能力素质模型(核心能力)

创造力核心能力胜任素质模型测评对照标准
有创造力的员工展现出挑战思维方式的能力，有创新精神，随机应变；
通过自己的智慧去启发他人；
发展新颖、具想象力和实用的想法及解决方案；
通过发现新机会，应对变革；
展示许多活跃的想法；
超越个人固有的习惯去寻找灵感；
能打破日常工作的规律，固有的方法和习惯；
通过发展实施新颖、独到而先进的解决方案，建立有竞争力的优势；
在不可预见的情形下，有技巧地随机应变；
提出看待问题的新方式；
有发现、发展、发明的倾向；
营造尝试和承担风险的氛围。

能力模型的五层能力分别是
五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像“金木水火土”中国五行，孙子兵法“道天地将法”，像酒之原浆一样，是其根基，掌握了这五种能力，也就在数以千计的素质能力中把握住了核心，你也就拥有了所有能力的根本。

简介：
1、成长力：打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。

2、行动力：速度至上、动手操作。

舒马赫、乔丹.
3、影响力：人际沟通、说服演讲、品牌营销。

改变别人观念，影响别人行动的能力。

欧普拉、大V。

4、思考力：专业与思维能力。

是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。

刘伯温、孔明。

5、领导力：能力整合贯通，带领团队达成目标。

代表人物：毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗。

能力素质模型一、能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。

全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。

二、建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。

经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。

在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。

人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。

两者相辅相成，不断更新。

而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。

企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。

因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。

企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。

能力素质模型能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。

知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。

沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。

素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。

由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。

能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。

为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。

通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。

专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。

例如销售、管理、财务和采购等等。

素质模型一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。

素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。

一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。

二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。

在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。

如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称微软公司素质要求：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司：品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司：良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。

核心能力素质模型数据库⑴主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、所面临的问题、潜在的机会、可能采取的行动的见解和观点。

（2）根据自己的观点，结合客户的长远发展，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案。

（3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度。

（4）在公司内部倡导以提高内外部客户满意度为核心的工作氛围。

（5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中。

个人绩效评估表被评估者信息：评估者信息：审阅者信息：姓名XX 姓名XX 姓名XX部门XX 部门XX 部门XX员工级别一般员工员工级别部门副总经理员工级别部门总经理岗位XX 岗位XX部门副总经理岗位XX部门总经理岗位能力素质部分:感受和想法。

（4）具备正确的道德观念和处事原则。

（5）严格自觉的遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事。

（6）敢于和违法乱纪的人或事做斗争，为了制止不道德的商表达出来的意思，并能够总结别人表达出来的但是零散的意思。

主要优点（请列举实例说明）核心能力素质：该员工的沟通能力和团队合作能力较强需改善之处（请列举实例说明）被评估者认为自己加入部门的时间不长，尚不完全熟悉工作环境，对工作已采取积极主动的态度综合被评估者的能力素质表现和业绩指标完成情况，建议采取措施（评估者填写是否留任、在部门内调换岗位、在民族证券内调换岗位，或者辞退，并填写理由）审阅者意见目标制定签章被评估者：评估者:评估结果签章被评估者：评估者: 审阅者:。

