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如何建立团队中的学习型组织和持续学习机制？
在当今快速变化的商业环境中，建立团队中的学习型组织和持续学习机制是至
关重要的。
为了适应不断变化的市场需求和技术发展，团队需要不断学习并不断提升自身的能力。
下面是一些建立学习型组织和持续学习机制的方法：
1. 制定明确的学习目标和计划
团队成员应该共同制定明确的学习目标和计划，确定学习的重点和方向。
这样
能够帮助团队更好地规划学习内容和时间，确保学习的有效性。
2. 提供多样化的学习资源
为团队成员提供多样化的学习资源，包括培训课程、在线学习平台、行业报告等。
让团队成员可以根据自身需求选择适合的学习方式和内容。
3. 建立学习分享机制
鼓励团队成员将学习成果进行分享，可以通过内部分享会议、知识库、博客等
方式，促进团队之间的学习交流和互相学习。
4. 鼓励实践和反思
学习应该是一个不断实践和反思的过程。
团队应该鼓励成员将学到的知识运用
到实际工作中，并及时反思经验教训，不断改进和提升。
建立学习型组织和持续学习机制不是一蹴而就的，需要团队领导的倡导和支持，同时也需要全体团队成员共同努力。
只有不断学习和适应变化，团队才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
组织学习的类型：包括个体、团队、组织内和组织间学习从学习层次来看，组织学习包括个体、团队、组织内和组织间四个层次。
（1）个体学习。
个体学习指是个体在行为过程中或通过行为的结果猎取学问及技能的过程，以提高个人绩效和组织绩效为目标，个体围绕实际工作进行的一种有意义的学习过程。
个体学习的实现或者是通过直接的实践，或者是通过他人阅历的提示，或者通过理论学问的学习。
（2）团队学习。
团队学习是指一个单位的集体性学习，是学习型组织进行学习的基本单位。
彼得·圣吉认为：团队的集体才智要高于个人，团队学习是进展团体成员整体搭配与实现共同目标力量的过程，对组织与个体来说是双赢的选择，也是双赢的结果。
当团队真正学习的时候，不仅团队整体会产生精彩的成果，团队成员也表现出更快的成长速度。
团队学习的修炼往往从“深度会谈”开头，它包括找出有碍学习的互动模式，即找出并打破组织、团队、成员间的自我防卫，便于单位成员之间的相互学习、相互沟通、相互启发、共同进步。
团队学习一般具有两个主要特征：一是团队目标全都，个人目标与团队目标的全都，是团队学习的基本要求，虽然在实际运作中不能否定个人目标，但个人目标假如最大限度与团队目标全都，则会推动团队学习的进程；二是学问共享，实质上是内部交易的过程，只有通过学问共享，才能互通有无，共同提高。
（3）组织内学习。
组织内学习是指组织内部进行的新学问新技能的共享、学习与应用，表现为组织内部的员工、部门之间通过正式或非正式的交往，借助面对面的交谈等工作，促进学问在组织内部的流淌。
需要留意的是，组织内学习并不是组织内个体学习的简洁相加，而是一个学习社会化的过程。
（4）组织间学习。
组织和整个外部环境间建立起网状的学问战略联盟，使组织能够加速外部环境的学问流淌，准时猎取大量的外部学问信息。
与同行同业者相互沟通，甚至向竞争对手学习，都是组织间学习的重要方式。
要把整个业务链上的利益相关者，例如员工、客户、供应商与经销商、合作伙伴等，都视为学习型组织不行忽视的角色。
学习型组织的定义和特征(2006-11-1422:01:09)一、学习型组织的定义：学习有三个层次：首先是个体学习、其次是组织学习，最后是学习型组织。
（一）个体学习与组织学习（二）组织学习最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）。
1977年，他在《哈佛商业评论》上发表《组织中的双环学习》一文，首次提出并初步定义了“组织学习”的概念。
1978年，他与舍恩（D．A，Schon）合著的《组织学习：一种行动透视理论》一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织学习”的类型。
1、组织学习的概念组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力,带来行为或绩效的改善的过程。
要确认一个组织在学习,必须具备以下三个条件:（1）能不断地获取知识,在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。
2．组织学习的类型（阿吉瑞斯和加尔文）阿吉瑞斯认为组织学习包括两种类型：适应性学习和创造性学习。
（1）适应性学习（Adaptive Learning）是组织学习的起步阶段。
单环学习（Single--loop Learning）是这种学习的主要方式。
