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规章制度管理办法及流程图1 某某公司股份有限公司规章制度管理办法第一条为使某某公司股份有限公司（以下简称公司）制定、修订、颁布规章制度的程序科学化、规范化，保证公司建立健全并有效执行各项规章制度，根据《中华人民共和国公司法》、《某某公司股份有限公司章程》及其他相关规定，特制定本办法。
第二条本办法所指的规章制度是公司为规范各项管理工作的范围、职责、权限、工作程序和奖惩而制定的规定、标准、办法等的总称。
第三条公司规章制度共分为三类：一类是公司根本规章制度，主要指公司章程、股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则等治理结构方面的制度；二类是公司基本规章制度，主要指规范战略管理、投资管理、人力资源管理、科技管理、生产管理、财务管理、营销管理、风险管理、业绩考核、法律事务、综合管理等基本业务的制度；三类是公司具体规章制度，主要指规范具体业务管理工作的制度，以及为执行各项管理制度的工作标准、业务流程、作业指导书等。
1第四条制定规章制度应遵循以下原则：（一）合法性原则：符合国家法律、法规、规章规定和国家强制性标准，贯彻党和国家的路线、方针、政策；（二）兼顾稳定与时效性原则：与公司整体发展战略、功能定位、管控模式及管理重点相适应，在确保相关制度相对稳定运行的同时，要随着内外部环境的变化和经营管理的需要,不断评价和更新；（三）适用性原则：符合企业实际，能在一定时间和一定范围内普遍适用；（四）统筹兼顾原则：注意制度的系统性和协调性，与管理流程协调和匹配，避免重复制定和各项制度之间冲突、交叉和遗漏。
第五条公司规章制度实行分类管理，公司各部门负责职能业务对应规章制度的具体管理工作，包括部门职能业务所需的规章制度的系统策划，组织制定规章制度，以及对现行规章制度的适宜性、符合性和有效性进行监测和评估，并及时进行补充或修订，以保持制度体系的完整和有效。
第六条规章制度应当对制定目的、适用范围、主管部门、参与部门、具体规范或标准、生效条件、施行日期等作出明确规定。
流程管理搭建企业战略作战图2012-01-30 11:45作者admin【本文导读】通过江苏天目湖旅游股份有限公司的案例来阐述如何用流程管理搭建企业战略作战图。
公司简介江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。
公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。
项目背景企业发展在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。
成功因素国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动;另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展;其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。
主要问题天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。
但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：1.公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。
财务管理毕业答辩课件一、概览当我们谈论财务管理，其实就是在说怎样合理地管理我们的资金和资源，让每一分钱都能发挥出最大的价值。
那么这个课题究竟是关于什么的呢？简单来说我们的财务管理毕业答辩，就是围绕如何规划、运用和维护财务资源展开的深入探讨。
这里涉及到的内容，既包括了基础的财务知识，也包含了实践中的经验和技巧。
每一个章节都是我们对财务管理的深入理解和研究。
在这次答辩中，我们将重点介绍财务管理的几个核心部分。
首先是财务规划，我们要明白如何根据企业的目标和发展方向来制定合理的财务计划。
接下来是投资决策，我们要了解如何分析投资机会和风险，做出明智的投资决策。
当然我们还需要了解成本管理、资金筹集等核心话题。
这些都是我们财务管理的关键要素，也是答辩的重要部分。
1. 个人自我介绍我来自一个普通家庭，对财务管理有着浓厚的兴趣。
在大学四年的学习中，我始终保持着对知识的渴望和对未来的憧憬。
我深知财务管理的重要性，无论是在企业还是个人生活中，它都是决策的关键所在。
因此我努力学习专业知识，努力提升自己的能力。
我的大学生活充实而多彩，除了专业学习之外，我还积极参加各种社会实践活动和志愿服务，这让我更加了解社会的多样性和复杂性。
我也曾在企业的财务部门实习过，那段经历让我更加深入地理解了财务管理的实际操作和重要性。
这次答辩是我学习生涯中的一次重要尝试，我希望能够借助这次机会，向老师们展示我的研究成果和思维能力。
我深知自己还有许多不足之处，但我愿意继续努力，不断学习和进步。
感谢各位评委老师的聆听和支持，在接下来的答辩中，我将详细介绍我的研究成果和思路。
希望大家能够给予宝贵的意见和建议，谢谢！2. 研究背景及目的介绍当前社会经济发展迅速，金融市场也日新月异。
在这样的大背景下，企业的生存与财务管理的有效性密切相关。
举个例子像是企业投资、资金管理、成本控制等方面都需要财务管理的专业知识来进行指导。
所以财务管理的质量和水平直接影响着一个企业的运营效率和竞争力。
资本运营路线图及企业融资模式（EMBA速记稿）-----金融财务讲义、文章-----（专业方向：金融方向）很高兴今天有这么一个机会，跟这么多的专家、学者，还有这么大的企业家，一块来讨论有关资本运营的这样一个内容。
我今天，应该是在北大有一个CEO班讲资本运营。
所以，当时我们下课在休息的时候，有一些老总来问。
就是说，我们听了这些宏观的经济分析，听了很多的专家、学者讲了中国的股市、私募等等，我们有很多的疑惑。
有很多的基金和私募来找，我们到底要不要上市？我们公司够不够上市的条件？或者是我们找一个私募基金做一个投资，找到一个战略投资人来，那么我们怎么跟他谈？我们在什么时候引进是最合适的？就是说，各种各样的问题都会提出来，今天大家在宏观上有了了解，那么我做一个微观的介绍，我们作为一个企业如何进入资本市场，我觉得这是很微观的问题。
企业的竞争能力体现在创新和金融两个方面首先，我们来看一下，作为21世纪，一个企业的竞争力体现在哪些方面呢？首先是创新，然后是金融。
首先我们看创新，这应该是我们一个企业的永恒的主题。
而且，具体一个企业这种创新能力，应该讲是体现在三个方面。
第一个，就是技术创新。
也就是说，作为我们一个企业来讲首先要适销对路，你应该能够符合你所锁定的市场的产品。
那么，你要有技术来做支撑。
那么，这是我们做企业的本。
就是说，什么时候不能够忘本。
所以，首先是技术的创新能力。
但是，也有一句话是怎么说的呢？技术创新是科学家的成就，不是我们企业家的成就。
因为，他把技术研究出来了，作为一个企业家，要把这种技术转化成为什么呢？生产力，说得更直白一点，它应该转化成为我们公司的利润。
因此，仅仅有技术创新是远远不够的。
那么，它还需要什么呢？第二个创新能力是什么呢？就是制度创新。
也就是说，从制度上可以保证我们的技术可以转化为生产力。
那么这种技术从两个方面，首先能够找到真正的投资人给你来投资，因为作为一个投资人最关注的是什么？我投进去的钱是不是安全的？我能不能真实地了解到你公司的经营？还有你用我的钱干什么了？它能不能给我产生效益？所以，我们要有制度告诉我们的投资人，我可以保证你有收益，能够了解到真实的情况。
