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都江堰三角法则作者：佚名文章来源：本站原创点击数： 2534 更新时间：2013-2-1 11:05:00《战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建》获第三届国家管理科学奖（实践类）中建五局都江堰三角法则，源自五局现任董事长鲁贵卿在参观都江堰时，受到都江堰利用疏导原理进行分洪除沙，引水灌溉，从而使成都平原成为天府之国的启发，提出人力资源管理的三点启示“疏导是根本、人人皆可成才、团队永恒”。
这三点启示与体现组织能力建设的“目标、机制、素质”三个基本要素结合，逐渐演变出独具特色的都江堰三角法则，成为中建五局人力资源管理的指导思想。
都江堰三角法则是五局特色管理模式的集中体现，体现了人力资源管理思想的精华，是中建五局将传统文化与现代管理、理论与实践结合的典范，更是中建五局取得跨越发展的重要保证。
一、“都江堰三角法则”构建背景中建五局曾经濒临破产倒闭，2001年国家审计署的审计报告这样描述：“该企业资金极度紧缺，已资不抵债，举步维艰。
由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难，迫于无奈，部分职工自谋生路，有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜场捡菜叶为生……”2002年中建总公司的审计报告记载“中建五局1.6万名职工中，在岗职工4876人，离退休职工4870人，下岗等其他职工5555人……企业报表利润总额为-1575万元，不良资产达4.8亿元，拖欠职工工资2亿元，有的公司拖欠工资达48个月，16家二级单位中有11家亏损”。
五局困局究其原因，有环境因素的影响，当时“国退民进”思想甚嚣尘上，“红旗到底能打多久”，中建五局何去何从，前景难料。
但更主要是自身管理不善特别是人力资源管理的落后造成的，主要体现在三个方面：一是团队氛围和凝聚力不强，二是人事分配机制僵化，三是员工思想观念、能力素质跟不上市场要求。
上级一位领导在五局调研时指出：“一片悲观失望的情绪笼罩在五局上空”。
2002年财政部一位领导在五局调研时说：“国有企业人的问题是一个世界级难题，如果谁能解决这个问题，谁就应该获得世界诺贝尔奖！”解决国有企业人的问题这一“世界性难题”，要依靠“世界性智慧”，五局破解人的难题是从世界级的伟大工程——都江堰工程中汲取智慧的。
2017年新进社招员工培训中建五局人力资源基本制度——周虹波｜2017-4-27目录02职业发展管理03薪酬福利制度04绩效考核制度05教育培训制度第一章人才管理理念⏹都江堰三角法则⏹人力资源是企业的第一资源⏹以人为本关注人性⏹公平公正是关键⏹德才兼备以德为先第一章人目标团队永恒1.1都江堰三角法则为什么干怎么样干会不会干统揽人力资源管理1.1 都江堰三角法则第一章 1.2人力资源是企业第一资源五局是处于完全竞争性行业的大型国企人是我们最宝贵的资源，是企业的核心竞争力所在对人的投资是受益最大的根本性投资人才效益>>经济效益1.人是资本，不是成本2.