按照阿吉瑞斯的界定，单环学习只有单一的反馈环，当发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。
修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。
（2）创造性学习（Creative Learning）是组织学习的发展阶段。
这种学习能够对组织规范进行探索与重建，它类似于双环学习（Double-loop Learning）。
根据阿吉瑞斯等人的研究，当组织在学习时，由于只注意效果而与规范本身产生冲突时，为了解决这种冲突，组织的管理者首先必须对冲突本身有所认识；其次，组织的管理者必须探索、寻求如何解决冲突；再次，他们的探索结果集中于重建组织规范，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，组织需要将这些重建的规范和假定等都植根在组织的映象和图景之中。
学习型组织五项修炼（下）大纲第一节学习型组织五项修炼之四：团队学习一、“整体配合”是开展团队学习的精髓二、团队智障三、团队学习的关键——深度汇谈四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡第二节学习型组织五项修炼之五：系统思考一、系统思考是五项修炼的核心二、怎样做到系统思考三、蝴蝶效应和青蛙现象第三节学习型组织典型案例［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终课件知识点汇总T01：“整体配合”是开展团队学习的精髓T02：团队智障T03：团队学习的关键——深度汇谈T04：善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡T05：系统思考是五项修炼的核心T06：怎样做到系统思考T07：蝴蝶效应和青蛙现象T08：［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终正文学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。
它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
本章主要介绍团队学习、系统思考两项修炼。
第一节学习型组织五项修炼之四：团队学习彼得·圣吉：在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。
团队可以是正式的团队，也可以不是。
对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。
在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。
团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。
团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。
彼得·圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。
也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。
过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。
学习型组织的定义和特征(2006-11-14 22:01:09)一、学习型组织的定义：学习有三个层次：首先是个体学习、其次是组织学习，最后是学习型组织。
（一）个体学习与组织学习（二）组织学习最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）。
1977年，他在《哈佛商业评论》上发表《组织中的双环学习》一文，首次提出并初步定义了“组织学习”的概念。
1978年，他与舍恩（D．A，Schon）合著的《组织学习：一种行动透视理论》一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织学习”的类型。
1、组织学习的概念组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力,带来行为或绩效的改善的过程。
要确认一个组织在学习,必须具备以下三个条件:（1）能不断地获取知识,在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。
2．组织学习的类型（阿吉瑞斯和加尔文）阿吉瑞斯认为组织学习包括两种类型：适应性学习和创造性学习。
（1）适应性学习（Adaptive Learning）是组织学习的起步阶段。
单环学习（Single--loop Learning ）是这种学习的主要方式。
