战略管理报告

20世纪80年代初，以哈佛商学院迈克尔.波特（M.Porter）教授为代表的竞争战略理论成为战略管理的主流理论。波特提出的行业竞争结构分析方法和模型，受到战略管理学界的普遍认同，并且成为外部环境分析和战略制定最为重要和广泛使用的模型。波特认为，战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应考虑以下两点：（1）选择的产业是否具有潜在利润的吸引；（2）如何在选择的产业中获取竞争优势。为了正确选择有吸引力的产业以及获取竞争优势，企业必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 波特竞争战略理论的基本逻辑是：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行低成本或差异化战略，影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的竞争优势；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 （二）1990年代战略管理理论的新发展

进入90年代，随着信息技术的迅猛发展，市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点从外部环境分析转向企业内部控制，注重自身核心竞争力的形成，强调企业内部条件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了企业的核心能力（corecompetence）理论，该理论假定企业具有异质资源，且资源不能在企业间相互自由流动；对于企业独特的资源，其它企业无法得到或模仿，这些独特的资源形成企业竞争优势的基础。 巴尼（J.Baney），科林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥马利（CynthiaA.Motgomery）被认为是企业资源学派的代表，他们把企业看作是各种资源的集合。所谓企业资源，是企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现企业战略目标的各种要素组合。其中，那些与企业预期业务和战略相匹配的资源最具价值，企业的竞争优势取决于其拥有资源的价值。资源学派认为，企业应将自身置于所处的产业环境，通过与竞争对手资源的比较，才能发现企业拥有的优势资源。1997年，祶思（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）把演化经济学的企业模型和资源学派的观点结合起来，明确提出了“动态能力”的战略观和基于“动态能力”的战略分析框架。 90年代后期出现的战略联盟，强调企业间的“竞合”，即合作中的竞争与竞争中的合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势相结合的基础之上，至此，通过创新和创造来超越竞争，开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。随着产业环境的日益动态化，技术创新的加速化，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，无论是为了增强自身能力，还是为了拓展新市场，企业都应努力营造共赢的局面，通过与其它企业共同创造消费者感兴趣的新价值，培养以发展为导向的协作性经济群体，企业才能从中获得比单打独斗或一味竞争所能获得的更多利益。

百事公司案例分析报告

一、百事公司历史

1893 年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝 ?布莱德汉姆

（ Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、 香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料， 取名为“布莱德（ Brad）饮料”。 1898 年 8 月 28 日，科尔贝将其易名为“百事可乐”

(Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能， 有助于消化。 1902 年，科尔贝创建了百事可乐公司。 起初，科尔贝自己将浆液混合配制， 通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来， 这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命

我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、 主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、 业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时， 我们也努力为投资者提供良性的投资回报。 诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。 三、企业愿景

百事公司的责任是在环境、 社会、经济等各个方面不断改善周围的世界， 创造更加美好的未来 百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。

它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为， 这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向

百事是一家比可口可乐规模更大， 更加多元化的公司， 拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞， 但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。 此外百事继续在非可乐市场扩张领域， 似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。

2009 年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资 78 亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、 公司目前战略

企业战略管理分析

企业战略管理是一种为实现企业发展目标而制定和执行长期战略的管理方法。在当今竞争日益激烈的市场环境下，企业要想保持市场竞争优势和长期稳定发展，就必须具备战略管理的能力。本文旨在对企业战略管理进行分析和探讨，帮助企业更好地理解和应用战略管理。

一、企业战略管理的定义

企业战略管理是指企业通过制定和执行长期战略，对企业外部环境和内部资源进行分析，确立企业的发展方向和目标，采取相应的战略措施，实现企业的长期发展目标的过程。企业战略管理是企业管理的核心和灵魂，决定了企业在市场竞争中的地位和竞争力。

二、企业战略管理的重要性

1. 指导企业长远发展

企业战略管理通过分析企业内部和外部环境，制定长远的战略规划，为企业的长远发展指明方向。

2. 提高企业竞争力

企业战略管理使企业能够从市场环境中获取信息，并根据市场变化及时调整战略，使企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势。 3. 优化资源配置

企业战略管理可以合理规划企业资源，充分利用内部资源，整合外部资源，提高资源的利用率和效益。

三、企业战略管理的基本步骤

1. 制定企业战略目标

企业战略管理的首要任务是制定清晰的企业战略目标，确定未来几年内企业希望达到的目标和预期成果。

2. 分析企业外部环境

企业战略管理需要对企业所处的外部环境进行分析，包括市场竞争环境、经济环境、政治环境、社会环境等因素，为企业战略制定提供基础数据和情报支持。

3. 分析企业内部资源

企业战略管理需要对企业所拥有的资源进行分析，包括人力资源、财务资源、技术资源等，从而确定企业的核心竞争力，制定相应战略。

4. 制定战略方案

企业战略管理需要根据企业的战略目标和资源状况，制定相应的战略方案，包括市场营销策略、产品研发战略、人力资源管理战略等。 5. 实施和监督战略

企业战略管理需要实施和监督战略计划，及时调整和改变战略方案，以适应市场和企业内部环境的变化。

四、企业战略管理的实践案例

一、引言

著名的管理学家普拉哈拉德和加里·哈梅尔(C．K．Prahalad & GaryHamel，1990)在所著的《企业的核心竞争力》一书中出：“所渭企业的核心竞争力是指在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

在经济全球化和信息技术的冲击下，企业外部生存环境瞬息万变，企业惟一不变的应对方法，就是创新。企业保持持续竞争优势所依赖的核心竞争力也不能是一成不变的，而应该是不断地创新。所以跨企业协同信息管理竞争力也需要创新。而其中的协同知识创新是基础。

二、企业保持持续竞争优势的关键是持续知识创新

人类进入21世纪，快速变化的经济外部环境使企业的竞争压力越来越大，大量的企业面临着生存的危机。许多学者认为知识创新是问题的关键，野中郁次郎(Ikujiro Nonaka，1999)认为，企业对外部环境变化的反应机制是理解企业成功的关键。而在一个不确定是惟一确定因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势和发展的源泉：“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰飞快的时候，只有那些持续创造新知识、将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业就是知识创新型企业，其核心任务是持续创新”。

三、跨企业协同知识创新保持企业持续竞争优势的分析

演化经济学的“资源基础理论”认为企业内部条件(资源、能力和知识)是解释不确定条件企业本质和竞争行为的基础。20世纪90年代以来，尤其强调知识的作用。

我们可以在企业的范畴内这样理解，企业的惯例包括隐性的内容和显性内容。在隐性内容中，知识表现为企业的一些做事习惯；在显性内容中，知识表现为企业的行为规则。企业信息化的过程正是将隐性知识显性化、显性知识固化和持续优化的过程。

而企业的核心知识有惯例化的趋势。在长期知识的积累过程中，惯例表现为对改进效率有益的经验、技能和技巧的记忆。在长期知识的积累过程中组织的惯例化不仅表现为个体专用性知识的积累过程，而且惯例化也是企业组织共同知识的积累过程。