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长江实业：八十年代起投入大湾区建设，持续积极参与推动区内发展2019年，中央政府正式发布《粤港澳大湾区发展规划纲要》，落实推动及打造香港、澳门及珠三角九个城市的建设。
规划的目标是进一步深化粤港澳合作，充分发挥三地综合优势，促成区内的深度融合，推动区域经济协同发展，建设宜居、宜业、宜游的国际一流湾区。
长江实业集团有限公司是香港最具规模的地产发展商之一。
集团的发展始于香港，其后将业务拓展至内陆，包括大湾区内多个城市，拥有广泛业务组合。
长江集团创办人李嘉诚先生于1950年在香港开办长江塑料厂，继而建立了世界上最大的塑料花工厂，及后开始投资地产业，购入大量地皮和物业，并于1972年将长江地产易名为长江实业（集团）有限公司上市。
集团多年来以地产为本业，一直稳健发展。
时至今日，长江实业多元化之地产业务涵盖住宅及工商物业发展和投资、酒店及服务套房业务，以及物业及项目管理，并持有三个上市房地产投资信托基金的权益。
投资香港产业打造城市地标长江实业具备丰富的物业发展经验，不少香港瞩目地标及大型住宅发展项目均由集团策划兴建。
于70年代，长江实业兴建位于北角宝马山的大型住宅项目「赛西湖大厦」，乃香港岛东区著名豪宅屋苑；而集团参与兴建由52幢住宅楼宇组成的「沙田第一城」，至今仍是沙田区最大型的住宅项目。
其后，集团多个楼盘相继落成。
至90年代，集团支持发展新界天水围新市镇，规划及兴建「嘉湖山庄」。
除住宅部分外，项目同时设有大型商场、住客会所、园林设施及酒店，为居民提供一个自给自足的小小区。
嘉湖山庄的单位数目逾15,000个，是全港最具规模、单位数目最多的私人屋苑。
集团其他住宅代表作包括北角城市花园、红磡黄埔花园、蓝田丽港城及汇景花园、鸭脷洲海怡半岛，以及马鞍山海栢花园等，全部均为香港具标志性的大型综合住宅项目。
凭借多年物业发展经验，长江实业一直持续增加土地储备，积极规划兴建更多地产项目。
集团刚于今年二月成功投得启德跑道区最后一幅住宅地皮，将致力发展高质素的市中心海景豪宅项目。
李嘉诚大策略浅析2002MBA 脱产一班先平 20260001摘要: 业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。
以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。
长江集团的基本结构“长江实业”(下称“长实”)是整个“长江集团”最上层公司，持有“和记黄埔”(下称“和黄”)49.9%的股份，而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”(下称“长江基建”)84.6%的股份，“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”(下称“香港电灯”)38.9%的股份。
同时，“长实”分别持有44%“长江生命科技”及14.6% 股份，而“和黄”则持有29.35% 股份。
策略一:透过业务多元化达到风险分散浅析：长实的多元化业务是典型的混合多元化，是投资组合理论的精典应用，而最终达到内部资源配置的优化，并形成竞争优势，达成各业务单位的协同效应。
收购或从事不同回报期的业务以降低风险收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利业务多元化分散风险的案例: 1997年集团内部重组“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。
除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”也有策略性的益处。
1.提升融资能力2.借助“香港电灯”的业务专长，发展新业务策略二:透过业务全球化来分散风险浅析：在经济全球化的趋势下，根据外部环境的变化而采取相应战略来适应变化，是对战略的动态调整；即相机而变，从而避免战略的僵化。
货柜码头业务整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货柜码头”的运作开始的。
“和黄”1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。