赚钱是一时的，培养人才是长远的第一章 1.3以人为本关注人性关注员工需求，尽量满足员工美好愿望顺应人性规律管理人性，因势利导，扬善抑恶五局——第一个在工程局层面统一薪酬体系的单位第一章 1.4公平公正是关键人员能进能出干部能上能下收入能增能减（岗变薪变，业绩论英雄）公开、公平、公正的制度环境愿干事的有机会能干事的有舞台干成事的有奖励干错事的又处罚第二章职业发展管理⏹完备的职务级别评定体系⏹干部和后备干部管理⏹青苗人才培养第二章 2.1完备的职务级别评定体系为进一步加强人才队伍建设，鼓励员工走专业序列职业发展通道，促进员工职业化发展，五局准备推出全新的、完备的职务级别评定办法专业职务级别评审委员会专业职务级别评审委员会办公室各级企业负责人、分管领导、相关职能部门负责人以及从下级单位抽选本专业线条专家组成全面负责本专业序列各层级职级评审活动人力资源部和相应线条职能部门负责人组成负责制定相关专业序列职级评审内容及评审规则；对申请人基本任职资格、能力素质、晋级得分等进行初审2.1职级评定要求在五局工作满1年的自有、派遣职工认同中建五局企业文化和核心价值观，忠诚企业，具有进取精神和责任意识具备履职所需的专业知识、业务技能和健康条件具备良好的职业素养和职业操守，无违法违规等不良记录第二章11-8级由二级单位设定标准，学历和工龄增长自然晋级7-6级由局人力资源部设定标准，由二级单位评定5级及以上由局人力资源部牵头组织评审职级评定原则1.德才兼备、以德为先、注重实绩；2.突出岗位业绩，兼顾综合能力；3.向基层倾斜，鼓励员工在一线建功立业；4.职级晋升坚持动态管理，定期开展考核评价；5.严格评聘标准、分级评聘与管理。
战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系作者：鲁贵卿来源：《人力资源管理》2013年第02期原文说“文章如果可以的话，题目放在封面”。
内容确实不错，建议题目放封面。
建议保留作者简介（版面有限的话字可以小）。
或者给它3个版。
摘要：“都江堰三角法则”体系以破解企业困境为背景，在以人为本核心思想的框架下，以战略性人力资源管理系统的构建为主体，分析了企业战略、组织能力、人力资源管理之间的关系。
本文以中建五局人力资源变革为分析案例，从都江堰三角法则的构建过程、内涵、企业实践及成效等四个方面，阐述都江堰三角法则的意义。
关键词：人力资源管理都江堰三角法则企业战略组织能力中国建筑第五工程局有限公司（简称中建五局或五局）目前是世界500强前100强企业——中国建筑工程总公司的全资子公司，主营房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资等三大业务板块。
2003年以来，五局构建战略导向的人力资源管理体系，创造人力资源管理的“都江堰三角法则”并运用于实践，成功实现企业人力资源管理水平不断提高，员工队伍结构不断优化，人才红利逐步显现的目标。
十年时间，五局扭亏脱困、快速崛起，合同额、营业额、利润总额、利税总额、员工年均收入分别增长了36倍、16倍、613倍、65倍、6倍，三大指标增长曲线接近85°陡角（图1），从一个濒临倒闭的老国企，蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业，五局的发展实践被理论界、企业界、新闻界誉为“中建五局现象”。
目前五局位居中国建筑业综合竞争力100强前5位，湖南省100强企业前8位。
图1 中建五局主要指标增长曲线图一、战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建概况中建五局曾经濒临破产倒闭，面临“钱从哪里来、人到哪里去”的困局，这也是当时国企改革普遍存在的问题。
究其原因，有市场环境因素变化的影响，更主要则是自身管理不善特别是人力资源管理的落后造成的。
从鲁董的“都江堰三角法则”有感于项目工作时间:2012-04-01 09:13来源:明园项目作者:胡江点击:次从进五局开始，多次聆听了鲁董事长的讲课，每次听鲁董事长讲课，总是能让人有种幡然领悟却又意犹未尽的感觉。
鲁董事长既像长辈一样和蔼可亲，又有让人不得不折服从进五局开始，多次聆听了鲁董事长的讲课，每次听鲁董事长讲课，总是能让人有种幡然领悟却又意犹未尽的感觉。
