核心能力模型库之一

领导者核心能力“LCC1-3-5模型”文 / 吴维库 孔茗领导者核心能力“LCC1-3-5模型”吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。

领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。

但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。

因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。

参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader ’s Core Capability ，LCC ）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。

领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。

领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。

职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。

职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。

对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。

领1P职业化Professional领导者的核心能力“1-3-5模型”为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。

员工核心能力模型能力定义1以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。

∙采取行动，提高生产力、降低成本∙了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现∙了解有关部门和公司绩效状况的信息∙了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响2以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。

∙设定有挑战性的目标并监控自己的进程∙工作质量高∙坚持不懈地克服阻力，完成重要工作∙即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急∙未达到目标时采取改进行动∙表现出积极、自信的态度3以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。

∙了解客户的业务流程和目标∙预测客户需求∙及时对客户需求做出反应并更新客户信息∙主动向客户提供有助于其获得成功的信息∙积极了解客户满意度并采取改进行动4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。

∙提出提高生产力和降低成本的建议∙为实现目标或改变现状勇于冒一定风险∙对新观点和工作方式持开放态度∙工作中能举一反三，触类旁通5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。

∙运用相关信息及时做出决策、制定计划∙找出问题的根本原因∙运用过往经历来了解、处理新情况∙根据变化的环境调整计划∙与各团队、部门之间协调完成工作计划6技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。

∙掌握完成工作必需的知识和技能∙不断更新、充实工作领域的知识和技术∙与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标∙必要时向他人寻求帮助7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。

∙将清晰、简洁的信息传达给沟通对象∙视情况选择适当的沟通工具∙积极倾听他人意见∙传递信息时保持自信、可依赖和机智∙与他人分享对其有影响的信息或决定∙用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法8重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。

以激发他人工作动力的能力
具体可行的执行方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，
过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢 得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围
对人际交往保持高
的能力
、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，
能提供协助：采取行动，解决难题
经验推断：当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。

Lominger67项核心能力是由全球著名的人才咨询公司Lominger Limited所开发的，旨在为企业和组织提供衡量和评估员工能力的标准。

这个模型包含了67项核心能力，分为三大类：战略执行、领导力和领导力潜力。

以下是对这三大类的详细解释：一、战略执行1. 市场导向：能够了解市场需求和趋势，以及如何将其转化为商业机会。

2. 业务洞察力：能够理解和分析业务问题，并提出创新的解决方案。

3. 战略思维：能够制定长期战略计划，并将其转化为可行的行动计划。

4. 经济学常识：了解宏观经济环境和市场规律，以及如何在复杂的经济环境中做出决策。

5. 财务管理：能够理解财务报表和数据，并根据其做出明智的商业决策。

6. 项目管理：能够有效地规划和执行项目，并确保项目达到预期目标。

7. 品质导向：致力于提供高质量的产品和服务，并持续改进其品质。

8. 时间管理：能够合理规划和分配时间，以最大限度地提高工作效率。

二、领导力1. 战略领导力：能够制定并实施组织的长期战略计划，以推动企业发展。

2. 说服力：能够以清晰、有力的方式表达自己的观点，并获得他人的支持和认可。

3. 人际关系：能够建立和维护良好的人际关系，以及有效地沟通和协作。

4. 团队领导力：能够有效地领导团队，并激发团队成员的热情和动力。

5. 学习能力：能够不断学习和适应新的知识和技能，以保持竞争优势。

6. 决策力：能够做出明智、果断的决策，并承担相应的责任和风险。

7. 客户导向：致力于为客户提供优质的产品和服务，以满足客户需求。

8. 适应性：能够在快速变化的环境中适应和调整，并灵活应对各种挑战。

三、领导力潜力1. 潜力：有成为优秀领导人的潜质，并具备成长和发展的意愿。

2. 学习能力和好奇心：渴望学习新知识和技能，以不断提升自己。

3. 适应性：能够在快速变化的环境中适应和调整，并灵活应对各种挑战。

4. 人际关系：能够建立和维护良好的人际关系，并有效地沟通和协作。

沃尔玛核心能力分析全球第一大零售商沃尔玛已经连续三年荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。

据法新社报道，拥有50年历史的沃尔玛如今在全球拥有4300多家连锁店，在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。

沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从弱到强的发展起来？根据普拉哈拉德（C.K.Prahaiad）和哈默尔（C.Hamel）的核心能力模型，我们不妨把沃尔玛公司看成一颗大树，那么它放入天天评价的价值取向就是树干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以说这是沃尔玛的两种核心服务。

核心服务之下就是终端服务，沃尔玛的终端服务有三种，这就是沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。

这样，沃尔玛就以核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等等，不一而足。

最后，沃尔玛的核心能力就是其发达高效的供应链管理系统，它像沃尔玛这个大树的根系，发挥着为其从核心服务到终端服务的整个价值创造系统供给养分和提供支撑的作用。

如果我们解剖沃尔玛的根系，可以发现它包含了以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。

第一节沃尔玛的核心服务一、“天天平价”每个在沃尔玛购物的人，手上都有一张印有We sell for lessalways英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”。

这就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略，也是沃尔玛成功经营的核心法宝。

沃尔玛为什么能坚持“天天平价”？沃尔玛自成立以来，一直坚持“天天平价”的价格哲学，它是如何得以实现的？实际上，沃尔玛商店不可能将所有的商品都如此打折销售。

商场里只有部分商品如此打了折；不仅是部分打折，而且是轮流打折——今天是日用品打折，明天是调料打折；这周是烟酒打折，下周是食品打折。

其它的商品呢，其它商品的价格与别的超市的价格则没有区别。

人力资源ma核心能力模型与技术岗位分级人力资源（HR）是现代企业中不可或缺的一部分。

随着全球化和技术的迅猛发展，人力资源管理也变得越来越关键。

为了满足企业的需求和挑战，HR部门需要不断优化其核心能力和技术岗位分级。

本文将介绍HR核心能力模型和技术岗位分级，以及它们如何帮助企业提高人力资源管理的水平。

一、人力资源核心能力模型人力资源管理的核心能力模型涵盖了HR部门需要具备的各种能力。

这些能力包括以下几类：1.战略规划能力：HR需要与企业的战略目标保持一致，并制定、推广和实施人力资源策略。

2.组织发展能力：HR需要设计和执行组织发展策略，以确保企业的长期可持续发展。

3.人力资源开发能力：HR需要开发和提供培训计划，以确保员工不断成长和发展。

4.人力资源管理能力：HR需要制定和执行发展、管理和激励员工的计划，并确保他们的工作与企业的战略目标保持一致。

5.沟通协作能力：HR要与各部门、各级别人员进行优秀的沟通和协作，确保公司能够更加顺畅地运作。

6.以人为本的能力：HR需要保持以人为本的思维方式，并促进员工的工作满意度和组织文化的发展。

二、技术岗位分级为了适应不断变化的经济环境和技术趋势，企业需要及时更新其技术岗位分级。

技术岗位分级可以是依据专业技能与经验等准则，对员工进行等级划分，以此来设定薪资和福利。

以下是基于典型技术角色的技术岗位分级的一些例子：1. 软件开发初级：完成特定项目的单个模块或功能中级：处理较复杂的技术问题，需要将设计转换为技术需求高级：研究新的编程语言、工具和软件开发方法，并将其导入公司2. 数据分析初级：从历史数据中提取和分析信息中级：分析数据结构和建立应用程序，以便更好地分析数据趋势高级：创新并合理地利用数据资源，为管理、营销和决策提供有价值的信息3. 信息安全初级：监视系统并保持其安全和有效的运行中级：创建规则和程序来帮助保护公司的信息和数据高级：负责信息安全保障策略的制定，包括对内，对外以及平台分析、反欺诈等风险管理方案。

论企业核心能力的识别自哈默尔和普拉哈拉德（1990）在《哈佛管理评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。

福斯（1998）甚至认为能力理论是可以与契约理论相提并论的企业理论，罗斯比（1998）对此观点作了一个大胆的尝试性解释。

尽管一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是企业的管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何培育、维持和转换核心能力。

笔者认为，这其中有一个关键环节没有讨论清楚，这就是企业核心能力的识别问题。

识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构筑一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的突破口。

一、核心能力及其核心的特征关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。

虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。

企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉（Prahalad and Hamel，1990，1995；Barny，1991）。

核心能力至少具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（ Leonar-Barton，2000）。

综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。

（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。

（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。