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浅析杉杉品牌定位策略及手段[摘要] 品牌是服装行业发展至今最重要的组成部分，品牌定位更是杉杉有今天这样的知名度与美誉度的根本，所以如何正确做好品牌定位是杉杉首要考虑问题,本文分析了杉杉服装品牌定位的相关问题，并提出了相应的对策。
[关键词] 杉杉品牌品牌定位策略对策一、杉杉服装品牌定位的现状（一）品牌定位概念所谓的品牌定位，即是将品牌的印象打进目标受众的头脑里，占据一个有利的地位。
服装品牌定位，着重指的是精神、文化、理念、态度、观点、价值主张等，偏重于虚的层面。
但是，仅仅虚的层面还不够，还需有实的层面去支撑，比如设计。
服饰设计的风格与调性应与其品牌所主张的风格保持一致。
杉杉集团的每个品牌设计都有其要占领的目标市场。
（二）杉杉品牌定位状况服装品牌定位发展至今以有一段渊源的历史，特别是国外品牌定位做的非常的成功，金利来、皮尔·卡丹、耐克、阿迪达斯、李维斯等等都是国际著名品牌；而国内服装品牌只能打开国内市场，且品牌价值与国际的有相当大的差距，但中国服装品牌发展这几年也已经进入了提速驰骋的年代，各个服装企业都明白品牌价值的利润点，而杉杉就是中国第一个走“国际化”路线的服装企业。
杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了多年的发展，今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中，可谓成果之大，杉杉集团从2001年开始主张“多品牌，国际化”战略，集团以中国驰名商标、中国名牌——"杉杉"为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公司、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装品牌几乎涵盖了服装行业的几大品类，具体分布情况见表1－1：表1－1 杉杉集团服装品牌分布表除上述品牌之外还有“菲莱”、“杉杉”羽绒服等。
杉杉集团由特许经营唱响的变革之曲导言企业简介杉杉集团目前体制的优点：1．强有力的中央集权管理 有利于决策者指令的贯彻落实 有利于加强宏观调控能力有利于防止个别分公司的出轨行为和资金流失2．集团生产的规模效益 有利于降低生产成本3．大企业集团在市场中的领导地位 4．大企业集团的良好企业形象目前体制的弊病：1．非独立核算实体 分公司亏盈不明积极性受到影响 2．分公司经营权和所有权分立 责，权，利分立3．分公司经营权（决策权）被部分剥夺 妨碍自主经营的决策的快速反应性和准确性4．中央集权式管理 下属机构的信息上传反馈慢总部应变能力受影响 不利于市场竞争杉杉集团在全国有近1500家专卖店（厅），其中近80%是直营店，有大规模深度市场调研部分是亏损的；有一部分虽然是盈利的，但如果计算占用资金的成本，恐怕就难以确定；20%是加盟店绝大部份都是盈利的。
地县级加盟专卖店成功之要素分析：●加盟专卖店店主因素：个人的较高专业素养和丰富服装经营经验以及精打细算，艰苦创业的精神专卖店选址时反复研究，认真思考，权衡利弊。
了解当地的服装市场需求和发展趋势，准确无误的进货和铺底（一般一开始采用少量多次进货，尝试性销售的方法。
看准试销对路产品后，再扩大进货。
）精心地维护品牌形象（不乱降价，少卖处理品，质量问题1-3个月内包退换）丰富多彩的促销广告活动，大胆的广告投入耐心细致，无孔不入公关社交活动以及政府公关的示范作用热情周到的售前和售后服务对营业员的严格管理培训同时又不失对个人的关怀与爱护●分公司的大力支持与协助对专卖店装修格调的统一规划设计及时的拆箱供货，配码切实履行调换货协议，不另设附加条件，协助专卖店解决库存的后顾之忧让专卖店参与集团公司的订货会（给予一定程度调换货支持）送货上门的运输支持户外广告的支持●当地的较好市场环境此地区（县，市）经济发展较好，居民购买力较活跃此地区（县，市）时装，时尚市场繁荣，服装流行趋势相对超前，正在追赶大城市流行时尚，消费者品牌意识较强。
浅析杉杉集团战略报告目录1．前言1.１杉杉集团１.2报告简述2.杉杉的战略制定环境分析2.１企业外部环境分析2.2企业内部环境分析3.杉杉战略浅析3.1多元化战略3.2品牌战略3.3企业模式的转变3．4企业资本投资4.战略评价报告分析５.报告合理有效做出评价6.报告总体分析6.1报告的优点6．2报告的不足7.总结1．前言1．1杉杉杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公司名下的全资、控股、参股和无形资产(品牌)托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。
