某公司权责划分

岗位职责的权责划分和履行机制一、权责划分的必要性和作用任何组织或企业都必须对每个岗位的职责进行明确划分，以确保工作的有序进行。

岗位职责的权责划分是管理中的基础，它规定了不同岗位的职责和权限，促使组织成员在各自的岗位上充分发挥才能，提高工作效率。

二、职责划分的原则和依据1. 相互衔接原则：岗位职责应相互衔接，实现工作流程的顺畅进行。

2. 一致性原则：职责划分应与组织目标和战略一致。

3. 人尽其才原则：根据各人的特长和能力，合理分配和划分岗位职责。

4. 协作性原则：岗位职责应鼓励团队合作和协作，促进信息共享和沟通。

三、岗位职责的划分方式1. 按职能划分：以不同职能为基础，将工作职责划分为不同岗位，如市场部、财务部等。

2. 按项目划分：将工作职责按照项目划分为不同岗位，如项目经理、项目执行员等。

3. 按制度划分：根据企业内部制度和流程的要求，将工作职责划分为不同岗位，如人力资源专员、行政助理等。

四、履行机制的建立1. 绩效考核机制：建立科学的绩效考核制度，根据岗位职责的完成情况进行评估，激励员工提高工作效率。

2. 岗位培训机制：为不同岗位的员工提供相关的培训和技能提升机会，使其能够更好地履行岗位职责。

3. 沟通协作机制：建立定期的沟通机制，促进不同岗位之间的信息共享和协作，提高工作效能。

五、权责划分中存在的问题1. 职责重叠：由于权责划分不清晰，同一职责被多个岗位负责，导致效率低下。

2. 职责不明确：由于岗位职责划分不明确，员工分不清自己的职责和义务，工作效率受到影响。

3. 职责僵化：权责划分过于死板，岗位职责无法根据实际情况进行调整和变动。

六、优化权责划分的方法1. 定期评估和调整：根据组织的发展和变化，定期评估岗位职责的合理性，并进行必要的调整。

2. 各岗位间的合作：鼓励各岗位间的合作和协作，避免职责重叠和冲突。

七、岗位职责履行的意义1. 提高工作效率：通过明确职责划分，能够避免工作的重复和混乱，提高工作效率。

一、总则为规范公司管理，明确各部门及员工的权责，提高工作效率，确保公司各项业务顺利进行，特制定本制度。

二、公司组织架构1. 公司设董事会、监事会、总经理及各部门。

2. 董事会负责公司重大决策，包括但不限于公司战略规划、经营方针、投资决策等。

3. 监事会对董事会和总经理的工作进行监督，确保公司合法合规经营。

4. 总经理负责公司日常经营管理，组织实施董事会决策。

5. 各部门负责具体业务执行，确保公司运营顺畅。

三、权责划分1. 董事会：（1）制定公司战略规划、经营方针和投资决策；（2）选举和罢免总经理；（3）监督总经理和各部门的工作；（4）决定公司重大人事任免。

2. 监事会：（1）对董事会和总经理的工作进行监督；（2）提出对公司经营管理、财务状况的审查意见；（3）提出对公司重大决策的异议。

3. 总经理：（1）组织实施董事会决策；（2）制定公司内部管理制度；（3）主持公司日常经营管理；（4）组织实施公司人力资源战略。

4. 各部门：（1）负责具体业务执行；（2）组织实施部门内部管理制度；（3）完成总经理交办的其他工作任务。

四、流程管理1. 订单处理流程：（1）客户下单，业务部门接收订单；（2）业务部门与客户确认订单详情；（3）生产部门根据订单生产产品；（4）品管部门对产品进行检验；（5）仓库进行产品入库；（6）物流部门安排发货。

2. 采购流程：（1）根据生产计划，采购部门提出采购申请；（2）总经理审批采购申请；（3）采购部门与供应商洽谈采购事宜；（4）签订采购合同；（5）采购部门按照合同要求接收货物；（6）仓库进行货物入库。

3. 人力资源招聘流程：（1）根据公司发展需要，人力资源部门提出招聘需求；（2）总经理审批招聘需求；（3）人力资源部门发布招聘信息；（4）筛选简历，进行初步面试；（5）组织笔试、面试等环节；（6）确定录用人员，签订劳动合同。

