房地产项目运营管理-赛普咨询

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【企业咨询】赛普咨询_房地产流程体系实施宣贯_53PPT_XXXX

4
方式：并行运作多
1
周期：运作时间长
构成房产内部使用
5
结果：一次性
尊重 · 专业· 责任 · 分享·j价值
12
2. 为什么要建立流程管理体系
在不同的阶段组织面临的管理重点有所不同，在组织明确了发展战略后组织管控模式、流程与绩效管理将变得非常重要
组织运营的三要素3P-卓越的组织一定具有卓越的人卓越的流程和卓越的产品
2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用
尊重 · 专业· 责任 · 分享·j价值
3
一、流程管理知识：
1. WHAT——流程及流程体系解读 2. WHY ——为什么要建立流程管理体系 3. HOW ——如何建立流程体系
2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用
尊重 · 专业· 责任 · 分享·j价值
2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用
尊重 · 专业· 责任 · 分享·j价值
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2. 为什么要建立流程管理体系
2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用
尊重 · 专业· 责任 · 分享·j价值
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2. 为什么要建立流程管理体系
2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用
尊重 · 专业· 责任 · 分享·j价值
怎样才能实现精细化管理--从一个表格说起
行业中设计变更管理存在的问题：设计变更多,但却不能定期进行原因分析,以进行知识管理;同一公司经常的设计错漏问题总是不断地出现; 不能确切地知道设计变更的数量,如每10万平方米设计变更的条数; 设计变更过程中沟通机制不健全,经常违反销售承诺或政府规划,导致后续引发危机事件; 设计变更审批环节较多,影响运作效率,并且审批后并没有起到把控效果

赛普咨询房地产管理体系

赛普咨询房地产管理体系一.管理咨询 (2)1.战略管理 (2)2.组织管控 (5)3.流程管理 (7)4.风险管控 (9)5.财务管控【缺】 (12)6.多元化集团管控【缺】 (12)7.绩效管理 (12)8.薪酬设计 (13)二、专业标准化 (15)1.项目策划及产品规划 (15)2.专业设计 (17)3.采购专业 (19)4.招标文件及合同标准化 (21)5.全面预算管理 (23)6.成本数据库【缺】 (24)7.工程管理 (24)8.计划运营 (27)9.营销管理 (29)10.客户关系管理 (32)11.经营数据梳理【缺】 (34)12.成本管理 (34)11. 商业定位管理【缺】 (37)12. 商业招商管理【缺】 (37)13. 商业运营管理【缺】 (37)三.人才发展 (38)1.人才规划 (38)2.人才培养 (39)3.能力素质模型 (40)4.人才评测 (41)5.人才盘点 (41)6.敬业度调查 (42)四. 培训体系 (43)1. 培训理念 (43)2 培训方式 (44)3. 课程体系及课程目录 (45)五. 产品标准化体系规划 (49)1. 产品标准化 (49)2.产品线规划【缺】 (51)3.产品设计标准【缺】 (51)4.材料部品标准【缺】 (51)5.工程施工工艺标准【缺】 (51)一.管理咨询1.战略管理1.1范围⏹有针对性地分析企业所面临的外部坏境，从宏观经济—相关多元化行业—地产行业—区域四个维度，深入到城市区域、消费者、产品、竞争者层面，分析企业面临的机遇、威胁、市场、客户、产品等外部因素；⏹针对企业内部诸多要素，从领导者—企业—集团—市场四个维度入手，层层剖析企业的特质、优势、劣势、能力、潜力、资源等，明确决定企业未来发展的内部因素；⏹在战略分析阶段引入“商业模式”和“战略路径”概念，在深入跟踪、研究国内主流地产企业商业模式的基础上，为客户提出明确的商业模式，并据此设计高效的战略路径；⏹根据设定的“商业模式”，延伸为企业的战略规划，包括企业理念、战略规划、业务模式、产品定位、区域定位、战略阶段、资源和能力等，为企业明确未来的发展方向；⏹根据战略路径和战略规划，展开为“战略规划族”，包括企业文化、品牌规划、投融资规划、产品规划、核心能力规划、人力资源规划、信息化规划、风控规划等专项规划，并在组织管控体系、流程体系和绩效考核体系提出专业建议；⏹根据战略地图分解，提出未来三年绩效考核指标和三年行动计划，与企业的年度计划无缝衔接，让战略规划实现真正落地；1.2价值⏹在我国房地产市场的转折时期，明确企业未来的商业模式，即明确了企业战略规划的核心、树立了企业未来的努力方向，并确立了企业在未来的核心竞争优势；⏹战略路径的选择和确定，全面的财务测算对企业的土地资源和资金资源进行深入的梳理，保证企业商业模式的可行性和现实性；⏹通过客户发展历程的深入分析，充分预见并解决企业战略规划的确定和实现过程中遇见的问题，如：企业治理结构问题、商业模式选择问题、做强还是做大问题、如何异地扩张问题、物业管理的定位问题等等；⏹依托组织管控体系、流程体系和绩效考核体系，加之“战略规划族”丰富的专项规划、完善的战略实施体系，为战略规划的落地和实施打下坚实的基础。