19８9年,在中国服装界品牌时代即将到来的时候,杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言,率先实施品牌发展战略，19９0年提出无形资产经营理念,1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，１9９4年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS),１９９6年成为中国服装业第一家上市公司,1９98年建成国际一流水准的服装生产基地,1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。
杉杉品牌从无到有,从小到大,迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌,享誉天下。
1999年初,杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过５年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式,依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。
2004年，杉杉企业新的发展格局形成,杉杉“化蛹为蝶”,正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头,一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。
1.２报告简述报告：《中国·杉杉集团有限公司20０３－201０年发展战略报告》(2003年6月上海）内容:本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－２01０年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。
多重发力，迎接新机遇、新布局杉杉服装于香港成功上市潘潘/文6月27日，杉杉服装在香港联合交易所有限公司主板成功上市。
杉杉正意图依托资本市场的上市融资之路，再度开启自身的品牌升级与价值重塑战略，推动服装业务板块的发展壮大。
作为杉杉服装的控股母公司，此次杉杉股份拆分服装业务独立在香港上市，一方面，将有助于杉杉股份的战略规划和核心业务更加清晰；另一方面，也将提高服装业务、新能源业务的专业化管理和营运效率。
同时可以肯定的是，作为杉杉股份的起点，服装产业在杉杉创始人郑永刚心中有着特殊的地位，他也曾多次表示不会放弃对服装产业的投入。
上市当日，杉杉服装品牌执行董事、总经理骆叶飞在接受采访时表示：“此次杉杉服装的成功上市，将依托香港资本市场力量与国际化大都市的商贸资源，构建更具开放性的平台战略，进一步强化品牌重塑和价值提升，包括进一步拓展国内零售网络、提高供应链物流及其存货管理能力，利用‘数据+算法+场景’的智慧零售模式，持续拓展新零售的优质渠道，提升杉杉服装在国内零售市场上的新形象、新价值与新地位。
杉杉服装在香港成功上市，表明杉杉服装以其依然良好的内在成长性获得了资本市场的首肯。
”上市现场，除了杉杉服装高管外，由年轻的金牌店长与优秀员工组成的敲锣阵容体现了杉杉自上而下、全面组建的品牌人才梯队。
产品为王：新消费群体的加速渗透上市之后，杉杉服装将依托两大主体品牌FIRS、SHANSHAN在产品设计与研发上的精准定位与设计赋能，最终完成“经典+时尚”双轮驱动的自我身份定义。
从目前的销售情况来看，以FIRS占据重要地位。
作为具备较高知名度的中国商务正装品牌，FIRS曾入选2016年杭州G20峰会礼仪正装官方独家赞助服装企业。
上市之后，FIRS将不断夯实中国经典品质男装“匠心典范”的定位。
与此同时，SHANSHAN作为杉杉服装品牌阵营中的后起之秀，目前也呈现出良好的增长性。
2015～2017年，FIRS品牌产品销售分别约占整体的82.3%、77.9%及62%，SHANSHAN分别约占0.3%、9.1%及29.4%，新品牌的成长速度更快，占比大幅提升。
杉杉股份公司战略转型与融资策略分析作者：冯豪来源：《现代企业文化·理论版》2014年第14期摘; 要; 浙江作为民营企业的摇篮的，其独特的金融格局和市场氛围，孕育了一个有一个成功的上市企业，其独特的民企发展民企投资战略，格外的吸引眼球。
在投资经营选择上，可分为两种途径，一是投资经营归核化发展，及企业投资着重放在某一特定生产领域或业务项目上，伴随着生产经营规模的扩大，不引起经营结构和商业模式的巨变。