鲁董事长既像长辈一样和蔼可亲，又有让人不得不折服的魄力。
2月19日的讲课，又让我们收获颇丰。
鲁董事长从五局的历史开始，给我们讲了五局的发展、获得的可喜成绩和接下来的工作目标，振奋人心。
接着，董事长通过自己总结的“都江堰三角法则”，谈了自己对人力资源工作的体会，以及“黄金十二法则”及“人生结果方程式”等。
其中，鲁董事长的“都江堰三角法则”让我记忆最为深刻，我觉得对整个项目的工作和管理，同样适用。
都江堰由鱼嘴、金刚堤、飞沙堰和宝瓶口四个主要部分组成。
从董事长的介绍中，“鱼嘴分四六”，即是说鱼嘴顶在都江堰的最前头，处在风口浪尖的位置，将滚滚而来的大水巧妙的四六分流。
如果把整个项目比喻成都江堰，那么，工程部无疑是鱼嘴的最佳代表。
施工员们总是站在工作的最前线，日晒雨淋都不怕，将现场遇到的种种问题逐一化解，是整个项目最有战斗力的队伍。
而质量、安全、技术和材料等部门就共同构筑了项目的“金刚堤”。
金刚堤，顾名思义就是牢不可破的后盾。
没有这些部门的支撑，项目就无法运作。
商务合约部就是项目的“飞沙堰”。
都江堰因为有了飞沙堰才能流畅持久，项目也必须有商务合约部的工作才能使项目保证盈利，只有盈利的项目才能持久。
至于宝瓶口，应该是项目班子。
宝瓶口的作用是将需要的水流引入，就像项目班子一样，镇守在项目的后方，指导全体项目成员的工作，最后把对项目有利的资源引进。
我进五局先后做了3年施工、1年的商务，所以对这两个部门的工作体会最多。
结合董事长的“三角法则”，也让我有了新的认识。
封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途人力资源经管的“都江堰三角法则”-人力资源人力资源经管的“都江堰三角法则”笔者在中建五局工作期间，从中国先贤大哲们治水的智慧之中有一些新的感悟，并结合解决企业“人”的问题的经管实践，提出了人力资源经管的“都江堰三角法则”，较好地解决了国有企业“人”的难题。
鲁贵卿中国建筑股份有限公司总经济师“都江堰三角法则”模型都江堰水利工程，素有“天府之源” “镇川之宝”的美誉。
她修建于公元前三世纪中叶，历经2000多年岁月沧桑，至今仍在发挥作用，并且仍按照当初设计建造者的思路和方法有效运行，其中必然蕴藏着先人们的巨大智慧和哲学道理。
2003年和2004年，笔者带着工作中对解决传统国有企业人员困局的思考，先后两次来到都江堰，在叹服古人巧夺天工的智慧的同时，将都江堰水利工程的治水秘诀引申到当今人力资源经管实践中。
都江堰工程的三点启示。
就人力资源经管方面，都江堰工程给了我们“三点启示”：疏导是根本，团队永恒，人人皆可成才。
疏导是根本。
都江堰水利工程是无坝引水，其治水的核心在于“疏”，通过巧妙的设计，有效地疏导水流和沙石，达到水流大小可据旱涝调、水流快慢可据地势调、沙石流向可据水流调、沙石清理可据引导调。
人亦如是。
人的本性是趋利避害的，人性如水性，有善的、驯服的一面，也有恶的、肆虐的一面，对人的经管必须顺应人性规律、因势利导、扬善抑恶，使员工行有方向，干有目标，自由流动，各得其所，这是人力资源经管的基本方法。
团队永恒。
都江堰主要有五大主体工程——百丈堤导水、鱼嘴分水、飞沙堰溢洪、凤栖窝排沙、宝瓶口引水。
五大主体工程之间以及主体工程与附属工程之间，相互依赖，功能互补，巧妙配合，浑然一体，形成布局合理的系统工程，围绕“使成都平原枯水不缺，洪水不淹，成为稻M飘香的天府之国”的目标，共同发挥分水分沙、泄洪排沙、引水疏沙的作用。
由此感悟，在人力资源经管上只有团队成员加强沟通协作、配合互补，围绕团队整体目标共同努力，团队才会实现基业永恒。
人力资源的金三角人力资源金三角是指人力资源管理中的三个重要因素：招聘、培训和激励。
它们相互关联、相互支持，是公司成功的关键之一。