按照阿吉瑞斯的界定，单环学习只有单一的反馈环，当发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。
修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。
（2）创造性学习（Creative Learning）是组织学习的发展阶段。
这种学习能够对组织规范进行探索与重建，它类似于双环学习（Double-loop Learning）。
根据阿吉瑞斯等人的研究，当组织在学习时，由于只注意效果而与规范本身产生冲突时，为了解决这种冲突，组织的管理者首先必须对冲突本身有所认识；其次，组织的管理者必须探索、寻求如何解决冲突；再次，他们的探索结果集中于重建组织规范，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，组织需要将这些重建的规范和假定等都植根在组织的映象和图景之中。
组织学习与学习型组织组织学习是指一个组织内部的所有成员通过不断学习和提高自己的能力，以获取更大的价值和竞争优势的过程。
在一个快速发展的社会中，组织学习是很重要的，因为随着时间的推移，更多的竞争者会进入市场，这使得其中的一些组织可能会面临被淘汰的困境。
一个组织需要成为一个学习型的组织，才能够在这个竞争中始终保持领先地位。
学习型组织是指一个组织拥有的一种文化和价值观，它能够促进和提高组织内的学习和创新。
在学习型组织中，组织的成员通过不断地探索和实验，共同学习和提高能力，从而实现组织的目标。
学习型组织的特点一个学习型的组织必须具备以下几个方面的特点：1. 鼓励尝试和创新在学习型组织中，每个成员都被鼓励尝试和创新，这使得组织可以不断地进步和改进。
一个组织需要有一种开放的文化，使得每个人都能够分享和探索新的创意和理念。
2. 支持成员的学习和发展一个学习型组织需要支持其成员的学习和发展。
这意味着组织要为成员提供各种各样的学习机会和资源，为其发展和提高提供支持。
3. 打破传统的思维模式一个学习型组织需要打破传统的思维模式，尝试新的方法和技术。
这个组织需要开放的文化，允许成员共同探索和创新，这是组织成为学习型组织的关键。
4. 敢于尝试失败在学习型组织中，敢于尝试失败是非常重要的。
组织成员需要知道，失败是进步的一部分，组织需要接受失败并从中学到教训。
学习型组织的优势一个学习型组织有很多种优势。
首先，一个学习型组织能够更快速地适应变化，因为它的成员已经告诉了变化最终会发生什么，如何适应和确保组织的想法可以为其有所帮助。
其次，学习型组织能够更快速地创新和发展。
这是因为组织中每个人的思维方式都已经发现问题，并推动解决方案的发展。
这使得组织在追求新的目标方面更加有效率，因为它们已经在匹配问题和解决方案方面得到了加强。
最后，学习型组织能够更好地吸引和留住人才，因为这些人才知道他们在组织学习的过程中能够获得的机会和资源。
因此，这些人会更愿意留在组织中，为其贡献更多的知识和想法。
学习型组织理论的概念学习型组织理论是指在组织中建立一种持续学习的文化和氛围，促使组织成员不断学习、创新和适应变化，以提升组织的竞争力和适应性的一种管理理论。
学习型组织理论的核心思想是将组织视为一个学习的生态系统，组织中的每个成员都是学习者和创造者，通过共同的学习和知识的共享来实现组织的增长与发展。
学习型组织理论最早由Peter Senge在其经典著作《第五项修炼》中提出，并在此后的研究和实践中得到深入发展和应用。
学习型组织是一种能够快速适应和响应变革的组织形态，通过不断学习和创新，不断调整和改进自身的战略、结构和流程，以适应不断变化的外部环境。
学习型组织理论提出了五个修炼，即系统思考、个人目标与组织目标的统一、团队学习、心理模式的转变和共同构建共享视野。
这些修炼是实现学习型组织的基本要素和路径。
首先，系统思考是学习型组织的核心能力之一。
系统思考是指以系统的方式看待问题和挑战，不只关注局部部分，而是关注整体，并能够理解和分析各个部分之间的相互作用和关系。
通过系统思考，可以找到问题的根本原因和解决之道，从而实现组织的整体优化。
其次，个人目标与组织目标的统一是学习型组织理论的关键要素之一。
在学习型组织中，个人的学习和发展与组织的目标相统一，个人的知识和技能的增长与组织的需求相契合。
通过建立良好的个人目标与组织目标的统一机制，可以激励个人的学习动力和参与度，促进组织和个体的共同发展。
第三，团队学习是学习型组织的重要实践手段之一。
团队学习是指组织成员之间共同学习和合作的过程，通过团队学习，可以实现知识的共享和协同创新，不仅提高了组织的学习效率，还增强了组织成员之间的互动和团队凝聚力。
第四，心理模式的转变是学习型组织实现的重要前提。
心理模式是人们对世界的认知和理解方式，它会影响人们的行为和决策。
学习型组织鼓励组织成员不断反思和调整心理模式，以更加开放和包容的态度对待新的观念和思维方式，从而促进个人和组织的创新和进步。