另一种是投资经营多元化发展，简言之，就是在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。
本文就杉杉股份为例，进行分析研究。
关键词; 公司战略; 非相关多元化发展; 纵向一体化发展; 融资策略一、战略转型：稳定型纺织服装企业变身多元产业集团公司（一）公司总体战略为非相关多元化发展战略·从曾经的“不要太潇洒”，到如今的“不得不潇洒”，杉杉股份以卓越的发展轨迹，从一家负债累累、濒临破产的宁波小厂，逐渐的发展成为以资本为纽带的大型企业集群;从一家区域性小公司逐渐发展成为一家多元化，国际化的上市公司;从一家纺织服装制造业的佼佼者，过渡为一家以服装以及新能源电池材料为主的产融结合的可持续发展模式。
1989年，杉杉品牌创始人郑永刚先生怀揣“创中国西服第一品牌的”愿景，开始走上杉杉品牌的创业创新之路。
早期以纺织服装起家，后期则大肆扩张新能源锂电池材料及股权投资。
杉杉股份的发展历程可谓“实业优而转投资”典型。
产业转型升级必须着力寻找新的利润增长点，杉杉股份在投资多元化的道路上，多渠道选择其新兴投资增长点，从作为新兴能源的太阳能，到作为高新科技材料的锂电池，从贵金属资源行业，到pre-ipo股权投资，其投资范围广泛，令人咋舌。
1999年杉杉集团与国家冶金部鞍山热能院合作，投资开发锂电池负极材料，开始涉足电子行业，向新兴电子行业迈出第一步，锂电池项目发展逐步推动了其战略转型的步伐。
品牌升级战略管理杉杉集团公司standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive品牌升级战略管理—杉杉集团公司杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。
通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营方针为指导思想，依托品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59．45倍，名列行业之首。
一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。
品牌升级，就是企业从整体经营拓展的需要出发，在目标市场不断升级的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。
杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。
品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。
二、品牌升级战略管理的实施（一）品质管理与生产规模的升级l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立富有杉杉特色的质量保证体系。
1995年，公司开始逐步引入ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过ISO9000认证，并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流”等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。
考试试卷
开课单位：管理学院
考试课程：营销战略管理考试学年、学期：
试卷编号：
2011-2012、2
试卷类型：A试卷页数：1
命题教师：李勇任课教师：李勇
学生姓名：行政班：座位号：学号：
题号一二三四五六七八九十总分得分
评卷教师
本课程为开卷考试：
根据所提供的材料，在认真消化、领悟该战略咨询报告的基础上，试用所学的战略管理等理论以及结合杉杉集团发展现状，评述该战略咨询报告，题目提纲自拟。
要求：
1、可以就报告的整体或结构、分析方法、所用分析工具、报告重点章节、报告的优缺点、报告的可执行性等任何角度或综合角度均可评述；
2、可以评述其优点，也可以评述其不足；
3、要有自己独到的见解和观点；
4、谢绝网络版、雷同版；
5、字数不少于2000字。
考试试卷
考试课程：行政班：
学生姓名：
浅析杉杉集团多元化战略和品牌战略
通过对杉杉集团有限公司2003—2010年发展战略报告的阅读，对杉杉集团的多元化战略和品牌战略有一些自己的看法，一下是我看法的陈述。
1.杉杉集团的多元化战略
杉杉集团的多元化战略是杉杉集团的发展战略之一，在杉杉集团的发展战略中有的举足轻重的作用甚至是发展战略的基础战略。