下面将分别介绍这三个方面。
一、招聘招聘是公司获取人才的第一步，是建立强有力的人力资源队伍的关键。
在招聘过程中，公司要确保招聘到合适的人才。
合适的人才应该能够适应公司的文化和有利于公司的发展。
优秀的招聘需要强调招聘面试的科学性和公正性，避免过于主观和片面。
面试官需要根据职位要求制定面试问题，同时要注意倾听面试者的回答，对其能力和思维能力进行综合评估。
此外，公司的招聘标准也应该符合法规和道德标准。
二、培训培训是提升员工能力的重要手段。
通过继续教育和内部培训，员工可以学习新技能和知识，并将其应用于工作中。
良好的培训是保持公司竞争力的必要条件。
公司的培训策略应该贴近公司的业务和员工的需求。
通过评估员工现有的技能和知识，公司可以制定具有挑战性和切实可行的培训计划。
此外，公司还应该在内部建立交流机制，鼓励员工分享经验和知识。
三、激励激励是促进员工努力工作的动力和动力。
通过激励，员工可以更好地参与公司的发展，并发挥他们的潜力。
因此，激励策略是实现公司目标的关键要素。
公司的激励政策应该鼓励员工的创新和表现，同时满足员工的工作需求和期望。
金钱奖励不是唯一的激励手段，其他形式的激励，如晋升机会、灵活的工作时间和福利待遇等，都可以提高员工的满意度和忠诚度。
在制定激励策略时，公司还应该有意识地制定目标，并确保员工与公司的目标一致。
总之，招聘、培训和激励是组成人力资源管理金三角的核心要素。
它们相互支持、相互促进，以确保公司拥有一支能力强、意志坚定和富有成效的人力资源队伍。
公司需要制定科学而切实可行的策略，确保这些要素在公司中实际付诸实践，从而不断推动公司的增长和发展。
华为人力资源体系四大法宝任正非曾说过：“华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功。
”华为公司之所以有今天的辉煌成就很大程度上依赖华为卓越的人力资源管理体系。
在华为有“别具一格”的人力文化氛围、完备的人力培训体系、有钱任性的人力储备方式、以价值创造为基础的人力资源管理理念、“倒三角”式的人力组织结构、独特的股权激励、富有凝聚力的核心人力团队、令人惊叹的人力价值产出。
法宝一：员工持股与人力资本合伙人制度华为在90年开始就搞员工持股分红计划，其本质是全员分红机制。
公司根据对员工进行的综合评价，确定每个员工的配股额。
靠资历、靠过去的贡献是不可以持续参加华为分红的。
员工只有持续的做出贡献，才可以获得更多的分红收益。
法宝二：以价值评价为核心的价值管理体系华为从1997年开始，就致力于建立一套全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的、良性的、价值评价的分配机制，就是说企业所有的分配要素都必须通过评价体系为依据。
在1997年，华为的整个人力资源的价值管理做了一个顶层设计，一个企业的价值是由谁来创造？任正非提出劳动知识和企业家资本、知识创新者和企业家是华为价值创造的主导因素，这就意味着核心的待遇体系要向企业家和知识创新者倾斜。
企业人力资源管理最核心的不是将蛋糕如何分配，而是要研究如何把蛋糕做大，明确谁能把蛋糕做大，价值评价体系解决了蛋糕的切法问题，明确蛋糕分配的依据，建立科学、全面、系统的价值评价体系，使人力资源管理有法可依。
法宝三：以奋斗者为本的持续激活机制华为的核心价值观非常简单，就两条：整个业务体系以客户为中心，整个人力资源机制管理以奋斗者为本。
向雷锋学习但是坚决不让雷锋吃亏，向焦裕禄学习但决不让焦裕禄生病，持续不断的学习，给火车头加满油，倡导艰苦奋斗，视华为无任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才可以赢得客户的尊重和信赖。
坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报，这就是华为所坚持的理念。
华为的人力资源机制是一个持续特的激活机制，要求干部能上能下，工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降。
三角洲理论三角洲理论是指美国民间人物格斯·戈登在20世纪50年代提出的一种关于人才开发与人力资源管理的理论。
三角洲理论的核心观点是将人才分为三个层次，将人员划分为三个“三角洲”，并提出了相应的人力资源管理策略。
首先，三角洲理论将人才分为三个层次，分别是“一流人才”、“二流人才”和“三流人才”。
一流人才是指具有卓越的能力和表现，可以独立承担重要任务的人员。
他们通常是组织发展和创新的重要推动力，对组织的成功具有重要的影响。
二流人才是指具有一定能力和表现的人员，可以胜任一些重要岗位和任务，但相对于一流人才来说还存在一定的差距。
三流人才是指能力有限，表现较差的人员，往往不能独立完成工作任务，需要指导和培养。
其次，三角洲理论将人员划分为三个“三角洲”。
第一个三角洲是指一流人才，他们是组织中最重要的资源，对于组织的成功起到举足轻重的作用。
第二个三角洲是指二流人才，他们是组织的中坚力量，能够胜任一些重要的岗位和任务。
第三个三角洲是指三流人才，他们在组织中扮演着一定的角色，但相对于一流、二流人才来说，他们的作用较小。
最后，三角洲理论提出了相应的人力资源管理策略。
对于一流人才，组织应该重点培养和发展，提供相应的资源和机会，激发他们的潜能，以推动组织的持续发展。
对于二流人才，组织应该进行适当的培养和引导，提供发展的机会，以提升他们的能力和水平。
对于三流人才，组织可以通过培训和指导，提高他们的能力和表现，使他们能更好地发挥作用。
综上所述，三角洲理论提出了一种关于人才开发与管理的理论框架，对于组织的人力资源管理具有一定的指导意义。
通过对人才的分类和定位，组织能够更好地理解和利用人才的特点和优势，实现人力资源的有效配置和管理。
对于个人而言，了解自己的才能和定位，可以更好地规划个人的职业发展和提升。
人力资源管理的五大法宝所有的竞争，归根到底依旧人才的竞争。
在企业所有的资源中，人是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。
现代企业是以制造财宝的人力资源为中心的治理，因为只有人才能制造一切。
人力资源的使用和开发，是当今企业家普遍关注的焦点咨询题。
按照现代人力资源治理理论，结合人力资源治理特点和本人长期的人力资源治理实践，联系本人在大型跨国公司和高科技美国上市公司的人力资源治理体会，总结出高效人力资源治理的五大法宝，即一个中心、两个策略、三个原则、四个技巧、五个转变，简称HRM12345。
人力资源治理的一个中心是以人为本。
企业是由人组成的，“企”业二字中如果将“人”拿走，则变成“止”业。
企业人走则业止。
以人为本的思想体现在生产经营、治理服务的各个方面，从人才战略规划、聘请、培训、任用、考核、奖惩、福利、食住、作息时刻、职工业余生活以及各项规章制度流程等都要体现以人为本的原则，形成一种以人为本的企业文化，所有的治理者差不多上某方面的人力资源经理或教练。
人力资源治理的两个策略，即两条进展路线、两种评判标准。
公司为职工提供两条进展路线，让职工在治理和技术上并列进展，公司既重视治理人员，也重视技术人员，二者不可偏爱。
有治理专长的职工要让其按着治理的方向进展，如从班组长做起，到主管、经理、总经理、总裁等。
有技术专长的职工要让其从技术员做起，到助理工程师、工程师、高级工程师、总设计师等，朝着技术的方向进展。
