企业绩效考核体系

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浅析石油企业绩效考核体系

作者：王海燕

来源：《经营管理者·中旬刊》2016年第12期

摘 要：随着时代的进步，社会的发展，人们的生活水平越来越高，我国社会经济的发展越来越迅猛，与此同时，我国是石油企业的发展取得了非常大的进步，绩效考核在石油企业中占有非常重要的地位，在很大程度上决定着企业的发展和进步，本文就我国石油企业绩效考核体系中存在的问题进行了简要分析，并且就此提出了具体的强化措施，希望对加强我国石油企业的有效发展能够有所帮助。

关键词：石油企业 绩效考核体系

近年来，石油企业采取了很多有效的措施，投资了大量人力物力以及财力来支持和促进其绩效考核体系的研究和构建，但是由于多方面的因素，导致我国石油企业绩效考核中还存在很多问题和不足，这些问题直接影响着石油企业的正常发展进步，所以，我们应该采取有效的措施，解决其中存在的问题，加强石油企业绩效考核体系的构建，促进我国石油企业的进一步发展。

一、石油企业绩效考核体系中存在的问题

1.各层次间的指标不连贯，缺乏分析工作。石油企业在绩效考核过程中，没有进行科学体统的工作分析，导致考核结果出现偏差。这是因为石油企业、单位、个人层次的绩效考核目标出现了脱节的现象，整个绩效考核过程中缺乏工作协调。

2.绩效考核考评过程太过粗大，不注重细节。石油企业在绩效考核过程中太过重视考核完成后的奖惩机制，而忽略了绩效考核过程中的引导和激励作用，考核方式太过粗放和单一，考核标准也比较模糊，程序制定不科学。而且绩效考核的主观性太强，考核结果存在偏差，考核过程也不严谨，不能严格按照规定进行考核，严重降低了绩效考核的可信度。

3.绩效考核结果仅限于奖金分配。石油企业在奖金分配和绩效考核机制的结合过程中做法太过极端，就直接将奖金分配机制取代了绩效考核机制，泛指绩效考核失去了原有的初衷，很多员工都太过注重绩效考核的结果，而对工作中充实格改进自己的过程忽略了。

德升集团股份有限公司

员工绩效考核管理办法

二〇二二年四月

德升集团股份有限公司

员工绩效考核管理办法

（讨论稿）

第一章 总则

第一条 考核原则

1、以经济效益为重点：考核办法及指标突出经济效益与员工的绩效；

2、以公平、公正为原则：以客观事实为依据，努力消除在考核过程中的主观与成见；

3、实行分级考核：根据公司的管理体制与层级，实行分级考核，一级对一级负责；

4、考核方法力求简单，可操作。

第二条 核心思想

1、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障，不是简单的打分、评分。

2、绩效管理是促进业务目标达成的必要手段，不是工作负担。

3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一，不仅仅是本部门及人力行政部门的工作。

4、管理者与下属持续沟通是达成绩效管理效果的核心。

第三条 考核用途

1、薪酬与奖金分配

2、职务晋升

3、岗位调动 德升集团股份有限公司

4、员工培训

5、员工关系管理

第四条 绩效管理流程

四

第五条 适用范围

本绩效考核管理办法适用于所有人员。

第二章 考核组织管理

第六条 为加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核领导小组，成员由各部门负责人和人力行政中心负责人组成，总经理为组长。其职责为：

1、负责对员工绩效考核工作的领导，审定考核工作方案；

2、负责对绩效考核工作的指导，听取工作小组的汇报；

3、负责对考核方案进行修改和完善；

4、最终考核结果的审批； 制定计划 执行计划 实施考核 结果应用

▪ 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识

▪ 填写《关键绩效考核表》，双方签字确认

▪ 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导

▪ 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据

▪ 由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核 ▪ 考核者按照规定的评分标准进行评分并提交人力行政部门，提供绩优和不良关键绩效的具体事件