能力素质模型简介能力素质模型是指对一个人在特定领域内所需具备的能力和素质进行系统化、结构化的描述。

它通过区分不同的维度和层级，对个人的能力进行全面、系统地分析和评估，以便更好地衡量个人的综合素质和能力水平。

能力素质模型在各个行业和领域中都有广泛的应用，例如人力资源管理、教育、招聘等。

能力素质模型的构成要素一个完整的能力素质模型通常由多个要素组成，如下：1. 能力维度能力维度是能力素质模型的核心，它是对个人能力的不同方面进行分类和划分。

在每个能力维度中，可以有多个能力要素或者能力指标来具体描述该维度下所对应的能力。

例如，在销售行业的能力维度中，可以包括市场拓展能力、客户关系管理能力、谈判能力等等。

2. 能力要素/能力指标能力要素或者能力指标是对每个能力维度下的具体要求和描述，它可以细化和量化一个人在该能力维度上的表现和水平。

能力要素通常是由一系列关键词或短语组成，用于描述某个能力的不同方面。

例如，在市场拓展能力这个维度上，可以包括市场调研、竞争分析、销售策略等能力要素。

3. 能力评估标准能力评估标准是根据能力要素或者能力指标，对个人在该能力维度上的表现进行评估和衡量的一套标准或指南。

通过能力评估标准，可以对个人的能力进行客观而全面地评估，从而得出能力水平的结论。

评估标准可以是定量的，例如通过考试或测评工具来进行评估；也可以是定性的，例如通过面试或实际案例来评估。

4. 能力发展路径能力发展路径是指个人在不同阶段和水平上，如何继续提升和发展自身的能力。

它将能力素质模型中的各个维度和要素进行梳理和排序，形成一个发展的路径和目标。

通过能力发展路径，个人可以明确自己需要提升的能力和如何制定相应的发展计划。

能力素质模型在人力资源管理中的应用能力素质模型在人力资源管理中有着广泛的应用，主要包括招聘、绩效评估和职业发展等方面。

1. 招聘在招聘过程中，能力素质模型可以作为招聘标准和评估工具的参考，帮助企业和招聘人员更准确、客观地评估求职者的能力和素质。

智力核心能力胜任素质模型测评对照标准
聪明有智慧，能够自如的处理复杂事物和观念，被形容为智力显著，有能力和敏捷。

不当的智力能力
用智力支配和胁迫他人，和那些智力欠缺的人不能相处好，只能接受自己的解决方法，对正当的过程没有信心。

不具备智力能力
智力上懒惰或是紊乱，不仔细考虑事情，经常想让每件事情都简单化，情绪会阻碍仔细考虑；
智力上缺乏灵活或是陈旧，相信他／她的方式最好的，是实际上做事情或是解决问题的最好方法，当其他人概念性的谈论时会有挫败感，理解事情。

内部讲师核心能力素质模型
1、确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考核的参考基准
2、在核心能力的基础上确立讲师分级能力标准（表一-2）,作为讲师定级的依据
6-89T3：1478
【自研课程】
一、自研课程的概念
1、内部讲师选拔过程中，参与者所使用的参与选拔的课程
2、内部讲师根据实际工作需要，结合公司情况、案例自己研编的课程
3、内部讲师队伍，根据公司发展一同研发的系列课程
二、有效的自研课程
1、成为内部讲师的人员所使用的参与选拔的课程
2、内部讲师自己及内部讲师队伍一同研编的，并经评审委员会评判通过的课程
三、自研课程的审核
1、自研课程包含：课件、试题、评估方案
2、自研课程研编完毕，报人力资源部申请审核
3、人力资源部会同评审委员会根据“自研课程审核标准”进行课件审核，评分达标即为通过审核，成为有效的自研课程
4、人力资源部公示新课程，并通过多种渠道进行新课程的宣传。

岗位能力素质标准，也被称为胜任力模型或核心能力模型，是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质。

这些素质包括知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等，是员工通过不同方式表现出来的素质集合。

在具体的应用中，能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

例如，员工的能力素质指标可能包括判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力、品德与修养等细分指标。