五、附则1. 本制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。

企业权责划分管理制度企业权责划分管理制度1. 权责划分原则及方法（1）维护统一指挥。

①实行首脑负责制。

公司及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。

②正职领导副职。

主从必须分工明确，以利于协调管理。

③直接上级是唯一的。

每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。

④一级管一级。

实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。

（2）保证责权一致。

①决策权、指挥权和用人权相统一。

②运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。

（3）集权与分权相结合。

集权与分权的有效结合是权责划分原则与方法的关键所在。

（4）让参谋机构切实发挥作用。

①实行强制参谋制度：● 参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见；● 直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。

②授予参谋机构和人员越级报告权。

（5）对职权做出明确规定。

对职权做出明确规定是权责划分原则及方法的基本前提，只有分工明确了，才能有条不紊，各行其是。

2. 公司授权原则（1）统一指挥原则。

在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。

（2）逐级授权原则。

公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。

（3）职权明确原则。

公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。

（4）职权与职责相称原则。

职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。

行使职权的同时就应当负有相应的职责。

把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。

要避免有权无责或有责无权现象的发生。

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图：（1）行政部：工作职责：①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行.②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系.③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案.④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行.⑤负责公司对外公共关系.经营目标：①新员工入职培训率100%；②季度招聘计划完成率80%（2）研发部：工作职责：①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向.②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口.③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制.④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制.经营目标：①年产品项目开发准时完成率≧80%；②月/技术文件出错投诉次数≦2次（3）品质、测试部：工作职责：①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责.②负责对公司测量和监控装置设备的校验.③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作.④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责.⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告.⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动.⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理.⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善.⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝销售不能满足顾客需求的产品.经营目标：①月/原材料检验合格准确性投诉次数≦2次；②月/产成品检验合格准确性投诉次数≦2次；③月/产成品第一次开箱使用合格率≧99.8%；④月/客户退货率≦1%.（4）生产部：工作职责：①依据计划部的生产计划,组织资源合理安排生产调度,并对整个生产过程实施控制,协调生产过程中各单位组织上和技术上的接口,对生产安排不当和严重不均衡而造成的产品质量低劣负责.②负责生产过程中的可追溯性标识以及工厂环境的维护.③负责工厂生产设备、监控装置、工装的维护与保养,满足生产要求.④参与顾客要求的评审、设计控制、供方评估.经营目标：月/产成品送检一次合格率(非原材料问题、设计问题、外协问题导致的不合格) ≧99%.（5）计划部：工作职责：①负责编制生产指令并及时分解指令,编制计算满足生产指令的原材料需求,制订原材料采购需求计划.②根据产品市场销售走势,结合库存成品编制生产计划,并跟踪生产计划执行过程.③负责公司原材料仓库的管理和原材料可追溯性标识.④负责公司成品仓库的管理和可追溯性标识.⑤负责各型号规格产品PCBA、线材的外协加工控制.经营目标：①月/生产计划完成率≧90%；②月/外协PCBA送检一次合格率≧97%(非原材料问题、设计问题引起的不合格)；③月/产成品准时交货率≧95%；④月/备料出错投诉次数≦2次.(6)采购部：工作职责：①依据计划部生产计划,负责公司原材料的采购,确保所采购的物资符合规定的要求,对采购的物资质量负责.②负责与供方有关的各种事宜的联络与沟通,建立供应商档案及供方考核评估制度.③参与顾客要求的评审,组织相关单位对供方的评估和考核.④负责办理采购物资的送检、对采购物资中的不合格品进行处置和纠正预防措施的实施,及时跟进采购物资的交付情况,保证生产所需物资的正常供应.经营目标：月/结构件送检入库合格率≧90%；除结构件外，月/原材料送检入库合格率≧99%；月/原材料准时交货率≧92%.(7)订单运作中心：工作职责：①负责客户询盘信息的接收、分发及统计分析.②根据销售经理的需求，负责做相关销售报价资料.③负责拟订国内外的销售合同，并根据销售合同完成合同审核、货款的结算与催收、联络计划部进行成品备货及出货、开具发票申请、客户满意度调查等.④负责国内外物流管理，控制公司产品至顾客之间的运输情况.⑤负责客户管理及销售各项数据统计分析.经营目标：①客户满意度调查得分≧90分；②月/商务订单、出货单出错投诉次数≦2次；③月/发货准确率100%.（8）技术工程中心：工作职责：①负责为顾客提供关于本公司产品的技术咨询和技术支持.②处理顾客投诉,客户现场协助处理公司产品的安装及各种原因导致的产品质量问题.③协助营销管理中心的相关要求为顾客提供相应的技术培训和解决方案.④负责公司市场返回产品的检测判断和维修.⑤参与公司产品研发设计评审,收集顾客使用产品过程中的质量问题并建立档案,提出纠正措施,提交品质部纠正和预防,持续改进使顾客满意.经营目标：①月/维修产成品送检合格率≧99%；②出差报告客户回签率100%；③月/服务顾客投诉次数≦1次.（9）营销管理中心：工作职责：①负责公司产品市场调研、市场预测分析、市场开发,为公司提供充分、及时、准确的产品市场信息.②负责公司产品的市场推广、宣传,协助订单运作中心对客户满意度的调查，并及时将分析结果反馈给顾客.③负责公司销售体系、产品价格政策、营销网络的建立,保证公司对顾客承诺的兑现,对产品销售过程中的质量管理能力负责.④负责与公司顾客之间的沟通,建立、健全客户资料档案及其管理.⑤代表公司与顾客签订公司产品购销合同及跟踪合同的具体执行情况,要确保已充分准确理解顾客要求以及本公司有满足合同要求的能力.⑥负责对公司代理商、代理渠道的管理.⑦负责对特殊订单、重大项目的合同评审.⑧协助订单运作中心对销售货款的催收.⑨监督本公司销售人员在外发生的商业行为,不得违反国家法律、法规以及公司利益.经营目标：①客户满意度调查得分≧90分；②月度统计技术率得分≧95以上；。