赛普咨询：房地产企业工程管理讲义3

质量管理篇
Part 2
1 234 施工过程质量控制
材料控制
基本要求
现场控制
材料
样板引路制度合
同
成品保护交
工序检查
底
质量巡检制度
竣工验收
组织交底
交底内容
项目经理部组织监理、总包进行集中交底，对于材料工艺复杂或特殊的，可邀请供应商进行交底。
材料规格
技术标准
供货周期
订货方式
质量管理篇
Part 2
1 234 施工过程质量控制
材料控制样板引路制度
成品保护工序检查检查制度竣工验收
成品保护方案审核
合理安排工序
各
负
其
成品保护样板验收
责
的
原
实施并维护
则
成品保护交验
质量管理篇
质量管理篇
Part 2
1 234 施工过程质量控制
结构类
材料控制
样板引路制度
成品保护
工序检查
检查制度竣工验收
观测点：铁盒保护
材料控制
选用要求
材料样板间材料封样材料对样
现场控制
样
样板引路制度板
封
成品保护存
工序检查
检查制度
竣工验收
甲供和三招方现标供场完货专成材设后料一，进间项场材目时料经，样理板部间应，要由甲方工程求师材工和料程监工\合理程约人师部员负或均责材可管料理供，应分商类别调出样板提到贴供现标封场签样进有材行序料对陈，样列同，，时并存建档立合材同料用完后及或时样定归板样还入时。库所已台规有帐定封。的样任技何术人规进格入、材的材料第要一料求次样。进板对场间非时，甲，都供必必的须须其有它材重料要工材程进行现场料对师，样陪也，同应并，进对任行现何材场对料对已封确样定。样板的样情况做出变书动面都记必载须。通过材料工程师。

赛普咨询：中建地产管控模式及组织结构方案设计

赛普咨询：中建地产管控模式及组织结构方案设计中建地产管控模式及组织结构方案设计（讨论初稿）赛普管理咨询有限公司2009年12月2009赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用尊重·专业·责任·分享组织管理模式设计管控及架构设计的基本思路1企业形式/组织形态业务单元层次划分/运作模式管控体系设计2责权体系界面划分集团化管控方式各业务单元组织结构设计3事业部部门设置及职能概述一线公司部门设置及职能概述（事业部制，无需论证）（通常6>4种方式）（比较成熟，差异性不大）中建地产管控及架构设计的重点内容1个基本原则战略决定管控架构,管控架构支持战略意图发展方针：1快、2联、3统一近期关注点管理幅度与速度要求3统一人力资源限制长期发展需要的精细化、专业化储备关键风险控制快速补强短板实施策略在职能和管理模式上的具体落实3个关键问题业务单元层次划分/运作模式管控体系设计（管控边界划分及控制方式）组织架构设置中建地产管控架构设计方案业务单元层次划分/运作模式管控边界划分及控制方式组织架构设置问题的引出：中建地产是“1+N”的模式吗？房地产事业部中建股份二级集团局院独资项目公司股份与局院合资项目公司股份公司独资项目公司与外单位合作项目公司1个事业部+ N个项目公司N>30答案显然是否定的实例研究：万科的几个数字173，控股子公司（含实际控股6家）32，一线公司3+2，二级管理中心深圳、惠州、广州、佛山、东莞、珠海、中山、厦门、长沙、福州、海南上海、南京、无锡、苏州、昆山、杭州、宁波、镇江、南昌北京、天津、沈阳、大连、鞍山、长春、青岛实例研究：龙湖城市公司国内集团企业普遍实践经验：管理结构≠公司结构管理结构公司结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位任免机制等实现的是由各个公司的投资结构所决定的公司之间的股权关系和法律关系公司结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的母公司子公司1子公司2子公司3经营单元经营单元经营单元孙公司孙公司孙公司国内集团企业普遍实践经验：在管理结构和公司结构之间寻求“合理合法”平衡管理需求：管理一致性，管理精细化、规范化、专业化协同需求：以集团整体利益最大化为根本出发点——长期性和整体性表现形式：必要的职能划分，公司职能和权限会统一整合管理结构公司结构集团化管理相对封闭系统（董事会-经营层）——资源、活动、权力公司制管理中国集团化企业的普遍实践经验：“集团化管理”是基于股权结构对“公司制管理”的升级完善，即集团内的成员业务公司不是封闭和完全“独立”运行的，其职能由中心业务单元（总部）所定义。

