展
福特品牌，并提出 口号集
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至2009年，全球中高档车市场大幅萎缩。于 此同时，中国豪华车市场却以超过40%的惊 人增速高速增长。
国际 背景
五、福特的战略抉择
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五、福特的战略抉择
降低成本 八爪鱼式投 资结构
“一个福特， 一个团队。” ——穆拉利
减少债务
改善财务情 况
五、福特的战略抉择
2006年 □ 为应对福特创下 有史以来最严重亏 损（约127亿美 元），福特决定缩
吉利收获：
1. 沃尔沃品牌；
2. 9大系列产品和3个最新车型平台；
3. 沃尔沃知识产权和研发人才； 4. 全球经销商网络和供应商体系。
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一、收购方案
吉利义务：
1.维护和加强沃尔沃轿车世界级品牌的传统地位，继续发扬
安全性和环境技术方面的却球声誉； 2.允许沃尔沃轿车利用并使用吉利中国渠道； 3.允许沃尔沃轿车在中国境内购买零部件； 4.保留管理团队独立性；
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案例背景
收购方案
CONTENTS
目录
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总结分析
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案例 背景
Background
一、吉利提出收购意向时的国内汽车产业背景
□中国快速成为全球最大的 汽车生产和消费市场之一 □国产汽车厂商发展迅速， 但遭遇发展瓶颈 □中国国产汽车缺少国际知名 品牌 □政府政策的大力扶持
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二、国产汽车品牌的海外并购风潮
商第一人
□ 中国汽车行业十强企业，资产总值超过
140亿元
□ 连续六年进入中国企业500强连续四年进
入中国汽车行业十强
□ 被评为首批国家“创新型企业”和首批
“国家汽车整车出口基地企业”
□ 中国汽车工业50年发展速度最快、成长
最好”的企业，2009年销售额达到165 亿元。
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吉利汽车战略
汽车产业整合 三大内容