权责划分手册一、总则1.根据集团董事会指示，按照集团总部及所辖公司管理职能分工的原则规定，经集团总部与所辖公司反复协商一致，特制订本手册。

2.集团总部对所辖公司按照“指导、服务、决策、审批、监督、评估”的原则进行权责划分。

二、分则1.根据所涉管理事项不同，集团总部对各所辖公司分别采用决策、审批、审核、备案等形式进行管理，以保证决策有效，政令畅通。

1.1 决策：指需集团总部决策事项。

由集团总部与所辖公司共同研究，共同提出方案与措施，达成一致后由所辖公司执行。

集团总部从把控风险上起主导作用，所辖公司对生产经营效果负责。

在集团总部内部审批程序上，需要总裁或集团董事会批准。

1.2 审批：指需集团总部审批事项。

由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部按流程报批。

一般需要对口部门审查，分管领导审核，总裁或集团董事会批准。

1.3 审核：指需集团总部审核事项。

集团总部对口部门审查、核对所辖公司所提交的事项文件是否按集团相关规定执行，一般需要对口部门审查，分管领导审核。

1.4 备案：指需向集团总部备案事项。

由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部，按照流程交对口部门备案。

如有重大分歧时，三个工作日内与所辖公司协商解决。

2.集团总部内部审批流程“审查、审核、会签、批准”的具体含义如下：2.1审查：集团总部对口部门对所辖公司提交的文件或资料的可操作性、合法性、必要性进行论证，并承担相应责任。

2.2 审核：对所辖公司提交的经审查后的文件或资料的准确性进行论证，并承担相应责任。

2.3 会签：对所辖公司提交的经审查、审核的文件或资料进行认真签阅，发现重大问题可以提出个人意见供批准者参考。

会签者应对未提出异议的事项承担责任。

2.4 批准：对所辖公司提交的文件或资料同意予以执行的最终审定，对所批准的文件或资料负领导责任。

三、集团总部与所辖公司权责划分1.集团总部与所辖公司权责划分详见列表（若有调整，由集团统一补充和完善）。

2.本手册若有未尽事项，请参照集团相关制度规定执行。

公司董事长与总经理的权责划分
公司董事长与总经理是公司治理结构中的两个重要角色，他们各自承担着不同的权责，共同推动公司的发展。

在公司运营中，董事长和总经理的权责划分是非常重要的，它们决定了公司决策的高效性和执行力。

下面我们来分析一下两者的权责划分。

董事长通常是公司董事会的主席，负责领导和监督董事会的工作。

董事长的主要职责包括，主持董事会会议，确保董事会决策的有效执行；制定公司的发展战略和长期规划；代表公司与外部利益相关者进行沟通和协调；监督公司高级管理层的工作表现；确保公司的治理结构和运作符合法律法规。