若让技术人才来从事治理或让治理人才从事技术，或只重视治理人才而不重视技术人才，或只重视技术人才而不重视治理人才，必将会给公司带来不可估量的缺失。
两种评判标准，是指处理咨询题，要从定性和定量两个方面来考虑。
举个例子，一个职工忙忙碌碌，经常加班加点，不一定要给予表彰。
我们要看他加班有没有制造效益，他是什么缘故加班，若他因个人能力不足加班则应考虑培训或换人；若是因工作量太大加班，则应考虑加人或给予其补助；若加班干与工作无关的事，则应取消加班。
封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途人力资源管理的“都江堰三角法则”-人力资源人力资源管理的“都江堰三角法则”笔者在中建五局工作期间，从中国先贤大哲们治水的智慧之中有一些新的感悟，并结合解决企业“人”的问题的管理实践，提出了人力资源管理的“都江堰三角法则”，较好地解决了国有企业“人”的难题。
鲁贵卿中国建筑股份有限公司总经济师“都江堰三角法则”模型都江堰水利工程，素有“天府之源” “镇川之宝”的美誉。
她修建于公元前三世纪中叶，历经2000多年岁月沧桑，至今仍在发挥作用，并且仍按照当初设计建造者的思路和方法有效运行，其中必然蕴藏着先人们的巨大智慧和哲学道理。
2003年和2004年，笔者带着工作中对解决传统国有企业人员困局的思考，先后两次来到都江堰，在叹服古人巧夺天工的智慧的同时，将都江堰水利工程的治水秘诀引申到当今人力资源管理实践中。
都江堰工程的三点启示。
就人力资源管理方面，都江堰工程给了我们“三点启示”：疏导是根本，团队永恒，人人皆可成才。
疏导是根本。
都江堰水利工程是无坝引水，其治水的核心在于“疏”，通过巧妙的设计，有效地疏导水流和沙石，达到水流大小可据旱涝调、水流快慢可据地势调、沙石流向可据水流调、沙石清理可据引导调。
人亦如是。
人的本性是趋利避害的，人性如水性，有善的、驯服的一面，也有恶的、肆虐的一面，对人的管理必须顺应人性规律、因势利导、扬善抑恶，使员工行有方向，干有目标，自由流动，各得其所，这是人力资源管理的基本方法。
团队永恒。
都江堰主要有五大主体工程——百丈堤导水、鱼嘴分水、飞沙堰溢洪、凤栖窝排沙、宝瓶口引水。
五大主体工程之间以及主体工程与附属工程之间，相互依赖，功能互补，巧妙配合，浑然一体，形成布局合理的系统工程，围绕“使成都平原枯水不缺，洪水不淹，成为稻米飘香的天府之国”的目标，共同发挥分水分沙、泄洪排沙、引水疏沙的作用。
由此感悟，在人力资源管理上只有团队成员加强沟通协作、配合互补，围绕团队整体目标共同努力，团队才会实现基业永恒。
因此，打造精干高效的团队，使团队成员之间能够分工有序、权责分明、精诚合作，自觉为团队永恒贡献力量，这是人力资源管理的关键。
人人皆可成才。
都江堰工程的建成，完全是因地制宜、就地取材的结果，原本平淡无奇的卵石、山体、岩石，甚至是最不起眼的沙子，在设计者的手中都仿如点石成金，从而造就了世界水利史上的千古传奇。
都江堰工程中支撑鱼嘴的金刚堤，就是由岷江河床里的碎石、沙子堆积而成。
这些不起眼的、看似毫无用处、甚至于有些负作用的碎石细沙一旦集中堆砌起来成为“金刚堤”，就能起到中流砥柱的作用，确保鱼嘴完成“分四六、平水旱”的使命永不废坏。
同样的道理，“千里马常有，伯乐不常有”，人才在于发现，在于培养，在于把合适的人放到合适的位置，因此，“人人皆可成才”不是一句空话，是企业人力资源管理的核心内涵。
可以说，“疏导是根本”“团队永恒”“人人皆可成才”即是都江堰水利工程给我们的三点启示，又是人力资源管理的三条基本法则。
“都江堰三角法则”的基本内涵。
由上，笔者提出了人力资源管理的“都江堰三角法则”（如图1）。
从字面上来看，“都江堰三角法则”源于企业借鉴都江堰工程治水的智慧，而之所以定义为“三角法则”是由于其特殊的几何意义。