1.1多元化战略具体分析
从理论上来讲，多元化可分为相关型和非相关型两种发展模式，相关型又可以分为纵向和横向两类。
研究过成功案例后，再加上，现在国内的服装产业已经进入成熟期，总量上是供过于求的表现形式。
杉杉集团目前的多元化是混合型的多元化模式具体表现形式是以时尚产业为主，高科技和金融为两翼的产业格局。
混合型多元化是指非相关型多元化无明确的多元化价值取向追求总体盈利。
时尚产业是服装和时尚杂志等，高科技产业是指新材料产业、环保产业、生物科技、自动化控制，金融产业是证券公司、期货公司和民营银行。
由此可以看出，杉杉集团的多元化战略很明确，在现有服装产业的基础上再发展与之有关的时尚杂志。
此外，杉杉集团的的非相关型产业是高科技产业和金融产业。
1.2企业内部环境分析
此时杉杉集团的公司现状是处于青春期，该期内的特征和需求是需要通过实现制度化与规范化管理，进而实现企业的可持续发展。
在这个时期杉杉集团的企业现状并不是很乐观，主要变现在以下方面：
1.产业发展现状是单一、弱二、多三，这些现状对多元化战略的实现缺乏较
强的支撑力。
2.人力资源管理目前只处于档案管理阶段同时也缺乏一致的考评规则。
3.组织机构设置存在严重缺失，组织运行缺乏规则，组织管理随机化并过分依赖权威。
4.企业还没有成为企业共同的核心价值观。
虽然经过分析杉杉集团的多元化发展条件上，杉杉集团目前具备了发展多元化的实力。
但就杉杉集团目前企业内部的各方面情况来说，企业不适合开展多元化战略，没有基础就等于是空中楼阁，虽然说服装行业而杉杉集团已经成为行业老大，但是多元化战略需要大量的人力物力财力。
所以我认为杉杉集团目前应该保持发展国内市场，趁此机会改革公司内部，使公司的内部结构适合发展多元化战略时，在进行战略化改革。
2.杉杉集团的品牌战略
经过对国内服装现状分析，该品牌将市场定位于国内中高挡男装市场。
杉杉品牌的生命周期已进去成熟期市场定位正在逐渐模糊，需要进行品牌的在创新，要在衰退期到来之前，开始新一轮的生命周期。
目前的杉杉服装品牌急需创新，产生新的生命周期。
考试试卷
考试课程：行政班：
学生姓名：
“杉杉”品牌发展策略是综合品牌发展，简单地说就是一牌多品即多种产品使用一个品牌。
这种品牌战略虽然能够节省成本但是这种战略容易是产品概念模糊化。
尤其是任何一种新产品的失败都会损害到该品牌形象，而且原有品牌的低位限制了单个产品的质量和价格决策。
杉杉品牌在发展过程中应该充分考虑到这个问题，在这种模式下容易产生一荣不一定俱荣但是一损一定能够俱损，也容易使得消费者模糊品牌概念和形象。
例如，新希望的品牌策略是所有的产品都是“新希望”。
新希望原有的产品是猪饲料但现在新产品涉及到食品尤其是牛奶，这就使得消费者在购买时会联想到原有的产品。
新希望的这种品牌策略更是大大影响到了该集团的其他新产品的营销。
此外，美特斯邦威的新产品是me&city这是区别于原有产品的中高端产品。
美特斯邦威原有的品牌形象深入人心，采取另立品牌的策略是很正确的。
因为消费者只要一提到美特斯邦威就会想到它现在的休闲风格，如果有别于现有品牌的新产品上市不采用另立品牌的策略的话，消费者就会先入为主的想到美特斯邦威的原有风格，影响新产品品牌形象的树立和品牌战略的实施，如果me&city的新产品上市的过程中产生不良的市场反应就会影响到美特斯邦威现有产品的销售和品牌战略。
在日常的生活中经常见到的汇源机油，尚且不论该产品是否真的是汇源果汁集团旗下的，但是这种产品在我看来大大影响了汇源果汁的原有品牌形象。
该产品与汇源果汁的原有产品属性根本不搭边，所以当我看到汇源机油的时候，第一反应是这个机油的品质是不是可靠，汇源能不能做好这个产品。
虽然汇源机油借助汇源果汁扩大了一些知名度，但是也使消费者对其产生了质疑。
杉杉品牌的经营模式是虚拟经营模式，虚拟经营的关键是设计开发和营销和网络建设。
这种虚拟的经营并不是真正的虚拟它也需要市场分析还需要做品牌形象建设、品牌文化建设、加盟店和整个网络的建设。
但是在品牌的建立过程中，光靠这些策略是不够的，品牌的建立也可以通过事件营销、媒体广告等，而事实上品牌知名度的传播力度最大的方式是事件营销，如在这次的蒙牛的“毒牛奶事件”中正是由于蒙牛集团的一味推脱甚至都推到了草有毒上面了，使得广大消费者对蒙牛集团的不信任大大加深，也使得蒙牛的形象损失大大加大。
本来在三聚氰胺事件中，蒙牛就遭遇了一次危机，而在这次危机中如果蒙牛集团能够积极妥善的处理，可以大范围大力度的挽回形象，但是事实并非如此，使得蒙牛的形象更深的受损。
由此可见，事件营销的威力之大，对品牌战略的影响之深。
所以杉杉集团在品牌的经营模式中应该充分考虑自身企业情况，尽量做到虚拟和现实经营模式相结合。
