战略管理案例 吉利收购沃尔沃 PPT课件

五、企业并购案例分析—吉利收购沃尔沃
一、并购双方概况
1、吉利集团简介
• 吉利从1997年进入汽车行业以来，依靠自主创新能力，迅 速扩大了规模。吉利在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济 南、成都等地建有整车和动力总成制造基地，在澳大利亚 拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。2003年首批吉利 轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。2004年 吉利通过“借壳上市”的方式成功在香港上市。
四、并购的类型
历史发展
2、以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
• 20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些 在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一 步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并 购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产 环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行 业结构从垄断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的 企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普 遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局 面。
• 收购——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业 的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资 产的所有权，或对该企业的控制权。
一、企业并购的概念
• 与并购意义相关的另一个概念是： 合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合
并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人 。
• 股票市场驱动理论认为理性的企业高管能够发现股票市场 中的不合理的股价信息，并且据此进行相应的并购活动， 从而实现股东财富最大化的目标。股票市场错误定价是企 业并购动因中的一个重要因素。收购方式等问题可以用股 票市场驱动理论很好地解释。
二、并购的动因

吉利收购沃尔沃案例
——关于企业之间的并购
李书福（吉利集团董事长）出资18亿美元 吉利成功迎娶沃尔沃 历时一年的“苦恋”，吉利终于如愿以偿，出资18亿美元将沃尔沃“娶回 家”。 2019年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车正式达成协议，吉利汽车以18亿 美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。 除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利和福特三方之间在知识产 权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。这些协议将保证沃尔沃轿车的 独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，创立于1927年。该品牌汽
车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大 的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。 沃尔沃几大历史事件： 1.1924年7月25日，Volvo轿车公司的创立； 2. 1927年4月27日 ，首款Volvo汽车下线 ； 3. 1936年，安全成为Volvo的核心价值 ； 4. 1944年，首次配备了安全车厢和夹层挡风玻璃 ； 5. 1959年，最先发明并使用三点式安全带； 6. 1960年，最先使用加装衬垫的仪表盘； 7. 1964年，研发出第一个后向式儿童安全座椅的原型； 8. 1966年，发布车身前后溃缩吸能保护区； 9. 1978年，成立Volvo汽车公司； 10. 1991年，研发出SIPS防侧撞保护系统； 11. 1993年，所有座椅标准配备惯性卷轴三点式安全带； 12. 2019年4月1日，福特汽车公司出资64．5亿美元正式收购沃尔沃轿车。 13. 2019年， Volvo安全概念车(SCC)，Volvo SCC被称为世界上最安全的汽车； 14. 2019年，沃尔沃S40在中国实现本土化生产； 15.2019年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收 购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。

2019年8月2日，吉利控股集团董事长李书福和福特首席财 务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式。中国浙 江吉利控股集团有限公司2日在伦敦宣布，已经完成对美 国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的100%股权收购。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。 1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律 市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司， 总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。截止2019年， 福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企 业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin)、福特 (Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、 水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福 特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌 (Quality Care)。其中阿斯顿·马丁、路虎、捷豹和沃尔沃已经被卖出，已经不 属于福特品牌。
5、福特债台高筑。2019——2019年，共亏损150亿美元。与此同时， 其债务高达260亿美元。
6、通用、福特、克莱斯勒在内的美国三大汽车企业已经到了可能面 临被迫申请破产保护的境地，福特则不得不考虑卖掉旗下优良资产。
前三大全球领先汽车企业的市场份额从2019年的32.5％ 下降到了2009年的 30.5％
大刀阔斧的改革
嗅到经济衰退的信号 “沟通，沟通再沟通”全新的文化 新的战略重点
“一个福特”全球战略
一个团队，一天计划，一个目标 一个团队 为致力于成为全球汽车工业的领导者，大家团结一心