房地产集团组织管控模式_87PPT_赛普咨询

管控模式选择
项目规模－多项目大规模－小项目小规模
子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱
产业相关性－不相关产业－相关产业－单一产业
组织发展阶段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段
12
项目管理模式：三种常见模式
类型职责分工
优点缺点实施条件
3.1 职能管理型
开设工销发计程售
10
集团管控模式分为三种类型
分权
P
投资管控型
（管尾）
PP
战略管控型
（管头和尾）
总部与下属分公司的关系
以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。
以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部
门。
管理目标
投资回报；
公司业务组合的协调发展；
通过投资业务组合的结构优投资业务的战略优化与协调；化来追求公司价值最大化。战略协同效应的培育。
• 风险管理目标
• ……
评价指标
客户视角
学习视角
• 人员培养 • 知识管理
• ……
9
集团管控：管控什么？管控:人财物 ?
管理的三要素：3P 绩效-绩效管理体系(Performance－绩效管控) 人- 授权（权责）体系 (People－组织管控) 流程-流程管理体系(Process－流程管控)
总部的核心职能
财务控制；法律；企业并购。
财务控制；战略规划与控制；人力资源。
适用范围
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
PPP
运营管控型
（管头尾和中间）
集权
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进

房地产计划运营管理体系培训很实用

构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张项目开发营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
I. 基于流程活动分析
II. 体系策划（计划与运营）
III. 执行保障体系
第二部分：房地产运营体系详述
一、进度计划体系：
例：城市型公司完整的三级计划体系公司战略规划
（三年经营规划）
一级计划
年度经营计划
（一级节点计划）
公司管理计划
二级计划
项目运营目标书
各部门年度职能计划
二级节点计划
三级计划
三级节点计划（专项计划）
1、运作周期长：监控成本和监控难度； 2、内外部接口多：协调和可控性难度； 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）； 4、并行运作多：协调和计划控制难度； 5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）
2、复杂性：外部接口多
3、对象：以人为主
4、方式：并行运作多
1、周期：运作时间长
赛普简介
【赛普地产学院】
为了持续促进中国房地产企业的运营绩效提升，赛普在原有培训事业部基础上，于2011年成立赛普地产学院，致力于推动中国房地产企业的人才培养。赛普地产学院以赛普对标杆企业运营管理实践的深入、系统研究和咨询为基础，充分整合内外部优质学习资源，运用公开课、内训、研讨会、行动学习、参观考察等多种形式，为客户提供高价值的培训产品和服务，并基于赛普丰富的咨询经验，为客户提供人才加速培养体系建设与优化等咨询服务。

房地产计划运营管理体系培训(很实用)

1、运作周期长：监控成本和监控难度； 2、内外部接口多：协调和可控性难度； 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）； 4、并行运作多：协调和计划控制难度； 5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）
2、复杂性：外部接口多
3、对象：以人为主
4、方式：并行运作多
1、周期：运作时间长
房地产开发价值链与流程特点：
价值链：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
投资策划
项目策划土地获取
设计管理采购管理产品实现过程
工程管理销售管理
售后服务
物业管理
越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）
价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）
越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）
房地产开发价值链与流程特点：
流程特点：
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
计划运营管理的价值（例一）：恒大管理模式启示源自投资扩张项目开发营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
进度指标、销售指标、费用指标、成本指标…..