供电企业的绩效考核体　吴荣　（海南电网公司屯昌供电局）　摘要：如何构建科学、合理、可行的绩效管理工作体系，是当前电力企业　亟待解决的难题之一。本文通过分析供电公司绩效考核方面存在的问题，提　出了系统、完整的供电企业绩效综合考核指标体系，旨在提升企业管理水平，　调动员工积极性，促进供电企业更快、更好发展。　关键词：供电企业绩效考核体系设计　绩效考核是人力资源管理的重要内容，也是绩效管理的核心环节，　是提升员工的素质和技能并将他们有效地发挥的关键，促进企业提升　管理水平的重要手段。随着我国电力体制改革逐渐深入，电力企业进入　市场化竞争，如何建立系统、有效的绩效管理体系，全面提升电力企业　管理水平和核心竞争力，已经成为电力企业迫切需要考虑的问题。　１当前供电企业绩效管理存在的问题　绩效考核就是对人与事进行评价，即对人及其工作状况和工作　结果进行评价，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度，　就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评　价，确认能力和不足，促进员工改进工作态度与方法，促进企业改进　管理方法，寻求最佳的内部解决方案，从而提高组织效率，发挥最佳　状态。当前，供电企业绩效考核方面主要存在以下问题：　１．１考核目标不明确，缺乏向导性绩效考核仅仅被定位是一种利　益分配工具，绩效考核的目的也仅仅是为员工提供奖金发放的依据。由　于这种定位上的不合理，考核目标不明确及对绩效考核的意义认识不　足，造成员工的绩效考核缺乏绩效反馈、绩效控制和绩效改进等重要流　程，考核结果也没有得到充分的利用。整个绩效考核不成体系，无法达　到通过绩效考核实现员工职业生涯发展和改善绩效的根本目的。　１‘２考核主体选择不当绩效考核属人力资源管理范畴，应由人　力资源部负责实施。但公司人力资源部未拥有相应的权责。这主要是　因为公司人力资源部一直是以传统的人事管理为主，部门主要负责　人员招聘、选拔、工资发放、人事档案管理等，根本没有将绩效考核纳　入部门职能，也就没有建立起公司绩效考核的相关制度。　１．３指标不全面首先，绩效考核指标中几乎没有涉及将来的考　核指标，往往过于注重现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行　科学预测分析，因而不能准确的预见考评对象的未来。其次，许多指标　完全依赖于上级的考核、评定，这样会误导员工不重个人业绩，而重关　系，使得考核失真，甚至流于形式。最后，指标中缺少来自客户或员工　的评价，无法真实反映员工在客户中或管理者在员工中的工作得失。　１．４缺少绩效沟通和反馈。绩效考核的目的最终是为了企业的　绩效改进，而改进必须要在反馈的基础上对员工实际和标准之间的　差异进行解释，并提供指导等措施。但由于公司缺乏下级与上级之间　的沟通，下级难以获得上级有针对性的业务指导，也无法获得公司对　其绩效的反馈信息，不清楚自己工作中哪些方面得到肯定，还存在哪　些需要改进和提高的地方。因此员工普遍感觉没有方向感和归属感，　工作气氛沉闷，工作效率低。使绩效考核失去改善绩效这个最重要的　意义，其重要作用没有发挥出来。　２绩效考核体系的设计思路　２．１改变管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势绩效考　核目的为了建立一个理想的执行环境，将考核融入对事情的监督与　落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。根据这个观念，可以设　置指标专人监督的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，同时，将指　标真正落实在工作过程中的每一个细节中。将整个公司视为一个系　统来管理，每一组成部分、每一单位的机能，都能在良好的管理之下，　对系统发挥最佳作用。　２．２设计工作方式标准化的流程，明确责任，为考核运行提供条　件古语云“没有规矩，不成方圆”。在各项工作中只有确定标准，才能　不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指　结果要达到标准，作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门，应　该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人　员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；找出差距，实　现效率的提高。　２．３绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具绩效考核是　绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了　系设计　持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不　断提升。绩效考核是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水　平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同　时，也提高了组织绩效。管理者需要学习并有效的运用这个工具，将　绩效考核真正变为绩效管理。　３供电企业的绩效考核体系设计　３．１构建绩效评价体系建立基于标杆超越法提取ＫＰＩ的绩效　评价指标体系。首先运用标杆超越法选取行业一流电力公司的绩效　作为企业绩效评价的卓越标准，运用各种分析方法对标杆企业的数　据进行收集与分析，从而获得标杆企业获得优秀业绩的原因，进而决　定公司的业绩评价指标体系。随后运用关键绩效指标法从业绩评价　指标体系中提炼出企业级ＫＰＩ体系，根据企业级关键业绩指标，按照　流程重点、部门职责之间的联系的原则，提取部门级的关键绩效指　标，进而建立公司的绩效评价考核体系。　①公司级ＫＰＩ要明确企业战略和战略目标。与管理层进行多次　了解之后，利用鱼骨图的方法确定企业的关键成功因素，再通过访谈　和头脑风暴法，寻找并确定电力公司能够有效驱动战略目标的关键　绩效范围形成公司级ＫＰＩ。②部门级ＫＰＩ在确定了企业级的ＫＰＩ后，　对多数部门和员工来说，企业级的ＫＰＩ还只是一个战略层次的目标，　无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对企业级ＫＰＩ进行细　化，分解为部门，来指导其日常工作，只有这样才能确保部门工作与　组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。企业ＫＰ１分为两类：一　类是可以根据职责直接由一个部门来承接的；另一类是不能由一个　部门来承接的，必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门级　ＫＰＩ。综合两方面的指标形成部门的ＫＰＩ指标。③员工级ＫＰＩ在企业　级和部门级ＫＰＩ确定之后，各部门的主管根据企业级ＫＰＩ、部门ＫＰＩ、　岗位职责和业务流程，采用与分解企业级ＫＰＩ相同的方法，将部门关　键绩效指标进一步细分，分解出员工个人ＫＰＩ或Ｐｌ（基层某些具体岗　位没有关键绩效指标）。　３－２实施绩效考核①成立考核小组：对部门进行考核。考核小组　由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。人力资源　部根据考评结果核定部门绩效。②考核主体流程：ａ部门绩效考核流　程：第一步：收集、上报绩效考核信息，绩效管理办公室进行评分：第二　步：召开述职大会，部门负责人进行总结和自评，业务相关部门进行部　门配合满意度评价打分：第三步：成绩汇总、公示。ｂ员工绩效考核主体　流程：第一步：员工根据本考核周期内工作实际完成情况，进行自评：第　二步：直接上级对被考核者进行评价；第三步：考核成绩汇总，并依据考　核结果，上下级进行绩效反馈面谈；第四步：对考核结果进行公布。　３．３绩效结果的应用①绩效薪酬的发放：绩效薪酬的发放是绩　效考核结果应用的最重要方面之一，其目的是将员工的利益与绩效　结果挂钩，通过薪酬随绩效考核结果的浮动，增强薪酬的激励作用，　引导员工的正确的绩效行为，增强员工绩效责任意识。②绩效的改进　与提升：绩效考核的最终目的是员工绩效的改进与提升，他是绩效结　果应用的重要方面。根据员工考核结果，针对需要改进和提高的绩效　方面制定系统的绩效改进计划。③人员的招募：绩效考核结果应用于　企业的人才招聘，有利于提高企业招聘效率。绩效考核可以为人员需　求分析提供依据，可以为人员选拔提供参考标准，可以对人员招聘的　效果进行校验。要提高绩效考核在人员招聘中的作用，企业需要收集　全面完整的绩效考核记录，并对其进行深入分析。　４结论　处于新的市场格局下的电力企业，要走出传统的、垂直一体化垄　断经营模式，建立具有竞争机制的现代企业制度，迫切需要一套科　学、实用、高效的人力资源绩效考核评价体系，为在市场竞争环境中　提供帮助、增强其竞争力，从而为赢得市场奠定基础。　参考文献：　…付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理【Ｍ】．北京：电子工业出版社．２００５．　【２阵国强电力企业部门绩效考核浅析【Ｊ】ｌ电力技术经济，２００７．１９（３）：５７—６Ｏ．　【３］白莉．绩效考核在国有企业中的分析和对策［』．科技成果纵横２０１　Ｑ２：３２—３８　徐东，郭大勇．电力企业人力资源绩效考核设计【Ｊ】ｌ时代经贸．２００８６（１）：２１　１　