股东会议决议通过公司战略规划公司名称：XXX公司股东会议决议通过公司战略规划尊敬的各位股东：根据公司章程的规定，XXX公司将定期召开股东会议，以就重大事项进行讨论和决策。
2019年X月X日，公司召开了一次重要的股东会议，主要议题是针对公司未来发展制定公司战略规划的讨论和决议。
会议由公司董事长主持，出席的股东代表包括公司董事及其他重要股东。
在会议的逐一审议、协商和提问环节后，大家一致通过了以下战略规划：一、市场分析及定位针对当前市场环境和公司资源实际情况，公司将聚焦于市场细分领域并实施差异化竞争策略，以提升公司在相关领域的竞争力，并扩大市场份额。
二、产品创新与研发公司将加大对产品创新和研发的投入，通过提升产品质量、功能和用户体验，不断满足客户需求，同时掌握市场最新趋势和技术动向，保持在技术领域的领先地位。
三、渠道拓展与合作伙伴关系为了更好地推广和销售公司产品，公司将加强与渠道合作伙伴的合作，拓宽销售渠道，提高市场覆盖率。
同时，积极寻求与其他行业公司的战略合作，共同开发新的市场机会。
四、人才引进与培养公司将注重人才的引进和培养，建立完善的人才培训和激励机制，吸引和留住各类优秀人才。
公司将尽力打造一个积极向上、团结协作的工作环境，为员工提供良好的发展机会和广阔的舞台。
五、财务目标与风险管理为实现公司战略规划，公司将制定明确的财务目标，并建立健全的财务管理体系。
同时，积极开展风险管理与控制，确保公司业务运营的稳定性和可持续发展。
六、股东权益保护与利益分配公司将积极保护股东权益，加强透明度与信息披露，为股东提供真实、准确、及时的信息。
并按照公司盈利状况和法律法规的要求，合理、公正地进行利益分配。
七、落实与追踪公司将设立专门的工作小组负责制定具体的实施方案，并定期进行战略规划的执行情况追踪和评估，确保战略的实施效果，并根据市场和公司发展的变化及时调整和优化公司战略规划。
本次股东会议通过的公司战略规划，是公司未来发展的路线图和行动指南。
如何理解财务管理中的重要要素在当今复杂多变的商业环境中，财务管理扮演着至关重要的角色。
无论是大型企业还是小型创业公司，有效的财务管理都是实现可持续发展和盈利的关键。
那么，要深入理解财务管理，就需要把握其中的几个重要要素。
首先，我们来谈谈资金。
资金可以说是企业的“血液”，它的流动和循环支撑着企业的日常运营和长期发展。
企业需要有足够的资金来启动业务、购买设备、支付员工薪酬以及应对各种突发情况。
资金的来源多种多样，包括股东的投资、银行贷款、债券发行等。
同时，资金的运用也需要精心规划，确保资金投入到能够产生最大效益的项目和领域。
比如，是将资金用于扩大生产规模，还是用于研发新产品？这需要综合考虑市场需求、竞争态势以及企业自身的实力和战略。
预算是财务管理中的另一个关键要素。
预算就像是企业前进的“路线图”，为企业的各项活动设定了明确的目标和限制。
通过制定预算，企业可以对未来一段时间内的收入和支出进行预测和规划。
这有助于控制成本、优化资源配置，避免不必要的浪费和超支。
预算不仅仅是一个数字表格，更是一种管理工具，它可以促使各个部门协同工作，共同为实现企业的总体目标而努力。
而且，预算需要根据实际情况进行动态调整和监控，以确保其有效性和准确性。
成本管理也是财务管理中不可忽视的要素。
企业要想在市场竞争中取得优势，就必须严格控制成本。
这包括直接成本，如原材料采购成本、劳动力成本等，以及间接成本，如管理费用、销售费用等。
降低成本并不意味着牺牲质量或减少必要的投入，而是通过优化流程、提高效率、合理采购等方式来实现成本的最优化。
例如，采用先进的生产技术可以提高生产效率，从而降低单位产品的成本；与供应商建立长期稳定的合作关系，可以争取更有利的采购价格。
财务报表是财务管理的重要成果和信息载体。
资产负债表、利润表和现金流量表这三大报表为企业的管理者、投资者和其他利益相关者提供了了解企业财务状况和经营成果的窗口。
资产负债表反映了企业在特定日期的财务状况，包括资产、负债和所有者权益的情况。
企业财务战略的绩效管理分析企业财务战略的绩效管理分析企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理。
战略管理则是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施，企业财务战略目标的制定强调从企业优势和劣势出发，来检测、评估影响企业发展的存在于企业外部的机会和威胁，找到适宜企业健康发展的新战略方向，达到提高企业绩效的目的。
因此，一个企业财务战略对强化该企业的财务运营管理具有重要的现实意义。
企业财务战略目标实质是实现企业资本收益的最大化，通过强化企业财务运营管理，在完善各个企业内部财务管理基础工作的前提下，抵消内部交易对个别会计报表的影响，编制企业合并会计报表，以全面、真实反映企业整体财务状况和经营成果。
这样做的优点是：一方面，为企业高层管理人员及时了解企业整体经营状况，适时调整经营策略提供准确依据;另一方面，有利于社会各方面准确认定企业经营成果，为企业与各有关方面进行有益合作奠定坚实的基础。
企业财务战略的选择，往往决定了该企业资源配置的取向和模式，决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业经营战略，不断提高管理效率具有深远的影响。
绩效管理任何企业的发展都离不开绩效管理。
运转协调的优良的绩效管理机制有利于提升企业经营绩效，增强企业活力，最终实现企业资产保值增值的目标，直接促进企业的健康发展。
理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。
可见，绩效管理本质上是一种体系。
综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
企业的绩效管理是一种适应新时代需要的管理模式，是一项长期的系统的工程，完成这项工程需要有效的运行机制、合理的经营模式和科学的管理手段。
杜邦分析法杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。
具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。
其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
1特点杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
2应用采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报杜邦分析法表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
3基本思路杜邦分析法的的基本思路1、权益净利率，也称权益报酬率，是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。
总资产周转率是反映总资产的周转速度。
对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。
销售净利率反映销售收入的收益水平。
扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。
3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。