香港长江集团多元化分析报告目录一、长江集团简介 (2)二、长江集团组织架构 (3)（一）长江集团组织架构 (3)（二）和记黄埔组织架构 (3)（三）组织架构解析 (4)三、长江集团多元化战略分析 (5)（一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 (5)（二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 (6)（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 (6)（四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线 (7)四、长江集团多元化策略分析 (8)（一）收购——实施多元化战略的主题 (8)（二）收购——化解多元化危机的利器 (10)（三）企业重组——稳健推进多元化战略 (11)五、结语 (12)投资发展部曹成鹏2005年8月18日一、长江集团简介长江集团是一家建基香港的跨国企业，业务遍布全球51个国家，有员工20万名。
其旗舰公司是长江实业（集团）有限公司，旗下和记黄埔是《财富》全球500强企业之一。
截至2005年6月15日，长江集团旗下在香港上市之公司的联合市值为6540亿港元，占香港股票市场总市值约10%。
集团在香港的成员包括四家同为恆生指数成份股的上市公司：长江实业、和记黃埔有限公司、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司；在香港联合交易所主板上市的和记电讯国际有限公司、和记环球电讯控股有限公司、和记港陆有限公司及TOM集团有限公司；以及在创业板上市的长江生命科技集团有限公司及TOM在线有限公司。
长江实业是一家地产发展及策略性投资公司，为香港规模最大的地产发展商之一，在香港的每12个私人住宅单位中，便有1个由长江实业发展。
长江实业是和记黄埔有限公司主要股东，占其49.9%权益。
和记黄埔建基于十九世纪，是一家以香港为基地的跨国综合企业，在全球52个国家经营5项核心业务，包括：港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造造、能源及基建。
2000年，长江实业开始涉足生化科技行业，业务覆盖了提升人类健康及环境的可持续性两个层面。
企业多元化投资战略探讨【摘要】企业多元化投资战略是企业进行投资的一种策略选择，具有重要的意义和影响。
本文首先探讨了多元化投资的定义和意义，分析了多元化投资的类型和形式，以及其优势和风险。
接着介绍了多元化投资的实施策略，通过分析企业多元化投资成功案例，揭示了成功的关键因素。
结论部分强调了企业多元化投资战略的重要性，提出了制定有效的多元化投资战略的建议，并展望了企业多元化投资的发展趋势。
通过本文的探讨，读者可以更全面地了解企业多元化投资战略，为企业未来的发展提供参考和借鉴。
【关键词】企业多元化投资、投资战略、多元化投资意义、多元化投资类型、多元化投资形式、多元化投资优势、多元化投资风险、多元化投资实施策略、多元化投资成功案例、多元化投资重要性、有效的多元化投资战略、多元化投资发展趋势。
1. 引言1.1 企业多元化投资战略探讨企业多元化投资战略是指企业在经营过程中通过投资不同领域或行业的资产以实现风险分散和利润最大化的战略选择。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着来自内外部的各种挑战和风险，而多元化投资战略的运用可以帮助企业有效规避风险、实现长期成长，并提高企业的竞争力。
多元化投资战略的引入，对企业具有重要意义。
多元化投资可以降低企业的投资风险，通过在不同行业或市场进行投资，企业可以分散风险，避免因单一投资造成的损失。
多元化投资可以带来更多的发展机会，帮助企业寻找新的增长点，扩大市场份额，实现利润最大化。
企业需要审慎制定多元化投资战略，并根据公司的实际情况和市场趋势进行调整和优化。
只有合理利用多元化投资策略，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
在接下来的正文中，将详细探讨多元化投资战略的定义、类型和形式、优势与风险、实施策略以及成功案例分析，旨在帮助企业了解多元化投资的重要性和实施方法。
2. 正文2.1 多元化投资战略的定义与意义多元化投资战略是指企业在拥有一定实力和资源基础的前提下，通过在不同行业、领域或地区进行投资，以实现收益最大化和风险最小化的策略。