而总经理则是公司的日常管理者，负责执行董事会的决策和管理公司的日常运营。

总经理的主要职责包括，制定公司的年度经营计划和预算；组织和协调公司内部各部门的工作；负责公司的生产经营和市场营销工作；负责公司的财务管理和风险控制；向董事会报告公司的经营状况和发展情况。

在权责划分上，董事长和总经理之间通常存在一定的分工和协作关系。

董事长负责公司的战略规划和外部关系，总经理负责公司
的日常经营管理和内部协调。

两者需要密切合作，共同推动公司的发展，实现公司的长远目标。

总之，公司董事长与总经理的权责划分是公司治理结构中的关键环节，合理的权责划分有利于公司的稳定发展和长期成功。

董事长和总经理应该充分发挥各自的作用，密切配合，共同为公司的发展和利益最大化而努力。

公司权责体系是指公司内部对各个部门、岗位的职责和权力的明确划分和规范，旨在提高公司内部管理效率，保证公司目标的实现。

以下是一份公司权责体系范本：一、总则1. 为了明确公司内部各部门、岗位的职责和权力，提高公司内部管理效率，保证公司目标的实现，特制定本体系。

2. 本体系适用于公司内部各部门、岗位，包括但不限于公司高管、部门经理、员工等。

3. 本体系遵循权责对等、分级管理、分工协作的原则，确保公司各部门、岗位之间的职责和权力明确、清晰，避免职责不清、权力滥用等问题。

二、部门职责1. 公司高管：负责制定公司战略规划和经营目标，审批公司重要决策，监督公司各项工作的开展。

2. 部门经理：负责制定部门工作计划和预算，组织部门员工完成部门工作任务，协调部门之间的工作关系，向公司高管汇报工作。

3. 员工：负责完成部门经理分配的工作任务，遵守公司各项规章制度，提高工作效率和质量。

三、岗位职责1. 公司高管：负责公司的整体运营和管理，包括战略规划、经营决策、人事管理、财务管理等。

2. 部门经理：负责本部门的日常管理和业务运营，包括部门工作计划、预算、员工管理、业务开拓等。

3. 员工：负责具体的工作任务，包括业务开展、客户服务、数据统计、文档撰写等。

四、权力分配1. 公司高管：享有公司重大决策的最终审批权、公司内部资源的调配权、公司员工的招聘和解聘权等。

2. 部门经理：享有部门内部工作决策的审批权、部门预算的审批权、部门员工的招聘和解聘建议权等。

3. 员工：享有完成工作任务所需的权力，包括业务开展的权限、客户服务的权限、数据统计的权限等。

五、监督和考核1. 公司高管：负责对公司各部门、岗位的工作进行监督和考核，确保公司目标的实现。

2. 部门经理：负责对本部门员工的工作进行监督和考核，确保部门工作任务的完成。

3. 员工：接受公司和部门的双重考核，根据考核结果改进工作，提高工作效率和质量。

六、附则1. 本体系的修改和完善由公司高管负责。

某地产企业权责划分表一、引言本文档旨在描述某地产企业的权责划分表，以便明确该企业各部门的职责和权力范围，提高运营效率、优化组织结构。

二、组织结构该企业总体分为六个部门：策划部、市场部、工程部、财务部、人力资源部、行政部。

三、部门职责和权力范围1. 策划部主要职责是负责企业发展规划和战略规划，指导企业的规划、设计、勘察、招标、合同等工作，并对外协调、联络、洽谈开发项目等。

策划部有权制定开发战略、开发方案、规划方案、设计方案等，制定企业的年度计划和月度计划。

该部门负责总体进度和成本管理。

2. 市场部市场部的主要职责是营销路线的策略制定、市场营销的推广和市场反馈的调查分析，包括市场调研和市场定位、产品定位、价格策略、促销策略等的制定和实施。

市场部有权制定产品定价、推广方案、广告费用等，并负责市场推广的验收和评估，为产品创新提供支持和建议。

3. 工程部工程部是企业开发建设的核心部门，主要职责是负责企业开发项目建设、工程进度和质量控制、施工图设计、项目实施等工作。

工程部有权制定企业的开发技术规范、负责工程审批、监督工程施工、验收工程质量、以及工程结算等，在工程质量和进度上对其他部门进行监督。

4. 财务部财务部是企业的财务管理部门，主要职责是负责企业的财务管理、会计核算、税务筹划等工作，以及资产管理、银行授信、融资、投资决策等，为企业的所有活动提供先决条件和支持。