团队管理的组织学习：如何建立学习型组织，推动团队管理
进步
简介
在当今竞争激烈的商业环境中，建立学习型组织成为团队管理的关键。
本文将探讨如何通过组织学习的方式来推动团队管理的进步，提升团队绩效。
1. 认识学习型组织
学习型组织是指将学习作为一种核心能力来适应环境变化、追求卓越表现的组织。
学习型组织具有以下特征：
•鼓励员工学习和创新
•建立良好的知识分享与沟通机制
•持续改进和适应环境变化
2. 建立学习型文化
要建立学习型组织，需要树立学习型文化。
组织应该：
•鼓励员工提出问题和思考
•奖励创新和尝试
•提供学习资源和培训机会
3. 推动团队管理进步
通过建立学习型组织，可以推动团队管理的进步：
•提高团队绩效和效率
•累积组织智慧，减少风险
•增强员工的归属感和凝聚力
结语
建立学习型组织是团队管理的重要课题，只有不断学习和改进，团队才能在激烈的竞争中立于不败之地。
让我们一起努力，打造学习型组织，推动团队管理的进步！。
学习型组织的8个特征学习型组织是指那些可以不断适应外部环境和内部变化，不断学习、发展和创新的组织。
下面介绍了学习型组织的八个特征。
一、主导理念和文化是学习学习型组织的主导理念和文化是学习，即将学习视为组织的重要任务之一，而不是仅仅作为一项任务。
这意味着学习已经深入到组织的文化中。
二、多元化的学习方式和形式学习型组织采用多种多样的学习方式和形式，包括内部培训、外部培训、自学、合作学习、工作学习等，以满足不同的学习需求和方式。
这些学习方式和形式都是为了扩展员工的知识和技能，并帮助他们在工作中更加自信和有效。
三、强调团队学习学习型组织强调团队学习，通过团队学习，员工之间可以相互学习并分享经验和知识。
团队的共同学习可以更好地推动组织的学习和发展。
四、鼓励创新和改进学习型组织鼓励员工不断创新和改进。
他们认为，只有在创新和改进方面不断努力，才能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
五、组织内部沟通畅通学习型组织注重内部沟通，确保信息的流通畅通和有序。
通过这种方式，员工可以共享信息和知识，并且更好地理解组织的目标和愿景。
六、强调员工的开发和成长学习型组织强调员工的开发和成长，为员工提供适当的培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的能力和技能，从而提高组织的整体素质和水平。
七、强调反馈和学习的循环学习型组织强调反馈和学习之间的循环，通过反馈来了解组织的情况和困难，并从中汲取教训和知识，从而不断改进和发展。
八、领导者具有学习和发展的意识学习型组织的领导者具有学习和发展的意识，他们鼓励员工积极参与学习和发展，并注重自己的学习和发展，以不断提高自己的能力和领导素质，为组织和员工做出更好的贡献。
总之，学习型组织是一个不断学习和发展的组织，它实现了组织的目标和员工的发展之间的平衡，为员工提供良好的学习和成长环境，从而提高其整体素质和绩效。
如何在团队中倡导员工的学习型组织文化，促进组织学习
在公司的发展过程中，建立学习型组织文化可以促进组织学习，提高员工的绩效和创新力。
本文将介绍如何在团队中倡导员工的学习型组织文化，从而实现组织学习的目标。
创建学习型组织文化的重要性
学习型组织是一个不断进行知识创造、分享和利用的组织，它鼓励员工主动学习、不断反思和改进工作，从而为组织的长期发展提供动力。
建立学习型组织文化可以帮助团队适应快速变化的市场环境，提升组织的竞争力。
如何在团队中倡导学习型组织文化
1. 设立学习机制
•制定学习计划：每位员工都应该有自己的学习计划，并将学习列入日常工作计划之中。
•提供学习资源：为员工提供学习资源，如培训课程、书籍、在线学习平台等，鼓励员工积极学习。
2. 建立学习氛围
•领导示范：领导身体力行，积极学习、分享和反思，激励员工效仿。
•激励奖励机制：为学习成绩优秀的员工设立奖励机制，激励员工投入学习。
3. 提倡知识分享
•定期举办分享会：组织员工分享学习成果和经验，促进知识共享和团队合作。
•建立学习社群：建立内部学习社群，让员工进行互动交流，共同学习提高。
结语
建立学习型组织文化是团队发展的重要保障，只有不断学习，才能不断进步。
通过以上几点方法，希望能帮助团队创造积极的学习氛围，促进组织学习，实现组织的长远发展目标。
以上就是如何在团队中倡导员工的学习型组织文化，促进组织学习的分享，希望对大家有所启发。
如有问题，欢迎留言交流。
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学习型组织五项修炼——系统思考系统思考是五项修炼的核心彼得·圣吉的书是讲五项修炼的，而书名却叫《第五项修炼》，为什么？——这是第一次接触学习型组织理论的人往往都会提的问题。
学习型组织管理理论对于五项修炼的定位如下图所示。