此外，对于员工是否能胜任某个工作，除了实际的工作表现外，还可以通过胜任力模型进行预测和评估。

这种模型可以帮助企业更准确地理解每个岗位所需的能力和素质，从而更有效地进行人才选拔和发展。

员工核心素质能力模型学习手册(最终修改后) 什么是员工核心素质能力模型？员工核心素质能力模型是一种衡量员工个人素质的体系，通常由多个能力模型组成。

它能够有效地衡量员工的能力和素质，为管理者提供科学管理决策的依据，从而提高员工绩效和企业的竞争力。

员工核心素质能力模型主要包括基本知识与技能、专业知识与技能、自我思考与创新、社交能力和团队合作、领导力和组织管理能力等方面。

如何制定员工核心素质能力模型？制定员工核心素质能力模型的步骤如下：1.确定企业的目标和战略，以此为依据确定需要的人才和所需能力。

2.通过招聘、培训、考核等方式获取员工的核心素质和能力。

3.评估员工的核心素质和能力，确定员工的核心素质能力模型。

4.分析员工核心素质能力模型的优劣势和应用价值，对模型进行完善和优化。

需要注意的是，制定员工核心素质能力模型是一个系统工程，需要多个部门的协调和合作。

员工核心素质能力模型的应用员工核心素质能力模型可以应用于以下方面：招聘在招聘时，可以根据员工核心素质能力模型对招聘人员进行筛选和预测。

通过分析候选人的能力和素质，可以预测其在公司中的表现，从而更好地挑选人才。

培训与发展员工核心素质能力模型也可以应用于员工的培训和发展。

管理者可以针对员工的核心素质和能力，为其提供针对性的培训和发展计划。

考核与薪酬管理通过员工核心素质能力模型，可以更加公正和科学地进行考核和薪酬管理。

管理者可以根据员工的核心素质和能力，给出更为合理和公正的考核与薪酬。

如何提升员工核心素质能力？要想提升员工核心素质能力，可以从以下几个方面入手：培训与发展为员工提供针对性的培训和发展计划，帮助其提高核心素质和能力。

倡导自主学习培养员工自主学习的习惯，鼓励其不断地探索、学习和总结，以提高其核心素质和能力。

创造良好的工作氛围创造良好的工作氛围，给予员工更多的自由和空间，鼓励员工发挥创造力和想象力，从而提高其自我思考和创新能力。

结语员工核心素质能力模型是企业管理中一个非常重要的概念。

学习能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。

能认识到自己的短处；
知道自己该学习和更新哪些方面的知识；
从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因；
准备好回到起点，从头再来；
欢迎新的挑战和经历；
决心进一步学习和接受培训；
享受在不同文化中工作的挑战和体验；
有终生学习的强烈意愿；
持续加强个人的力量，有意识地努力获知未来的需要；
把培训所得、新知识和技巧应用于工作实践；
从他人的经验中学习；
持续地寻求发展长处和克服个人的弱点；
利用与过去的对照，创造新观念。

个人学习核心能力胜任素质模型测评对照标准
能很快熟悉个人的、人与人之间的、管理上的行为变化的需要，观察其他人、他们对他／她试着影响、执行和调整的反应，寻找反馈，对变化个人的需要和要求敏感，并因此而变化。

不当的个人学习能力
被看作太容易变化，可能会因变化形势太轻易，留下缺乏特点或是决心的印象；可能会犯做事情不同而不是保持原来相同的错误，试验性和这么容易通融可能会使人们感到困惑。

不具备个人学习能力
不能变化或是适应周遭的情况或是形势，认为对自己来说是对的就事关一切；可能会将对他人的调整看作是弱者的信号，每次是只想到他／她正在做什么的人，而不想其他人正在怎么反应或是需要什么，不熟悉个人变化的需要，不能抓住或是听取个人的及时的反馈，不是人的观察者或是研究者，不能看到或是懂得对他／她的反应，可能会高傲或是有防御性。