资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。
财务管理战略路线图－XXX公司中国的财务战略实施案例中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。
XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的容：第一，是其中国区财务战略目标的确立；第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务管理体系建立的实施战略。
第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。
那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。
在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。
没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。
无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与XXX公司全球一致的会计信息系统。
这个系统的建立，为XXX公司管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，XXX公司派来的财务人员就离开了中国区．这些人员的工资原来都是由XXX公司总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，XXX公司总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于XXX公司的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。
每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。
它所带来的收益远远大于付出的成本。
在会计体系建立的后期，XXX公司派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，（business controller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由XXX公司总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与XXX公司的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
经过两年多时间的磨合，这些XXX公司派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是XXX公司管理控制方法与风格的落地．成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘XXX公司式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的XXX公司全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。
接下来引入中国的是资金管理模式。
其实，XXX公司的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。
一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是XXX公司自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
但是，XXX公司要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，XXX公司总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。
但是，XXX公司并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和XXX公司的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据XXX公司国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。
比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖XXX公司方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了XXX公司的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给XXX公司集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是XXX公司中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。
四条线的完善财务管理体系架构第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。
实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP 维护人员等）、会计规、会计要素编码与流程。
看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么XXX公司财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。
第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，XXX公司公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了XXX公司的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，XXX公司财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，XXX公司从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。
在XXX公司，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。
同时，XXX公司也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。
对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。
第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，XXX公司有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。
※融资与资金流动性管理：XXX公司的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。
XXX公司财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。