图21－1 五项修炼的地位、作用与相互关系第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业的基础。
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，它们形成向上的张力。
如果一个企业当中每个员工、每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。
如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同愿景努力，就可以向上发展。
彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。
一个人或一个组织事业成败都与能否系统思考有关。
第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。
自我超越和建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系统思考，就不可能产生向上的张力。
怎样做到系统思考思考。
系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。
蝴蝶效应和青蛙现象蝴蝶效应蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。
他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。
1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。
”图21－2 空气流蝴蝶状计算机模型事。
国家为什么被灭亡了？追究根本是因为一个钉子掉了。
看来好像是个笑话，但你不能不承认其中的一些道理。
蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。
学习型组织理论告诉我们，有些小事可以糊涂，但有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，这时一定要保持清醒的头脑。
试述学习型组织的五项修炼是什么要求有简单阐述答：学习型组织的五项修炼为：;二、自我超越;三、改善心智模式;四、建立共同愿景;五、团队学习;一、系统思考系统思考就是整体与动态思考;钱学森对系统的定义为：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体,而且这个系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分;这个定义十分严密;系统思考的艺术在于看到复杂背后引发变化的结构,因此系统思考绝非忽视复杂性,而是要把许多杂乱的片段结合成前后一贯的故事;系统思考的两个关键点：一是系统的观点与动态的观点;二是相互联系的观点;系统思考理论强调认识系统主要在于认识系统的结构,不应被表象所迷惑,即应处理问题动态性复杂;二、自我超越自我超越是胜过自己的意思,是指自我极度实现,达到自我高峰;目标确立后,就是自我实现的问题;目标与实现可能有差距,甚至差距还很大,如何利用这种差距激励就成为自我超越的一个重要因素;三、改善心智模式心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式,它影响人或组织如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设,甚或是图像、印象;改善心智模式就是发掘人们内心世界的图像,使这些图像浮上表面,并严加审视,及时修正,使其能反映事物的真相;四、建立共同愿景共同愿景是一个期望的未来景象和意象,是一种召唤及驱使人向前的使命,能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力;作为一个组织,以一个人为单元的组织,建立一个组织成员的共同愿景,以这个共同的愿景感召全体组织成员,使之为这一愿景而奋斗,则是第四项修炼;五、团队学习团队学习的修炼要求组织学习的基本单位是团队而非个人;企业职工的合力如何通过有效的整体合作,取长补短融汇成强劲的组织力量,个人卓越的集合,如何成为组织的卓越,如何使组织的智商高于个人的智商,这是团队学习所要达到的目的;团队学习是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程,是通过开放型的交流,发现问题、互相学习、取长补短达到共同目的的过程;深度汇谈有三个基本条件：第一是悬挂假设；第二是视彼此为工作伙伴；第三是深度汇谈精义与架构的制定;团队学习的目的是为了激发群体的智慧;这种团队最能体现团队工作方式的特点,它为实现企业管理机构的扁平化,为提高企业对市场变化的应变能力,奠定了重要的基础;。