06年长江实业企业文化案例分析INDEXPart I 集团介绍、基本概念与分析构思---------------------- 1 , “长实”集团概况----------------------------------- 2 , 企业文化之我见------------------------------------- 3 , 为什么是你——长实--------------------------------- 3 , 掀起你的盖头来——长实企业文化全貌----------------- 4, What’s new? -------------------------------------- 4Part II 长实企业文化透视------------------------------- 6 , 矛盾一:强势领导与员工文化------------------------- 7李嘉诚与长实企业文化的形成----------------------- 7领导形态与员工文化------------------------------- 10 , 矛盾二:做大与做强的矛盾--------------------------- 11企业行为体现------------------------------------- 12树立企业理念------------------------------------- 14 , 矛盾三:和商文化与市场竞争------------------------- 15经典案例引入------------------------------------- 15和商文化与市场竞争的博弈------------------------- 16Part III 企业环境与企业前景简述--------------------------- 19 , 大环境评估----------------------------------------- 20 , 策略评估------------------------------------------- 21 , 我们的建议----------------------------------------- 21 Part IV 企业文化建设提议、模式创新与长实发展冷思考------------------ 24 , 造属于华人的管理文化------------------------------ 25 , 提升文化和创新在企业机体中的作用------------------ 26 , 制度文化的探索------------------------------------ 27 , 冷思考-------------------------------------------- 28长实集团企业文化案例分析Part I集团介绍、基本概念与分析构思本部分简要介绍长江实业集团的概况～理清企业文化的基本概念～阐述我们选择长江实业作为分析对象的缘由～呈现我们的分析思路和框架～说明本分析案的创新之处～希望给大家一个清晰的全貌了解。
香港四大地产天王的现金流管理香港“四大地产天王”的现金流管理经历多次金融危机和经济萧条的香港地产商已经百炼成钢，当金融危机到来的时候，它们要显得从容很多。
长期以来，以长江实业为首的香港四大地产商采取了以净现金的“副业托底”+“收割过冬”的运营模式，以及相对保守的财务战略。
长江实业（集团）有限公司(0001.HK，以下简称“长江实业”)董事局主席、“超人”李嘉诚说：“在开拓业务方面，保持现金储备多于负债，要求收入与支出平衡，甚至要有盈利。
我想求的是在稳健与进取中取得平衡。
船要行得快，但面对风浪一定要挨得住！”风险管理的“香港标准”在中国市场，房地产开发业务毛利率高，对企业充满了诱惑；但房地产业前期投入巨大、营收大起大落，又对现金流管理构成了挑战。
在经济危机中，房地产企业普遍遭遇资金链紧张，一些开发商因为资金紧张面临破产或被兼并的危险。
恒基兆业地产有限公司（0012.HK，以下简称“恒基兆业”）、新鸿基地产有限公司(0016.HK，以下简称“新鸿基”)、新世界发展有限公司（0017.HK，以下简称“新世界”）和长江实业等四大集团并称香港房地产业“四大天王”，其现金流与风险管理之道颇具特点。
“四大天王”旗下业务庞杂，从房地产开发、物业出租、基建、港口到电信、科技、酒店、煤气等等，业务几乎无所不包，虽然业务繁杂，财务报表却有共同点。
香港中文大学财务学教席教授郎咸平等对四大开发商财务报表的研究显示：这四大地产商平均资本负债率（即负债与所有者权益之比）长期维持在大约20%以内。
另一方面，四大地产商的现金占总资产比例在5%～15%。
20%以内的平均资本负债率，5%～15%的现金占总资产比例，成了香港房地产“行规”。
新世界一度偏离过这个比例，很快又调整到20%以下。