赛普地产学院—培训产品与服务手册

赛普地产学院的使命：致力于中国房地产企业的人才发展赛普地产学院的愿景：成为最受客户信赖的房地产专业人才培养与发展机构
3
【部分培训客户】
北京万达集团、鑫苑置业、华远地产、远洋地产、首创置业、金融街控股、金隅嘉业、方兴地产、中建地产、中信地产、水电地产集团、嘉铭投资、亿城股份等上海盛高置地、大华集团、复地集团、上海华润、上海三盛、上海仁恒置地、上海万业企业、上海农工商地产、上海大发、上海景瑞、上海旭辉、世茂集团等深
圳万科地产、金地集团、招商局地产、中粮地产集团、莱蒙国际集团、益田集团、佳兆业集团、恒盛地产、龙光集团、深业集团、港中旅集团、鸿威地产等广州
碧桂园、富力地产、越秀地产、时代地产、新世界地产、合景泰富、奥园集团、方圆集团、利海集团、创鸿集团、广电地产、宏宇集团（星河湾）等
江苏新城控股、苏宁置业、苏宁环球集团、银城地产、朗诗集团、苏州圆融集团、苏州建屋集团、江苏九洲集团、常发地产、中南控股、金基集团、国信地产等
重庆金科集团、隆鑫地产、协信集团、重庆融汇集团、重庆鲁能地产、晋愉地产、财信地产、中渝物业、重庆中冶置业、同景置业、东原地产、天景置业等
四川蓝光地产、成都置信集团、成都朗基地产、成都华新国际、成都万华地产、成都万邦集团、成都高新置业、四川盛德地产、四川长虹地产、成都天拓置业等
………………
接受赛普培训的客户累计超过2000家。
培训产品与服务手册
加速人才成长促进业绩提升
【手册目录】
• 赛普地产学院简介 • 产品与服务系列
• 课程：经典课程系列 • 项目：人才发展/绩效改善项目 • 体系：人才加速发展体系
• 学习卡方案
2
【赛普咨询】
赛普管理咨询公司已经为中国400多家房地产企业提供了超过1000个项目的专业管理咨询服务，是国内最大的房地产管理咨询机构。作为房地产管理咨询行业的领跑者，一直以卓越的管理咨询效果，高度的客户满意度和客户忠诚度，良好的口碑获得客户的高度信赖，以尊重、专业、责任、分享、价值的理念获得内部员工与外部同行的尊重。赛普与超过80％的房地产百强企业有过良好的咨询或培训合作，是万科集团、金地集团、招商地产、绿城集团、碧桂园集团、万达集团、仁恒置地（新加坡）、华润置地集团、金隅嘉业、上海世茂集团、富力集团、中建地产、中国水电地产、金融街控股、北京远洋地产、北京华远地产、北京首创置业、金科集团、江苏新城房产、宝龙地产等知名企业的管理咨询机构。

赛普咨询组织流程梳理房地产行业案例分析PPT文档共74页

1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
赛普咨询组织流程梳理房地产行业案例分析
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高风景源自澈。7、翩翩新来燕，双双入我庐，先巢故尚在，相将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、陶渊明（约 365年 —427年），字元亮，（又一说名潜，字渊明）号五柳先生，私谥“靖节”，东晋末期南朝宋初期诗人、文学家、辞赋家、散
文家。汉族，东晋浔阳柴桑人（今江西九江）。曾做过几年小官，后辞官回家，从此隐居，田园生活是陶渊明诗的主要题材，相关作品有《饮酒》、《归园田居》、《桃花源记》、《五柳先生传》、《归去来兮辞》等。