劣势
•文化上的差异如此， 管理上的差异也基本 如此。
•吉利缺乏高端品牌管 理经验。
•人才战略实力有限。
•政府支持。 •经济危机，金融风暴。 •福特基于战略选择出
售沃尔沃。 •中国汽车产品的海外
需求不断增长。
机遇
威胁
•中国市场中强 大的竞争对手。
•经济压力。 •工会和法律的
阻挠。 •低价政策带来
的副作用。
• 把握本次谈判我方的最低目标（18亿美元），引导双方关注合作后的共同利益，力 把握底线 求达成协议，争取长期合作。
6.程序及具体策略
⑶ 最后谈判阶段：
7. 谈判结束策略
⑴谈判结果评定
1）若谈判双方意 见不合，谈判目标 及共同利益不能达 成协议，则谈判失
败。
表现：宣布谈判结 束，谈判双方代表 握手作别后自行离
友好协商 最大权益。
• 若对方坚持不让步（知识产权方面），我方则采用跳出谈判紧张的氛围，适当安排 体现吉利价值观或企业实力的小展示，借以缓和谈判气氛，也抓紧机会向对方展示
打破僵局 吉利的企业文化，投其所好。
• 若对方对收购价格仍然不退让，态度强势时，我方则适当妥协，合理提高价格，向 适当妥协 对方表示我方积极合作的意愿。
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧， 争取顺利完成收购。
3. 谈判议程
谈判时间：2013年11月
谈判地点：美国福特公司总部会议室
谈判安排：根据情况的不同，摆明利弊，抓住 重点，争取公司利益最大化
人员安排：总经理、财务总监、技术总监、 市场总监
4.双方利益及优劣势分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、争取用尽量低的价格收购沃尔沃，收购沃尔沃100% 的股权；

➢ 1.时代背景 ➢ 2.谈判主题 ➢ 3.谈判议程 ➢ 4.双方利益及优劣势分析 ➢ 5.谈判目标
➢ 6.程序及具体策略
➢ 7.谈判结束策略
1.时代背景
2.谈判主题
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧，
争取顺利完成收购。
3. 谈判议程
4.双方利益及优劣势分析
4.双方利益及优劣势分析
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
福吉福福特利特特汽 将 与 与车1沃沃0提尔尔0%供沃沃拥的公公有技用用沃术技技尔支术术沃持转转品、让让议牌全题，球以销及售沃和尔服沃务相网零络部、件(境最供外优应目工期公厂标司望和一，研目相发标关人)研员发以中及心重要(的第供二应目最商标体优二系目标)
我方（吉利）的谈判目标：
沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网络、境外工厂和研发人员以及重要的供应商体系
福特与沃尔沃公用技术转让
相零部件供应公司， 相零部件供应公司，
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网相络关、境研外发工中厂心和研发人员以及相重要关的研供发应中商体心系
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
我方（吉利）的谈判目标技：术支持
福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网支络持、境、外全工球厂销和研售发和人服员以及支重要持的、供全应球商体销系售和服
目标三 (最低限度目标)
18亿美元 吉利将100%拥有沃尔 沃品牌，以及沃尔沃 相零部件供应公司， 相关研发中心 福特汽车提供的技术 支持、全球销售和服

拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
商务谈判——吉利收购沃尔 沃共57页
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒

司从此朝制造家庭轿车的方向发展。 • 1999年，被美国福特公司收购。
吉利
——31岁
• 1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点，开 始吉利创业。
• 1996年5月，成立吉利集团有限公司，第二年，进 入汽车产业。
• 1998年8月，第一辆吉利汽车在浙江临海市下线。 • 2005年5月，吉利在香港成功上市。
2010年3月28日，中国吉利与美国福特在瑞典哥 德堡正式签约，吉利以18亿美元获得沃尔沃轿车
公司100%的股权以及相关资产。
并购历程 筹备良久
2008年1月，吉利向美国 福特提及收购沃尔沃的意 向。
2009年1月，底特律车展上，福 特高层会晤吉利汽车管理层。
2010年3月28日，吉利与 福特签署最终股权收购协 议。
道路，此时并购沃尔沃是很好的时机。
吉利购买沃尔沃，具备成本优势，中国低廉的劳动力
3
将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。
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为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的管理经验， 经营网络，专业人才等各类资源
为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且
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提高吉利的品牌形象
“成功的并购”到“并购的成功”
吉利
2008年12月1日， 福特宣布考虑出 售沃尔沃。
2009年3月，国 家发改委相继 批准奇瑞、吉 利参与收购沃 尔沃。
2009年12月23日， 双方就出售沃尔 沃轿车项目一事 达成框架协议。
2010年8月2日，吉利和 福特在伦敦签署交割协 议，沃尔沃成吉利合资 子公司。
沃尔沃
90 —— 多岁！
• 沃尔沃汽车公司号称世界上最安全的汽车，有“汽车业的坦克”之 称。
沃尔沃在改换门庭后迅 速扭亏为盈并连续两年 盈利，至2016年1月8日 沃尔沃汽车集团2015年 全球销量首次突破五十 万，达到503,127辆，创 造了自品牌诞生88以年 来的历史性销量纪录