相比之下，在香港上市的内地房地产商经营风险远大于本港开发商。
根据2008年中期财报，首创置业(2868.HK)的资本负债率为40.11%，绿城中国（3900.HK）为116.7%，富力地产(2777.HK)的资本负债率更达到了139%。
第5卷第3期燕山大学学报（哲学社会科学版）V ol.5No.3 2004年8月Journal of Yanshan University(Philosophy and Social Science Edition)Aug.2004企业集团是企业发展的一种高级组织形式，它以一个实力雄厚的大型企业、事业单位为核心，以产权联结为主要纽带，将多个单体企业组合在一起，充分发挥资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应和财务上的依存互动机制，运用特有的控制关系在集团内部展开资本运营，并通过控制权的安排将集团内部风险转嫁到集团外部，从而最大化集团整体利益。
本文研究的长江实业规避贷款风险案例就是集团资本运营的成功典范，了解其运作过程，分析其运作的条件和特点，进而指出该案例对企业集团资本运营的启示作用，具有重要的现实意义。
一、“长江实业”规避贷款风险的资本运营过程长江实业集团有限公司（以下简称长江实业）是由李嘉诚控股的集团公司，在香港联交所上市，是香港最具规模的投资控股公司之一。
1997年亚洲金融危机，许多企业集团难逃厄运，各项业务均遭受重创。
长江实业在下属公司出现还贷危机时，通过集团内部其他公司互相担保，将部分风险转移至其他股东，并将损失降至最小。
长江实业与其下属控股公司之间的股权结构关系如图1所示。
本案例中涉及的交易各方，包括借款人、贷款人和担保人，都在“长江实业”的集团控制链之内。
1.集团内部产融结合图1本案例中涉及的长江实业集团控制链条从“长江实业”贷款案例看企业集团的资本运营朱清香，[1][2]杨柳[2](1.哈尔滨工业大学管理学院，黑龙江哈尔滨150000；2.燕山大学经济管理学院，河北秦皇岛066004)[摘要]本文阐述了“长江实业”规避贷款风险的运作过程，揭示了企业集团的本质，分析了作为企业集团进行资本运营的条件与特点，对企业集团如何建立内部依存互动机制、提高协同效应提出了一些建议。
[关键词]贷款；企业集团；资本运营[中图分类号]F275.1[文献标识码]A[文章编号]1009-2692(2004)03-0050-04[收稿日期]2004-02-20 [作者简介]朱清香(1962－)，女，浙江文成人，燕山大学经济管理学院会计系副教授，哈尔滨工业大学管理学院在读博士；杨柳(1981－)，女,黑龙江虎林人,燕山大学经济管理学院2002硕士研究生。
一、长江集团简介长江集团是一家建基香港的跨国企业，业务遍布全球51个国家，有员工20万名。
其旗舰公司是长江实业（集团）有限公司，旗下和记黄埔是《财富》全球500强企业之一。
截至2005年6月15日，长江集团旗下在香港上市之公司的联合市值为6540亿港元，占香港股票市场总市值约10%。
集团在香港的成员包括四家同为恆生指数成份股的上市公司：长江实业、和记黃埔有限公司、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司；在香港联合交易所主板上市的和记电讯国际有限公司、和记环球电讯控股有限公司、和记港陆有限公司及TOM集团有限公司；以及在创业板上市的长江生命科技集团有限公司及TOM在线有限公司。
长江实业是一家地产发展及策略性投资公司，为香港规模最大的地产发展商之一，在香港的每12个私人住宅单位中，便有1个由长江实业发展。
长江实业是和记黄埔有限公司主要股东，占其49.9%权益。
和记黄埔建基于十九世纪，是一家以香港为基地的跨国综合企业，在全球52个国家经营5项核心业务，包括：港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造造、能源及基建。
2000年，长江实业开始涉足生化科技行业，业务覆盖了提升人类健康及环境的可持续性两个层面。
由长江生命科技集团有限公司（长江生命科技）开发的五大产品范围分別为：生态农业、环境治理、护肤、保健及医疗。
长江生命科技于2002年于香港联合交易所创业板上市。
二、长江集团组织架构（一）长江集团组织架构0．12%（图1）说明：上图所示为长江集团在香港的上市公司,在海外上市的集团成员及其他未上市公司并不包括在内。
百分数表示持股比例。
（图2）（三）组织架构解析从（图1）长江集团组织架构我们可以看出，无论是长江实业，还是和记黄埔，都对孙子公司甚至是曾孙子公司直接持有股份，但持股比例很小，最多的为12.25%，最少的仅0.12%。