建立团队的学习型组织：如何打造一个促进学习和成长的团
队组织文化
初衷
在当今快速发展的时代，团队学习成为组织不可或缺的一部分。
只有建立学习
型的组织文化，团队才能不断提升自身的竞争力，并保持持续的创新和进步。
在这篇文章中，我们将探讨如何打造一个促进学习和成长的团队组织文化。
设立明确的学习目标
为了打造学习型组织，首要之务是设立明确的学习目标。
领导者需要和团队成
员共同制定长期和短期的学习目标，并确保这些目标与组织的战略目标保持一致。
同时，还要鼓励团队成员根据自身兴趣和职业规划，制定个人的学习目标，从而实现个体和组织的共赢。
提供学习资源和机会
除了设立学习目标，组织还需要提供多样化的学习资源和机会，包括培训课程、学习资料、外部讲座、专家访谈等。
团队成员应该有权利和能力选择适合自己的学习方式和学习内容，并将学到的知识和技能应用到工作实践中。
同时，组织可以建立一个内部学习共享平台，让团队成员互相分享学习心得和经验。
建立学习文化
学习型组织的核心在于建立一种积极向上的学习文化。
团队领导者应该充当榜样，鼓励团队成员主动学习、持续反思和不断改进。
组织也可以设立学习奖励机制，激励团队成员参与学习活动，并将学习成果转化为业绩提升。
结语
建立学习型组织是一个长期而持续的过程，需要领导者和团队成员共同努力。
通过设立明确的学习目标、提供学习资源和机会、建立学习文化，团队将不断成长和进步，实现个体和组织的共同发展。
让我们携手打造一个促进学习和成长的团队组织文化，共同迎接挑战并创造更加美好的未来！。
第十六章组织学习与学习型组织1. 组织学习（Organizational learning）：组织学习可以被定义为“学习在组织中产生的方式”，也可以认为是“组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革”。
2.学习型组织（learning organization）：目前尚无统一的定义，根据Garvin（1993）指出“学习型组织是指善于创造、获取和传播知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。
”3.自我超越：自我超越是个体通过教育、正式的学习活动和工作经历而获得专业技术与熟练程度的结果。
超出预期和出色的绩效被称为全面绩效卓越（total performance excellence）4.共同愿景（shared vision）：共同愿景是组织学习的里程碑，它代表了员工的共同观点，由组织成员对公司使命和目标的认识演变而来。
领导者、管理者和员工就学习及学习对个体和组织的重要性达成共识。
5.心智模式（mental models）：心智模式包括价值观、信念、态度和假设，这些构成了个人的基本世界观。
结构、经验、文化和信念系统支持心智模式，并且引导个体在作决策时作为参考。
1.2关键知识点1.组织中的学习类型（1）适应型学习马夸特（1996）认为，当个体和组织从经验和反思中学习时，适应型学习就会产生。
他认为适应型学习的过程包括以下几个方面：组织采取必要的行动以促进组织目标的实现；行动导致一些内部和外部的结果；分析所导致的变革与目标的一致性；为了提升绩效采取新的行动，或者完善和改进以前的举措。
（2）自主型学习诺里斯（Knowles，1975）认为，自主型学习指的是一个过程，在此过程中个体带头“诊断他们的学习需求，规划学习目标，确定学习的人力资源和材料资源，选择和实施合适的团队策略以及评估学习成果”。
[摘要]本文从管理理论和组织理论角度，对核心概念：组织学习和学习型组织二者之间的区别和联系，得出结论学习型组织是组织学习的指导理念与奋斗目标。
[关键词]组织学习；学习型组织学习型组织理论是20世纪90年代兴起的新的管理理论，许多管理学家、组织理论学家对这一理论进行了积极探索，其中美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter Senge)博士提出的学习型组织的五项修炼，在管理学界引起了强烈的反响。
然而，关于组织学习和学习型组织的概念和研究畴至今还含糊不清。
大多数学者认为，组织学习和学习型组织是可以互换的，是同义语，组织学习和学习型组织的概念包括所有的组织变化及组织工作之间的关键概念和问题。
大部分定义呈现是整体性而不是基本的概念之间的差别。
为增进对学习型组织理论的科学理解，更好地指导实践，有必要对其核心概念进行甄别、梳理和释义，并通过考察学习型组织的核心概念，理清组织学习与学习型组织之间的区别和联系。
一、团队学习和组织学习学习一般是指个体学习，心理学家、教育学家等个体学习方面的研究已经很深人，用“学习”来描述团队或组织的行为实际上是一种模拟，即借用描述个人行为的方式来形象地描述一个团队或组织的行为。
组织中有许多团队学习，团队学习整合就构成了组织学习。