财务部有权制定企业的财务制度和流程，制定年度预算和月度预算，并负责成本控制和财务风险管理。

5. 人力资源部人力资源部主要负责企业的人力资源管理，包括人力资源规划、招聘、绩效考核、薪酬管理、员工关系管理、员工培训等工作。

人力资源部有权制定企业的人力资源制度和流程，制定企业的组织架构和人员编制，为企业提供招聘和人才培养的支持。

6. 行政部行政部主要职责是管理企业的行政事务，包括固定资产管理、车辆管理、文化宣传、信息化管理、安全保卫等工作，为企业的正常运营提供支持和保障。

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图：（1）行政部：工作职责：①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行.②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系.③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案.④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行.⑤负责公司对外公共关系.经营目标：①新员工入职培训率100%；②季度招聘计划完成率80%（2）研发部：工作职责：①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向.②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口.③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制.④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制.经营目标：①年产品项目开发准时完成率≧80%；②月/技术文件出错投诉次数≦2次（3）品质、测试部：工作职责：①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责.②负责对公司测量和监控装置设备的校验.③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作.④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责.⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告.⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动.⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理.⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善.⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝销售不能满足顾客需求的产品.经营目标：①月/原材料检验合格准确性投诉次数≦2次；②月/产成品检验合格准确性投诉次数≦2次；③月/产成品第一次开箱使用合格率≧99.8%；④月/客户退货率≦1%.（4）生产部：工作职责：①依据计划部的生产计划,组织资源合理安排生产调度,并对整个生产过程实施控制,协调生产过程中各单位组织上和技术上的接口,对生产安排不当和严重不均衡而造成的产品质量低劣负责.②负责生产过程中的可追溯性标识以及工厂环境的维护.③负责工厂生产设备、监控装置、工装的维护与保养,满足生产要求.④参与顾客要求的评审、设计控制、供方评估.经营目标：月/产成品送检一次合格率(非原材料问题、设计问题、外协问题导致的不合格) ≧99%.（5）计划部：工作职责：①负责编制生产指令并及时分解指令,编制计算满足生产指令的原材料需求,制订原材料采购需求计划.②根据产品市场销售走势,结合库存成品编制生产计划,并跟踪生产计划执行过程.③负责公司原材料仓库的管理和原材料可追溯性标识.④负责公司成品仓库的管理和可追溯性标识.⑤负责各型号规格产品PCBA、线材的外协加工控制.经营目标：①月/生产计划完成率≧90%；②月/外协PCBA送检一次合格率≧97%(非原材料问题、设计问题引起的不合格)；③月/产成品准时交货率≧95%；④月/备料出错投诉次数≦2次.(6)采购部：工作职责：①依据计划部生产计划,负责公司原材料的采购,确保所采购的物资符合规定的要求,对采购的物资质量负责.②负责与供方有关的各种事宜的联络与沟通,建立供应商档案及供方考核评估制度.③参与顾客要求的评审,组织相关单位对供方的评估和考核.④负责办理采购物资的送检、对采购物资中的不合格品进行处置和纠正预防措施的实施,及时跟进采购物资的交付情况,保证生产所需物资的正常供应.经营目标：月/结构件送检入库合格率≧90%；除结构件外，月/原材料送检入库合格率≧99%；月/原材料准时交货率≧92%.(7)订单运作中心：工作职责：①负责客户询盘信息的接收、分发及统计分析.②根据销售经理的需求，负责做相关销售报价资料.③负责拟订国内外的销售合同，并根据销售合同完成合同审核、货款的结算与催收、联络计划部进行成品备货及出货、开具发票申请、客户满意度调查等.④负责国内外物流管理，控制公司产品至顾客之间的运输情况.⑤负责客户管理及销售各项数据统计分析.经营目标：①客户满意度调查得分≧90分；②月/商务订单、出货单出错投诉次数≦2次；③月/发货准确率100%.（8）技术工程中心：工作职责：①负责为顾客提供关于本公司产品的技术咨询和技术支持.②处理顾客投诉,客户现场协助处理公司产品的安装及各种原因导致的产品质量问题.③协助营销管理中心的相关要求为顾客提供相应的技术培训和解决方案.④负责公司市场返回产品的检测判断和维修.⑤参与公司产品研发设计评审,收集顾客使用产品过程中的质量问题并建立档案,提出纠正措施,提交品质部纠正和预防,持续改进使顾客满意.经营目标：①月/维修产成品送检合格率≧99%；②出差报告客户回签率100%；③月/服务顾客投诉次数≦1次.（9）营销管理中心：工作职责：①负责公司产品市场调研、市场预测分析、市场开发,为公司提供充分、及时、准确的产品市场信息.②负责公司产品的市场推广、宣传,协助订单运作中心对客户满意度的调查，并及时将分析结果反馈给顾客.③负责公司销售体系、产品价格政策、营销网络的建立,保证公司对顾客承诺的兑现,对产品销售过程中的质量管理能力负责.④负责与公司顾客之间的沟通,建立、健全客户资料档案及其管理.⑤代表公司与顾客签订公司产品购销合同及跟踪合同的具体执行情况,要确保已充分准确理解顾客要求以及本公司有满足合同要求的能力.⑥负责对公司代理商、代理渠道的管理.⑦负责对特殊订单、重大项目的合同评审.⑧协助订单运作中心对销售货款的催收.⑨监督本公司销售人员在外发生的商业行为,不得违反国家法律、法规以及公司利益.经营目标：①客户满意度调查得分≧90分；②月度统计技术率得分≧95以上；。