仅从持股情况来看，这样小的比例，能保证长江实业及和记黄埔不会直接对孙子公司、曾孙子公司进行强度过大的控制，但又能产生一定影响。
通过持股比例对下级公司控制强弱程度的分析，我们可以看清（图1）长江集团组织架构的基本骨架，并制图如下：（图3）通过图2和图3，我们可以看到“和记黄埔有限公司”在长江集团组织架构中所处的重要位置，进而明白为什么“和记黄埔”是《财富》全球500强企业之一，而没有提到“长江实业（集团）有限公司”。
李嘉诚既是长江实业（集团）有限公司董事局主席，又是和记黄埔有限公司董事局主席就是很自然的了。
结合图2和图3，我们可以清楚的看到长江集团的产业分布，这便于我们对其多元化战略进行分析。
三、长江集团多元化战略分析（一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。
但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。
长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。
如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。
这是上市公司很忌讳的。
10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。
而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。
保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。
（二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。
传统产业和新兴产业并举。
而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。
说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。
传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。
所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。
进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。
传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。
长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。
长江集团在产业版块的布局上是很周密的。
（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）属于传统产业，2个（和记电讯、TOM 集团）属于新兴产业。
剩下的一个属于新兴产业的长江生命科技集团有限公司，与属于传统产业的和记黄埔并列，置于长江实业（集团）公司下面。
一级集团公司和二级集团公司下面，传统产业上市公司和新兴产业上市公司个数一样。
见下图。
（图4）通过企业组织架构，对传统产业和新兴产业进行有机搭配，能扬长避短，既充分发挥两种产业的优势，又增强了企业的抗风险能力。
（四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线再大的企业也不能抗拒经济周期的影响。
但由于经济发展程度不同，世界各个地方的经济周期也是不一样的。
所以，长江集团的业务全球化战略，覆盖了发达国家和发展中国家，以应对经济周期的影响，化解局部地区经济危机（如亚洲金融风暴）对企业的冲击。
比如长江集团的货柜码头业务。
其拥有的3个码头——香港国际货柜码头、深圳盐田码头和英国最繁忙的菲力斯杜港，分别位于香港、中国内地和欧洲。
巧妙的安排在发达国家、地区（欧洲、香港）和发展中国家（中国），应对经济周期对企业可能造成的负面影响，有效分散了风险。
虽然各港口业务涨跌不定，但整体是保持稳定增长的。
长江集团推行的业务全球化战略，还延长了产品的生命线。
如电讯业务。
当英国、瑞典等发达国家移动电话开始升级换代，2G移动电话开始淘汰的时候，长江集团一边开发3G产品，一边把2G产品拿到未发展的新兴市场如印度、阿根廷等国家去买。
此举不仅延长了2G产品的生命线，而且带来了较高的盈利增长。