在这里为了表述的清楚，本文将团队学习概括在组织学习之中。
组织学习是将组织这个整体作为学习的主体来看待的，因而才有类似的“集体思维”和“团体智商”这样的概念，团体智商并不就是团体中个人智商的算术平均。
正如彼得·圣吉(Peter Senge)所看到的“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有62，而团队学习的修炼即在处理这种困境”。
组织学习不是个体学习的简单累计，组织具有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。
郝德伯格(Hedberg)认为：组织学习通过个体学习产生，但组织学习不是个体成员学习的累加，组织没有头脑，但他们有认知系统和记忆，当个体发展他们的个性、个人习惯和信仰时，组织发展它们的观点思想，组织不只是被动地受个体学习过程影响，而且可以主动地影响其成员的学习。
因此，组织学习发展组织世界观和意识形态。
阿吉瑞斯和熊恩(Argyris& Schon)等学者深入探讨了个体学习与组织学习的关系，他们指出，组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为的结果。
组织学习过程比个体学习过程更为复杂。
一方面，从理论上说组织拥有比个体更大的储存知识、应用知识和创新知识的潜力，特别是具有将个体知识创新纳入特定方向并加以支持扩大的能力，因此，组织可以产生远远大于组织中个体学习总和的整体学习效果；另一方面，在实践中很多组织在传播、共享、储存和应用知识的过程中往往会发生“过程损失”，致使组织学习的效果可能远远低于个体学习效果的总和。
“过程损失”一般是由组织内部各种权力和关系冲突所引起的，为组织学习制造各种障碍。
斯泰塔(Stata)为：我们趋向于认为个体学习的过程是个体获得新知识和洞察力，修正他们的行为和行动的过程，组织学习承担着新的洞察力和修正行为，但它在以下几方面不同于个体学习：首先，组织学习通过分享洞察力、知识和心智模式而产生；其次，学习是建立在过去的知识和经验上，组织的记忆依靠制度化机制(例如；政策、策略和外在的模型)，被用来保留知识。
那么，在学习型组织中的个体学习是如何转化为组织学习的?这其中的机制究竟是什么?如果将组织作为一个系统，重要的将不应是系统的各个组成部分，而是各组成成分之间的关联性，即人与人之间的相关性，个体学习和组织学习之间关联性和转化机制，应是组织学习的重心。
同时，还有传递机制，包括知识在组织内部的传输和运送，即是知识结构形成和社会化进程中的扩散过程。
（一）组织学习的转化过程本文认为，仅仅通过分享心智模式的组织学习，如果不是为实现组织的共同愿景，而是为了某一小团体的利益，就不是学习型组织的组织学习。
在学习型组织中，个体学习和组织学习的转化，是经过系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习的过程。
1、系统思考彼得·圣吉明认为系统思考是五项修炼的基石。
强调全局系统思考的模式，反对片面思考，使人从看片段到看整体，从迷失复杂的细节到掌握动态的均衡搭配，他认为，系统思考是五项修炼中最为重要的方面，它既是完整的知识体系，又是融合其他四项修炼为一体的实用的方法，只有组织中每个层面的人都学习系统思考，才能建立学习型组织真正意义上的组织学习。
2、自我超越自我超越是个体不断厘清自己真正的愿望，努力实现个体内心深处最想实现的愿望，全心投入，不断创造和超越，学习的意义并非仅仅是获取知识，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。
也就是说自我超越是指突破极限的自我实现，只有组织中每个层面的人都学习自我超越，才能建立学习型组织真正意义上的组织学习。
3、建立共同愿景当个体学习愿景与组织学习愿景一致时，个体和组织具有共同愿景时，个体学习可以转化为组织学习。
我们从学习的驱动力来看，个体学习的驱动力是内在生成的学习，而组织学习可能被发现是强制劝说的版本，只有个体生成的学习目标和组织的学习目标一致时，个体的学习动机才能转化为组织有用的技能和态度，两个驱动力才能统一。
它具有目的一致性及共同愿景，这也不是指个体要为团体愿景而牺牲自己的利益，而是将共同愿景变成个体愿景的延伸。
4、改善心智模式在认知心理学中，心智模式是指在一定的文化背景下，人们内心深处长期保留的对世界的看法以及对日常生活的点滴领悟积累而成的思维定式。
心智模式影响人们的认知方式，不同的心智模式将导致不同的行为方式，组织学习不能完全看作是个体学习的积累，组织特性的遗传和代间的交流都不是成员单独能够完成的，完整的组织学习不仅包括个体的学习，还要包括员工之间的交流和知识的共享，个体学习通过影响组织分享的心智模式影响组织水平的学习。
阿吉里斯和舍恩(Argyris&Schon)也认为组织学习是通过个体的行动产生的，而个体行动是根植于一个分享的模式之下。