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图：（1）行政部：工作职责：①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行.②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系.③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案.④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行.⑤负责公司对外公共关系.经营目标：①新员工入职培训率100%；②季度招聘计划完成率80%（2）研发部：工作职责：①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向.②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口.③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制.④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制.经营目标：①年产品项目开发准时完成率≧80%；②月/技术文件出错投诉次数≦2次（3）品质、测试部：工作职责：①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责.②负责对公司测量和监控装置设备的校验.③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作.④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责.⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告.⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动.⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理.⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善.⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝销售不能满足顾客需求的产品.经营目标：①月/原材料检验合格准确性投诉次数≦2次；②月/产成品检验合格准确性投诉次数≦2次；③月/产成品第一次开箱使用合格率≧99.8%；④月/客户退货率≦1%.（4）生产部：工作职责：①依据计划部的生产计划,组织资源合理安排生产调度,并对整个生产过程实施控制,协调生产过程中各单位组织上和技术上的接口,对生产安排不当和严重不均衡而造成的产品质量低劣负责.②负责生产过程中的可追溯性标识以及工厂环境的维护.③负责工厂生产设备、监控装置、工装的维护与保养,满足生产要求.④参与顾客要求的评审、设计控制、供方评估.经营目标：月/产成品送检一次合格率(非原材料问题、设计问题、外协问题导致的不合格) ≧99%.（5）计划部：工作职责：①负责编制生产指令并及时分解指令,编制计算满足生产指令的原材料需求,制订原材料采购需求计划.②根据产品市场销售走势,结合库存成品编制生产计划,并跟踪生产计划执行过程.③负责公司原材料仓库的管理和原材料可追溯性标识.④负责公司成品仓库的管理和可追溯性标识.⑤负责各型号规格产品PCBA、线材的外协加工控制.经营目标：①月/生产计划完成率≧90%；②月/外协PCBA送检一次合格率≧97%(非原材料问题、设计问题引起的不合格)；③月/产成品准时交货率≧95%；④月/备料出错投诉次数≦2次.(6)采购部：工作职责：①依据计划部生产计划,负责公司原材料的采购,确保所采购的物资符合规定的要求,对采购的物资质量负责.②负责与供方有关的各种事宜的联络与沟通,建立供应商档案及供方考核评估制度.③参与顾客要求的评审,组织相关单位对供方的评估和考核.④负责办理采购物资的送检、对采购物资中的不合格品进行处置和纠正预防措施的实施,及时跟进采购物资的交付情况,保证生产所需物资的正常供应.经营目标：月/结构件送检入库合格率≧90%；除结构件外，月/原材料送检入库合格率≧99%；月/原材料准时交货率≧92%.(7)订单运作中心：工作职责：①负责客户询盘信息的接收、分发及统计分析.②根据销售经理的需求，负责做相关销售报价资料.③负责拟订国内外的销售合同，并根据销售合同完成合同审核、货款的结算与催收、联络计划部进行成品备货及出货、开具发票申请、客户满意度调查等.④负责国内外物流管理，控制公司产品至顾客之间的运输情况.⑤负责客户管理及销售各项数据统计分析.经营目标：①客户满意度调查得分≧90分；②月/商务订单、出货单出错投诉次数≦2次；③月/发货准确率100%.（8）技术工程中心：工作职责：①负责为顾客提供关于本公司产品的技术咨询和技术支持.②处理顾客投诉,客户现场协助处理公司产品的安装及各种原因导致的产品质量问题.③协助营销管理中心的相关要求为顾客提供相应的技术培训和解决方案.④负责公司市场返回产品的检测判断和维修.⑤参与公司产品研发设计评审,收集顾客使用产品过程中的质量问题并建立档案,提出纠正措施,提交品质部纠正和预防,持续改进使顾客满意.经营目标：①月/维修产成品送检合格率≧99%；②出差报告客户回签率100%；③月/服务顾客投诉次数≦1次.（9）营销管理中心：工作职责：①负责公司产品市场调研、市场预测分析、市场开发,为公司提供充分、及时、准确的产品市场信息.②负责公司产品的市场推广、宣传,协助订单运作中心对客户满意度的调查，并及时将分析结果反馈给顾客.③负责公司销售体系、产品价格政策、营销网络的建立,保证公司对顾客承诺的兑现,对产品销售过程中的质量管理能力负责.④负责与公司顾客之间的沟通,建立、健全客户资料档案及其管理.⑤代表公司与顾客签订公司产品购销合同及跟踪合同的具体执行情况,要确保已充分准确理解顾客要求以及本公司有满足合同要求的能力.⑥负责对公司代理商、代理渠道的管理.⑦负责对特殊订单、重大项目的合同评审.⑧协助订单运作中心对销售货款的催收.⑨监督本公司销售人员在外发生的商业行为,不得违反国家法律、法规以及公司利益.经营目标：①客户满意度调查得分≧90分；②月度统计技术率得分≧95以上；。