长江集团又用2G成熟技术所带来的盈利去支持3G技术的巨额初期投资和亏损。
四、长江集团多元化策略分析（一）收购——实施多元化战略的主题香港长江集团的发展史，就是一部收购史。
从收购百年老店“和记黄埔”开始，长江集团收购的频率越来越高，规模越来越大。
其收购有如下3个特点：1．收购的主动性长江集团多元化战略是缜密的，收购的目标十分明确，采取的是主动出击的收购策略。
雄厚的资金实力，为长江集团收购主动性的实施提供了有力支持。
如果没有这种强有力的主动性收购策略，长江集团多元化战略布局不会取得如此巨大的成功，特别在产业多元化和业务全球化方面。
2．抓住收购的最佳时机实现收购的主动性，仅有资金支持是不够的，收购时机的选择也很重要。
抓住了收购的最佳时机，用很小的代价就能实现收购的成功。
收购和记黄埔时，和记黄埔是香港第二大英资洋行，资产价值60多亿港元，而长江实业仅是一家资产不到7亿的中小型公司。
1973年股市大灾，接着是世界性石油危机，接着又是香港地产大滑坡。
投资过速、战线过长、包袱过重的和记集团掉入财政泥淖。
1975年8月，汇丰银行注资1.5亿港元，获得和记黄埔33.65%的股权，成为和记集团最大股东，黄埔公司也由此而脱离和记集团。
此时，和记黄埔控股结构一时还未理顺，各股东间利益意见不合。
而此时，汇丰银行又有出售股权的意向。
李嘉诚抓住时机，乘虚而入，以每股7.1元的价格，购买汇丰银行手中持占22.4%的9000万普通股和记黄埔有限公司股权。
到1980年11月，长江实业及李嘉诚个人共拥的和黄股权增加到39.6%，牢牢地掌握了和记黄埔的控股权。
这个事件被业界称为“蛇吞象”。
李嘉诚的谋略和精明，在收购时机的把握和收购运作技巧上表现得淋漓尽致，炉火纯青。
3．收购不仅注重广度，也注重深度通过一系列的收购，长江集团的几大产业版块逐渐形成，全球战略布局不断稳固。
在收购战中，长江集团不仅注重广度，稳步推进多元化步伐，而且也注重巩固成果，确保多元化的深度推进。
其表现有二：一是通过收购股权不断增加持股比例，不断增强企业控制力度；二是通过收购，不断巩固成果，把每一个产业都做大做强。
（二）收购——化解多元化危机的利器在推进多元化战略进程中，长江集团也并非是一帆风顺的。
2000—2001年，网络股泡沫破灭，对长江集团成员——上市公司造成巨大正面冲击。
为挽救颓势，在3年内兼并、收购了30多家传统媒体公司，转型成为一个传统媒体集团，改变了科技网络公司的形象。
网络股泡沫破灭后，虽然的股价也一路下跌，但始终略高于大盘走势，且一直没有跌破招股价。
而在这场浩大的收购中， 并没有用多少现金，而主要是通过股票来收购的，明确的说就是“换股”。
用收购策略推进多元化战略，又用收购策略化解多元化进程中遭遇的风险。
收购不仅是长江集团推进多元化战略的利器，也是其化解危机的利器。
（三）企业重组——稳健推进多元化战略上文已就“稳健”对长江集团多元化战略的重要性作了分析。
在实施多元化和全球化的收购战中，长江集团的步子是稳健的。
在内部，长江集团通过企业重组，调整组织结构，以保障企业在多元化战略中稳健发展。
比如在1997年，长江集团就进行过一次重要的企业重组。
重组前，长江实业是直接控制长江基建的。
长江实业主要从事房地产开发，业务大都在香港，但不断向内地挺进；长江基建从事基础建设，业务大都在大中华区。
两者业务类型及业务地域关联度较大，不能很好的分散风险。
经过重组，长江实业减持了长江基建的股份，而转为由和记黄埔控制。
同时，把香港电灯集团置于长江基建旗下。
见下图：重组前架构重组后架构（图5）经过重组，把业务类型及业务地域关联度较大的长江实业和长江基建分开，对风险进行了很好的化解。
和记黄埔是一家业务多元、盈利稳定的公司，对从事房地产投资开发、风险较高的长江实业盈利的稳定能起到很好的保障作用。
香港电力需求稳定，香港电灯集团公司的盈利也稳定。
重组后，把香港电灯直接置于长江基建之下，对主要在内地从事道路及桥梁投资、风险大且回收期长的长江基建盈利的稳定也能起到很好的保障作用。
重组后，企业更加稳健，对长江集团多元化战略的进一步实施能起到了很好的保障作用。
五、结语2005年8月10日，XX地产有限公司正式更名为XX地产（集团）有限责任公司，意义重大。
这是集团组建成立的第一个子集团，多元化战略取得了喜人成果。
目前，集团海运业正在进一步壮大，生物医药业也已启动，多元化产业战略布局清晰。
投资发展部在加强我集团已有产业发展前景分析的基础上，应该选择什么样的产业进行分析论证，为集团多元化战略的深入实施提供参考，是值得我们认真思考的重大课题。