“三足才能鼎立”“铁三角”等体现出三角形是最稳固的形状，“任何不在同一直线上的三个点均可构成一个三角平面”则体现了三角形的全面性。
从示意图来理解，“都江堰三角法则”由外三角、内三角、核心圆三部分组成。
外三角。
外三角是企业人力资源管理的三条基本法则，来源于都江堰对构建战略性人力资源管理系统的三点启示。
外三角三条边的关系是：“疏导是根本”是人力资源管理的基本理念，“团队永恒”是人力资源管理的基本方略，“人人皆可成才”是人力资源管理的基本内涵。
内三角。
内三角表达的是决定组织能力的三个基本要素，这三要素缺一不可，“目标”解决“为什么干”、“机制”解决“怎么样干”、“素质”解决“会不会干”。
核心圆。
核心圆以人为中心，体现人是组织的核心，“以人为本”是都江堰三角法则的核心思想。
企业把人看作企业发展的根本动力和根本目标，在人力资源管理中坚持以人为本，关注人性，管理需求。
因为人性如同水性，它有两个基本特征：一是不管人性假设如何，人都有一个共同的需求，就是追求幸福、美好的事物，如同水最终都是奔向大海；二是人性是复杂的，不能简单以性本善或性本恶来假设人性，如同“水能载舟，亦能覆舟”，水既有被驯服的一面，也有肆虐的一面。
因此，企业对人的管理汲取了都江堰工程治水的智慧，一方面关注员工需求，尽量满足员工美好愿望；另一方面顺应人性规律，关注人性，因势利导、扬善抑恶，使员工在企业能够各得其所，各就各位。
“都江堰三角法则”本质内涵是企业坚持“以人为本”为核心，把人力资源管理提升到战略高度，系统地将员工和企业整合起来，构建统一性和适应性相结合的人力资源管理体系，通过人力资源核心理念、政策和具体措施等要素的协调运行，实现人与岗位、人与组织、组织与战略的有效契合，最终实现企业的战略目标。
“都江堰三角法则”的内在逻辑关系。
“都江堰三角法则”的外三角、内三角、核心圆相互关联、共同作用、缺一不可。
外三角体现人力资源管理的基本法则；内三角体现组织能力建设的基本要素：核心圆中的“人”是内外三角的中心，体现“以人为本”的核心思想；内外三角的三条边一一对应，体现了组织能力建设与人员资源管理的相互融合，协调一致。
“机制”对应“疏导是根本”。
中医理论认为“经络疏通，百病不生”，易经上也说“变则通，通则久”。
企业致力于用疏导的思路，系统整合人力资源选、育、用、留各环节工作，将员工的行为导入到预定的轨道，并根据执行情况给予相应的激励和约束，从而激活人力资源，使企业这池春水有效流动起来，实现企业的持续经营、基业长青。
“目标”对应“团队永恒”。
有两层含义：一是要建立企业共同的目标和价值观体系，并通过推动的体系的“共知、共识、共行、共享”，使团队共同目标和价值观“固化在员工思想里，融化在员工的血液里，落实在员工的行动上”；二是打造高效团队，构建简单明朗、分工协作、求同存异的人际氛围，发挥员工的长处，调动员工积极性，让员工感觉到强烈的归属感和自信心。
“素质”对应“人人皆可成才”。
这其中有两层意思：一是重视对员工的培养和开发，平淡无奇的石头能够成为都江堰的中流砥柱，首先在于建设者的雕琢和打磨。
同样的，人才在于培养，在于历练。
二是要致力于人力资源的优化配置组合，中国传统文化中有一句经典名言“金无足赤，人无完人”，也就是说，人都是有缺点、有不足的。
“先有伯乐，才有千里马”，人才在于发现，在于用人所长，把合适的人放到合适的位置。
“都江堰三角法则”的实践在贯彻“都江堰三角法则”的过程中，中建五局始终围绕以人为本的核心思想，根据企业实际情况，大胆创新，从内外三角对应的三个方面入手做了大量富有成效的实践工作。
清晰目标。
“都江堰三角法则”内三角顶边“目标”对应外三角底边“团队”，解决的是“为什么干”问题，体现人力资源管理目标要围绕团队确立，只有当员工都坚守相同使命，秉承相同价值观，朝着共同目标努力，才能形成无坚不摧的战斗力，企业团队才能实现永恒。