董事长与总经理的权责划分1. 引言大家好，今天我们聊聊一个企业里两个重要角色的故事——董事长和总经理。

说实话，这俩人的关系就像是打麻将，一张桌子上，谁出牌谁负责，但谁又能说得清楚哪个牌是关键呢？简单来说，董事长和总经理就像是企业的“掌舵者”和“划船手”，他们各自的权责划分其实是相辅相成的，缺一不可。

别小看这俩人的角色，明白了他们的分工，你会发现很多企业的成败其实都藏在这些细节里。

2. 董事长的权责2.1 总体战略与决策首先，咱们得说说董事长。

董事长可不是随便一个人，往往是个经验丰富、老成持重的角色，像个企业里的“老大哥”。

他的主要任务就是制定企业的总体战略，决定方向。

这就好比你在一场旅行中，董事长就像是拿着地图的人，负责把大家引向理想的目的地。

他需要对市场动向有敏锐的嗅觉，能抓住机会，也能识别风险。

要是董事长不小心，可能把船划到暗礁上，嘿，那可就惨了！2.2 监督与管理再者，董事长还负责对总经理的工作进行监督。

这里有个成语叫“明察秋毫”，董事长可得时刻关注公司各项工作的推进情况，确保总经理没有“打瞌睡”。

当然，不能太过于苛责，毕竟总经理也是个辛苦的角色，得给点空间让他施展才华。

所以，董事长和总经理之间的信任关系就显得尤为重要。

3. 总经理的权责3.1 日常运营与执行再来看总经理，这位“划船手”可真是辛苦。

他的主要任务就是负责公司的日常运营，执行董事长制定的战略。

换句话说，董事长指路，总经理开船。

在这条“船”上，总经理得管好每一个细节，从人事管理到财务控制，无不都是他的责任。

有时候忙得像个陀螺，真是“风里来雨里去”。

所以，总经理的执行力和领导力就显得尤为重要，毕竟这船能否稳稳行驶，全靠他的把控。

3.2 团队建设与激励而且，总经理还要关注团队建设。

他得像一个调酒师，调配出最好的“鸡尾酒”，让每个人在团队中发挥出色的作用。

这里有个小秘密，总经理不仅要会管理，还得会激励。

你想啊，若是团队士气高昂，工作起来自然事半功倍。

公司组织架构与权责划分制度第一章总则为了明确公司的组织架构和权责划分，充分发挥员工的功能和潜力，提高工作效率和协作本领，特订立本制度。

第二章公司组织架构1.公司组织架构由总经理办公室和各职能部门构成，并可依据实际情况进行调整和优化。

2.总经理办公室由总经理、副总经理、行政助理等构成，负责公司整体决策、战略规划以及各职能部门的协调管理。

3.各职能部门包含市场部、研发部、运营部、财务部、人力资源部等，分别负责公司在不同领域的运营和管理工作。

4.公司组织架构经过更改或调整时，应及时通知公司全体员工。

第三章权责划分原则1.权责划分原则依据公司的目标和业务需求，兼顾员工专业素养和个人本领。

2.权责划分应以明确、合理、透亮和公正的原则进行，避开权力滥用和资源挥霍。

3.权责划分的调整应经过充分协商和沟通，确保各职能部门之间的协调和合作。

第四章职能部门的权责划分4.1 市场部1.市场部负责公司产品和品牌的推广和营销工作，订立市场推广计划和策略。

2.市场部负责市场调研和竞争对手分析，为公司决策供应参考和支持。

3.市场部负责与供应商和合作伙伴的合作沟通，确保合作关系的稳定和发展。