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1.企业愿景 2.企业使命 3.企业文化建设方向 4.企业精神
1.企业愿景
• “让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
2.企业使命
• 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！这是吉利的企业使命。吉利人 以此为己任，为此而奋斗。
3、主要发展福特品牌
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平 台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历 史使命已经完成，没必要再保留。
影响因素
（一）资产和业务的整合 （二）战略的整合 （三）员工的整合 （四）文化的整合
• 吉利集团的企业文化主要从以下几个方面来体现：
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1、管理理念的冲突 沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在重要地位，人事关系主张 平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将权力集中在 高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。中国员工习惯了服从 上级，而外国员工则崇尚个人发展。 2、组织沟通的障碍 跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。吉利 集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文，由于沃尔沃属于瑞典企业，其员工的工 作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，影响公司高层与员工之 间、员工与员工之间的和谐关系。而且双方的价值观、生活背景、说话表达方式也存在着很 大的差异。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅的传达，最终导致并购后企业组 织结构的低效率。 3、人力资源管理政策的冲突 由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等方面都会产生差异。吉利集团和沃尔 沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织结构的改变、 员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业用人模式、薪资分配制度、绩效考核等不尽相 同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复杂。 4、行为模式的冲突 作为某个国家的成员，发生的行为不可避免的按照本民族、本国的规则进行。并购后中 方员工表达方式比较委婉，很少直接发表意见，而瑞典人做事比较直率，这样一来，就很难 达到共同管理的目标。

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1、双方介绍
一、并购背景 及并购过程
1吉 建2.902利于80.16：
沃尔沃： 瑞典著名汽车品
牌，又译为富豪， 1924年由阿萨尔〃加 布里尔松和古斯塔夫 〃拉尔松创建。该品 牌汽车是目前世界上 最安全的汽车。沃尔 沃汽车公司是北欧最 大的汽点车击企添业加，标也题是 瑞典最大的工业企集 团。于2019年被福特 公司以64.5亿美元的 价格并购。
最后吉利选择了与大庆市合作。2009年12月22日，北京 吉利万源国际投资有限公司在北京亦庄注册，股东为吉利凯 盛和大庆市国有资产经营有限公司。而且在2009年12月底， 当大庆国资成为吉利万源的股东、为整个收购付出了30亿元 时，30亿元的融资并没有彻底解决吉利的问题。首先，钱还 没有凑够；其次，沃尔沃项目在国内到底放在哪里还是个问 题。
李书福说服境内外战略投资者主要靠两个概念：一是中
国制造，另一个是中国市场。但是，几乎所有基金对这个项 目的要求都是这样两点：要么放到香港的上市公司中去做， 立刻找到退出路径；要么收购后，尽快实现沃尔沃项目的单 独上市，从而实现退出。这种以“退出”为先决条件的谈判， 一直持续到2019年的2月8日。2009年12月底，是吉利对外 宣称的与福特签订正式协议的日子。鉴于吉利迟迟拿不出融 资结构，福特方面决定每2周开一次电话会，来督促吉利。
6 .政府援手
2009年12月16日，童志远加入了沃尔沃并购团队，这一 任命意味着，童志远在收购沃尔沃完成后，将扮演沃尔沃中 国项目运营人的角色，同时也负责沃尔沃落户北京后与各部 门的协调工作。彼时，吉利与北京经济技术开发区已经草签 了全部文件，吉利方面已经签字盖章，就等审批到位。但在 这个节骨眼上，审批出现了问题，沃尔沃项目落户北京一事 没了下文。