绩效考核计划——公平、公正、公开的考核体系

在当今社会，绩效考核已经成为企业管理中不可或缺的一部分。一个公平、公正、公开的考核体系对于激发员工积极性、提高工作效率、促进企业发展具有重要意义。本文将从绩效考核的目的、原则、方法以及实施步骤等方面，探讨如何构建一个科学有效的绩效考核体系。

一、绩效考核的目的

绩效考核是对员工在一定时期内工作表现进行评价和衡量的过程。其目的是通过客观评价员工的工作成果，激励员工积极进取，提高工作效率，同时为企业提供人力资源管理的依据。通过绩效考核，企业可以了解员工的优势和不足，为员工的培训和晋升提供参考，进而推动企业的整体发展。

二、绩效考核的原则

1. 公平原则：绩效考核应当公平对待每一位员工，避免主观偏见和歧视。评价标准应当明确、统一，评价过程应当公开、透明，确保每位员工都有平等的机会展示自己的才能。

2. 公正原则：绩效考核应当以事实为依据，客观评价员工的工作表现。评价结果应当真实反映员工的工作成果和努力程度，避免因个人喜好或关系亲疏而影响评价结果的公正性。

3. 公开原则：绩效考核的过程和结果应当向员工公开，让员工了解自己的工作表现和不足之处。同时，公开考核结果也有助于增强员工之间的信任和监督，促进企业的民主管理。 三、绩效考核的方法

1. 目标管理法：根据企业的整体目标和部门的具体任务，为员工制定明确的工作目标。通过定期检查和评估目标的完成情况，对员工的工作表现进行评价。这种方法能够激发员工的责任感和主动性，提高工作效率。

2. 360度反馈法：通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工的工作表现进行评价，获得全面、客观的反馈信息。这种方法能够帮助员工了解自己的优势和不足，制定改进计划，提高个人素质。

3. 关键绩效指标法：根据企业的战略目标和关键业务流程，确定关键绩效指标（KPI），并以此为基础对员工的工作表现进行评价。这种方法能够突出重点，关注关键业绩，引导员工为实现企业战略目标而努力。