研发类岗位能力素质模型一、模型框架素质类别素质名称核心能力素质诚信自律客户意识责任心学习能力认真敬业沟通交流团队协作专业能力素质研发专业知识与技能思维能力成就导向主动性项目管理1二、专业能力素质素质名称：研发专业知识与技能素质定义：运用所掌握的光、机、电、算等专业知识、技能，从事产品开发的能力素质要素行为表现1级2级3级4级用户沟通与谈判1.与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判1.具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问1.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问2.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度1.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问2.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司目前的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致可行性论证1.根据安排从事市场调查、客户访谈等工作，以提供可行性研究的相关资料1.能通过一些试验来进行可行性研究2.能提出相应设计部分的可行性方案（包括设计实现、零件获取、工艺实现等）1.能对产品实现的关键部分进行可行性论证，并能结合相关人员的方案最终提出可行性报告1.能对产品实现的可行性从多方面进行全面论证后提出整个方案的可行性报告设计能力1.在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作1.能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作1.能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作1.能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现2基础理论知识和原理1.仅了解光、机、电、算某一领域需具备的部分理论知识和基本原理2.了解基本的设计原则、通则1.掌握光、机、电、算某一领域需具备的理论知识和基本原理2.掌握基本的设计原则、通则和标准（国标和企业标准）1.精通光、机、电、算某一领域需具备的理论知识和基本原理，并对其它几个方面的理论知识和基本原理也有相当的了解1.精通光、机、电、算两个以上领域需具备的理论知识和基本原理，并对其它方面的理论知识和基本原理也有相当的了解技术解决方案1.能在他人指导下提出光、机、电、算某一部分的常规技术解决方案1.能独立论证并提出光、机、电、算某一部分的常规技术解决方案1.能独立论证并提出光、机、电、算某一部分的关键技术解决方案1.能独立论证并提出光、机、电、算两个以上部分的关键技术解决方案；或能独立提出某一部分的关键技术解决方案及其它部分的常规技术解决方案现场技术问题解决1.能解决产品批量生产过程中对应设计部分的现场技术问题及一些小的设计变更2.能去现场解决技术问题（但可能表现为不太愿意去现场，或对去现场解决对应设计部分的技术问题不自信）1.能解决新品试产时制造过程中对应设计部分的现场技术问题及相应的设计变更2.生产现场提出对应设计部分的技术问题后，能及时、主动赴现场解决1.能独立或寻求相关人员支持后解决新品试产过程中的现场技术问题（包括制造和装配过程）及相应的设计变更2.有意识地去现场了解、收集对应设计部分的技术问题并愿意赴现场解决1.能指导他人或独立解决新品试产过程中的现场技术问题（包括制造和装配过程）及相应的设计变更2.定期或不定期地主动获取新品试产时现场的各种技术问题，或建立这种问题信息来源的渠道和系统，并亲自或安排他人解决对公司产品的了解1.对公司个别产品有一定的了解 1.熟悉公司一大类产品的结构、原理、基本参数和主要技术性能指标等1.熟悉公司一大类以上产品的结构、原理、基本参数和主要技术性能指标等1.熟悉公司三大类以上产品的结构、原理、基本参数和主要技术性能指标等3对工艺的了解1.进行设计时能对产品在工艺上的实现进行一定的考虑（但结果可能仍表现为产品的工艺实现遇到较大阻碍）1.了解所负责设计部分的工艺技术，并在设计时加以适当考虑，使产品在该部分的工艺实现阻碍很小1.熟悉所负责设计部分的工艺技术和公司的工艺现状，并在设计时加以充分考虑，使产品在该部分的工艺实现毫无阻碍1.熟悉整个产品工艺和公司的工艺现状，并在整体设计时加以充分考虑，使产品的工艺实现毫无阻碍专业学习技能1.学习完成本职工作最基础和必要的专业知识（但可能没有有意识地去更新自己的专业知识和技能）2.在产品开发过程中，积极了解公司已有的产品或同行业发展状况（但开发出来的产品仍可能落后于公司已经开发过的类似产品或同行产品）1.通过设计图纸、说明书、现场观察等方式积极了解公司的产品知识2.积极了解光、机、电、算各个部分的知识，而非仅仅满足于对某一部分的了解3.观察优秀设计人员、现场生产人员等的工作，从而学习与了解必要的知识和技术1.在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的和公司已经开发的产品信息并吸收这些产品的长处2.习惯性地收集行业最新的信息，追踪同行业技术发展的动态3.积极了解对行业可能产生影响的新技术、新工具、新方法、新材料等1.在深入了解当前新的知识和技术的基础上，能意识到他们在产业界的应用2.能够将最新的知识和技术与客户的需求联系起来，及时应用这些新知识和新技术从事产品开发或制定产品发展战略客户角度1.在设计开发阶段会有意识去考虑用户需求（但结果仍可能表现为不能满足用户需求或用户操作起来不方便、不舒适）1.能根据客户的需求，设计在功能和性能上基本符合其需求的产品1.关注客户，主动通过各种途径了解客户的一般需求及其独特的、细微的需求，并在设计中满足这些需求1.能站在用户角度去思考问题，设身处地为客户着想，在可行的范围内提供超出客户需求的产品4素质名称：思维能力素质定义：指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列的认知活动素质要素行为表现1级2级3级4级归纳与演绎1.对事物发生的原因有一定的认识（但可能表现为不能准确而周密地加以分析、考虑）2.能意识的问题的存在（但可能表现为不能根据已有的知识对当前所面临的问题做出正确的判断和定位）1.能将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握2.能根据经验和常识迅速发现问题的实质3.善于透过现象抓住本质和识别问题的根源，而不仅仅是停留在问题的表面4.关注重要的信息，而不会被一些不重要的细节所纠缠1.发现事件的多种可能的原因或行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系2.能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过试验等逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位3.能充分识别各种机会和可能性，并启发他人从不同角度思考问题1.恰当地运用已有的概念、方法、技术、手段，找出最有效的解决问题的方法2.面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识、技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法3.在产品开发过程中，经过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案可能会给产品造成的影响，在对这些方案进行可行性论证的基础上选定最终方案4.在处理复杂技术问题时，经常表现出思维的前瞻性和预见性思维变通和创新1.能以开放的态度对待他人提出的各种新思维、创新做法（但本人可能习惯于遵循已有的思维方式去思考问题）1.能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题1.解决问题时，不固守已有思维模式经常找到新点子2.能恰当地质疑已存的解决问题模式，能从一个崭新的角度来看待问题1.能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点或主意2.能思考各种解决方案的优缺点，并形成新的解决方案5。