心智模式问题不在于它的对与错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
看清了心智模式的问题，不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上，于是就要改善心智模式，并以达到全体一致的想法为目标。
许多不同的心智模式可以同时存在，它们全部需要以未来的情况加以检视和重新考量，这就需要组织成员忠于真相的精神，圣吉还强调：任何组织最关键的心智模式，就是决策者的心智模式，因为每一个成功的学习方案都需要关键人物的主导，需要他们来安排新的活动，如反思、进行团队合作以及训练。
作为响应社会挑战的策略，必然会与组织中相关的权力结构变化相伴随，也就是说，领导决策者的心智模式起关键作用。
5、团队学习团队学习是学习型组织中由个体学习到组织学习最基本的学习形式，是建立在自我超越、系统思考、分享心智模式和建立共同愿景上的团队学习，在某些层次上，个体学习与组织学习是无关的，即使个体始终都在学习，并不表示组织也在学习，但是如果是团体在学习，团体为了组织目标而学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。
未能整体搭配的团体，许多个体的力量一定会被抵消浪费掉，只有当一个团体更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，发展出一种共鸣，就象凝集成束的镭射光，而非分散的灯泡光，团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
（二）组织学习的知识传递机制戴文坡和普赛克㈤认为：“组织最重要的资产是人与组织的知识。
”日本学者野中郁茨郎和竹内广隆人为，组织学习也是组织内获取、创造和传播知识的过程。
认为知识分为隐性知识和显性知识两种。
隐性知识是存在于组织个体的知识，依赖于个人的不同体验、直觉和洞察力。
显性知识是在个人之间能系统地表达，明确和规范的知识。
他们提出了知识螺旋的观点，提出显性知识和隐性知识的互动和转换。
即社会化转化过程是人们拥有共同经历而分享隐性知识的过程，它主要是通过个体之间面对面的交流，感受其情绪变化而潜移默化来实现的。
外在化是挖掘睁眭知识并发展成外在显性知识的过程。
它也是知识创新的关键。
组合化是把显性知识联接起来形成新的知识系统的过程。
内在化是在“干中学”，通过练习，将其内化，重构个体的隐性知识系统，使得显性知识内化为隐性知识的过程。
此后，新一轮的组织学习循环又开始了。
美国学者维娜·艾莉(1998) 认为知识是一直在变化的动态过程，这种观点更多关注的是知识的分享、创造、转移、学习和运用，也就是知识的管理过程。
知识管理是个复杂的过程，它通常涉及到以下几个步骤：收集知识、组织知识、分享知识、调适知识、使用知识、创造知识和确认知识。
在此过程中，必须具备有力的促动要素，这些要素包括策略和领导、组织文化、科技以及评价，这些要素亦为组织环境与基础结构。
圜所以说，组织学习同个体学习一样有着知识的传递机制、组织知识的获取、组织知识的分享、组织知识的储存和组织知识的创造。
（三）组织学习的终极目标对个体学习而言，个体学习目标可以说是为了“生存一持续发展一自我实现”；对组织而言，组织学习一般来说是为了“组织生存一组织持续发展一提高组织绩效”，在这个学习过程中，最终达到个体自我实现和提高组织绩效相结合，实现真正意义上的学习型组织理念。
二、组织学习与学习型组织的比较组织学习和学习型组织这两个术语随着对学习型组织研究的深入，人们逐渐认清两个概念的不同。
从总的规范来看，组织学习是描述性的，大多处理在组织中的学习过程，组织学习在学术理论上聚焦根植于社会和认知心理学。
而学习型组织在实践上聚焦是规定说明性的特别类型，是需要活动的，是努力的效果。
组织学习是一种发生在组织中描述某种类型的活动，而学习型组织是指在组织中说明性的特别类型和他的本身类型。
学习型组织是学习发生的地方并且推动一个组织前进，学习必须在组织或组织间由个体学习向团体学习转化，必须导致行为的变化。
假如它不导致行为的变化，真正的转化就没有发生。
从目标来看，组织学习强调的是人力资源的管理、训练、知识和技能的获得，而学习型组织联系的是组织学习力，目的是为所有的员工努力创造一个保证和支持学习的工作环境和组织学习文化。
从内容特征来看，组织学习是一个活动过程，而学习型组织是一种组织形式，表示着一种组织理念。
从学习的主体来看，组织学习是以团队学习为基础的，而学习型组织是个人、团队和组织的全员学习。
组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件，而不是充分条件。
在这个意义上，经济学家马丁·所罗门评价说：阿吉瑞斯和熊恩论述的是组织学习，而不是学习型组织。