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房地产企业卓越管理系列之
房地产企业项目运营管理
2009年02月
现实的案例—— 繁荣与危机，距离如此之近
A公司的快速发展与行业的景气行情一致
• 国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年 A公司基本情况 • 相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米 • 2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业
方法
成果管理
计划管理会议管理
I. II. III.
基于流程活动分析体系策划执行保障体系
流程管理
项目评估
信息管理
21
项目运营管理之 —— 组织管理
/
22
房地产企业运作管理的四个平台
项目开发运作平台
项目取得项目策划方案设计施工图设计项目实施营销管理产品交付
20
房地产企业构建项目运营管理体系整体框架
强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具
目标
原则
战略导向原则
精简高效原则分级管理原则
系统协同原则
组织保证，搭建平台
基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系
万科的项目运营管理平台
计划管理：
• 集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头） • 城市公司层面- 计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接项目评价（考核）： • 集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度 • 城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度流程管理： • 集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理 • 城市公司层面- 总经理办公室
体系资金预算管理知识管理体系
1 预案决策会
2 项目启动会
3 阶段成果审查会
4 关键决策会
5 月度运营会
6
7 年度和半年总结会
周例会
职责明确提高决策效率
集团关键节点计划管理公司一二级计划计划管理个人计划管理
提高项目运营效率
实现预定收益指标
目标成本、动态成本的跟踪和控制
首创--运营管理中心（04年成立，偏成本管理，05年职能调整）世茂—营运管理部（06年成立）
• 综合计划管理（含中期规划） • 部门绩效评价 • 流程管理 • 公司制度管理
华润运营管理部（07年成立） • 战略管理 • 项目运营管理
• 客户满意度管理
• 销售定价管理
17
案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比
项目开发里程碑节点及时完成率
项目提速，项目开发里程碑节点（按时）完成率较06年度提升 45%。
120% 98.70% 90.00% 87.13% 100% 81.25% 78.57% 80% 62.50% 50.00% 60% 41.88% 40% 30.00% 25.00% 20% 0% 规证开工开盘竣工平均
• 产品及设计管理 • 技术管理 • 成本管理 • 采购管理
• P-流程管理体系 • T-计划管理体系 • Q-成果管理体系 • C-决策会议体系
• 供应商资源
• 公共关系资源 ……
• 营销管理
• 客户服务管理 ……
• A-项目评价体系
• I-信息管理体系 ……
23
案例分析：万科的项目运营平台
董事长董事会办公室总裁项目运营委员会
运营活动运营管理
一般意义的运营活动房地产开发的运营活动
经营权取得项目取得
产品计划
产品设计方案设计施工图设计
产品生产项目实施
产品销售营销管理
产品交付与服务产品交付
项目策划
为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序
运营管理—— 究竟包含哪些内容？？？？
11
龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整— —七巧板）
投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系投资论证设定项目基准收益指标
1 投资分析阶段成果 2 项目启动阶段成果
投资论证及收益跟踪
3 方案成果及初设指导 4 初设成果及施设指导 5 施工准备阶段成果 6 营销开盘阶段成果 7 交房阶段成果 8 项目后评估
1.4 2.3 2.1 6.9 8.3
2
但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现
• 项目指标几乎全面下滑
• 管理矛盾—— 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”
• 大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力 • 失败的教训在多个项目同时出现
2006年 2007年
18
一、是什么？
——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容
二、如何做？
——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务
三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出
19
回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系

P-流程管理体系 T-计划管理体系 Q-成果管理体系 C-决策会议体系 A-项目评价体系 I-信息管理体系
输入
资源 (社会规则)许可
运营
输出
有形产品
运营活动
运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务
服务
运营管理
规划/控制和评估 10
房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估
输入
人力/资金/…… 土地开发经营权……
运营
输出
住宅/写字楼/商铺/酒店…… 物业服务/管理服务/生活服务……
成本控制成本敏感分析头寸保证防范风险提高资金运用效率
预算制定、滚动资金计划控制
龙湖的”项目运营管理”包括了专业管理和运营管理两个平台的知识积累知识管理体系及共享部分职能
16
项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注
华远--运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）
• 组织管理 • 计划管理 • 资本运作与管理 • 商业经营管理 • 流程建设与管理 • 信息化管理 • 项目经营开发计划管理 • 项目实施检察管理 • 合作供应商管理 • 业务流程体系管理 • 信息化管理
• 如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速
• 找到管理变革的切入点 ……
今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨

房地产企业项目运营管理
2009年02月
7
通过今天的研讨，我们可以了解到
关于“项目运营管理”
一、是什么？
——房Байду номын сангаас产企业“项目运营管理”的概念及核心内容
13
我们对房地产企业项目运营管理的理解
房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容
ACTION 01 ACTION 02
矢量属性
ACTION 03
矢量属性
……
……
ACTION n
矢量属性
流程管理体系计划管理体系
二、如何做？
——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务
三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出
8
一、是什么？
——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容
二、如何做？
——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务
三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出
9
什么是“运营管理”
集团关键节点计划管理公司一二级计划计划管理个人计划管理
提高项目运营效率
实现预定收益指标
目标成本、动态成本的跟踪和控制
成本控制成本敏感分析头寸保证防范风险提高资金运用效率知识积累及共享
预算制定、滚动资金计划控制
知识管理体系
12
讨
论:
您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？
• 近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿 • 由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职) • 管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退 • ……
赛普咨询
房地产企业
• 如何控制项目目标的达成(进度控制\质量控制\ 风险控制) ，尤其是多项目同时运作 • 如何实现管理复制，复制项目的成功经验\避免项目的潜在风险和失败重现 • 如何使项目管理更有效（多快好省稳） • 如何快速推进规范化和标准化？ ……
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• 如何能有效推进流程体系 • 如何提升咨询的价值
为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序
资源管理平台
获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障
专业管理平台
基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持
项目运营管理平台
为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）