目标愿景引领团队。
中建五局确立由企业使命、企业宗旨、企业战略思路、战略目标、管理方针等一整套相互联系、相互补充的目标体系，总体愿景是“把五局建设成为‘社会尊敬、员工自豪’的现代化建筑地产集团企业，成为全国一流的房屋建筑施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商”。
在战略实施上，践行“四步走”战略（见图2），并每年根据亟待解决的问题，以“主题年”形式重点解决。
“信·和”文化凝聚团队。
多年以来，中建五局着力打造“以信为本、以和为贵”的“信·和”主流文化，在团队建设上，用文化的力量塑造团队共同的价值观，将企业目标灌输到每个员工，使员工自觉践行“信·和”文化。
中建五局的“信·和”主流文化（如图3）源于中华文化、湖湘文化和中建文化，并结合中建五局的实际情况而来。
在精神层面，建立了包括基本表述、核心价值观、企业精神、企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业目标、管理方针等在内的一系列体系；在制度层面，建立了覆盖企业运营各个环节的65本标准化手册，300多项制度、办法、程序；物质层面，建立了涵盖企业物质经济状态、五局名称、标志、CI形象、网站等在内的系列工程。
在思想文化建设上，开展了四次重大行动，推动企业管理升级：一是2003年起，实施“信心、信用、人和”三项工程建设，推动五局扭亏脱困：二是2006年起，践行“立德、立人、立业”企业三立使命，推动五局做强做大：三是2009年起，开展正确处理“公与私、是与非、言与行、苦与乐”这“四组关系”大讨论活动，推动五局科学发展：四是2012年起，开展“学习超英好榜样”活动，推动五局转型升级，将“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的“超英精神”推向全国，极大地提升了企业整体素质，增强了企业的凝聚力。
健全机制。
“都江堰三角法则”内三角右边“机制”指向外三角左边“疏导是根本”，解决的是“怎么样干”的问题。
中建五局将“疏导”的思想贯穿人力资源管理全过程，着力打造三大机制。
创新引导机制，重组业务流程，确保职责牵引轨道畅通。
通过组织结构设计的方式裁减管理层级，形成“局一公司一项目部”三级扁平化的组织体系，提高了工作效率；运用岗位体系设计的方式，根据实际需要进行组织机构设置和定编定员，确保各岗位职责清晰、权责对等：通过实行法人管项目的方式，构建授权与分权相结合的项目管理模式。
创新激励机制，构建“四三五”薪酬体系，确保职业发展通道畅通。
“四三五”薪酬体系是指四大职业通道（如图4）：行政管理系列、专业技术系列、项目经理系列、工勤技师系列；三大晋升梯子：一是岗位级别，二是职务职别，共设十一级，三是工资级别，共19级76档；五大工资单元即岗位工资、津补贴、保险福利、效益工资、专项奖励五个组成部分。
“四三五”薪酬体系的实施，使员工行有方向，干有目标，为员工提供畅通的职业生涯发展渠道。
创新竞争机制，严格绩效考核，确保进升退出通道畅通。
在竞争机制建设方面，中建五局坚持“公开、公平、公正”的原则，通过科学招聘管理、分类用工管理、竞聘上岗等方式，确保员工进出及上升渠道畅通。
中建五局将重奖和严惩相结合，着力打造“金条加老虎”的绩效管理机制，并营造以绩效为导向的管理氛围，实现人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减，通过奖惩分明的约束机制，在下属单位和员工中有效传递压力和动力，在全局建立起全面拉网式的、立体交叉式的考核体系。