4.市场部负责市场推广活动的组织和执行，包含广告投放、市场推广活动的策划和执行等。

4.2 研发部1.研发部负责公司产品的研发和创新工作，订立研发计划和技术路线。

2.研发部负责产品的设计、开发和测试，确保产品的质量和用户体验。

3.研发部负责技术支持和解决客户使用产品过程中的技术问题。

4.研发部负责与其他部门的协作和沟通，确保产品的顺利上市和销售。

4.3 运营部1.运营部负责公司的运营管理工作，包含生产、供应链、物流、仓库等。

2.运营部负责订立生产计划和物流配送计划，确保产品的按时交付和服务质量。

3.运营部负责仓库管理和库存掌控，以及售后服务的组织和执行。

4.运营部负责与供应商和物流公司的协商和合作，确保供应链的畅通和稳定。

4.4 财务部1.财务部负责公司的财务管理和资金监控，订立预算和财务报告。

某企业各岗位职责权限一、总经理1. 制定企业整体发展战略和规划，负责公司的日常经营管理；2. 组织和领导公司的日常工作，对公司的经营状况负全面的责任；3. 负责公司的战略规划、组织管理、财务管理、市场营销、人力资源管理等各项工作；4. 负责与政府、客户、供应商等各方的沟通和合作，处理公司的重要事务；5. 负责公司重大决策的制定和执行，承担公司的社会责任和风险管理。

二、市场总监1. 制定公司的市场营销策略和规划，负责市场营销团队的管理；2. 负责市场调研、产品定位、市场推广、品牌建设等各项市场工作；3. 负责开拓市场，发展新客户，维护老客户，提高市场份额；4. 负责推动公司产品的销售，制定销售目标，完成销售任务。

三、财务总监1. 负责公司的财务管理，包括资金管理、财务决策、财务分析等；2. 负责公司的会计核算和财务报告的编制和审核；3. 负责建立公司的预算管理体系，监控和管理公司的各项支出；4. 负责公司的税务筹划和风险控制，保证公司经营的合规性。

四、人力资源总监1. 负责公司的人力资源规划和组织架构设计，拟定及实施相关人才战略；2. 负责员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等人力资源管理工作；3. 负责保障公司员工的合法权益，维护良好的员工关系；4. 负责公司的组织文化建设，塑造公司的企业文化氛围。

五、生产总监1. 负责公司生产线的日常管理，安排生产计划，并保证生产进度；2. 负责生产设备的维护和管理，保证设备的正常运转；3. 负责生产管理的质量控制，完善产品质量管理制度；4. 负责生产流程的优化，提高生产效率和降低生产成本。

六、采购总监1. 负责公司的采购计划的制定和执行，保证公司物料的供应；2. 负责供应商的选择和管理，保证采购原材料的质量和价格；3. 负责库存管理，控制公司的库存水平，并做好库存的盘点和管理。

七、技术总监1. 负责公司产品的研发设计，保证产品的技术含量和竞争力；2. 负责技术的创新和改进，提高产品的市场竞争力；3. 负责技术设施的维护和管理，保证技术设施的正常运转；4. 负责技术人员的培训和管理，建立技术团队，并激励团队成员的技术创新能力。

权责划分管理办法第一条为了明确划分各层次人员的权力和职责，实现权力和职责相统一，提高工作效率，特制订本办法。

第二条本办法按公司组织系统分为：总经理、副总经理、经（副）理、班组长、承办员等五个层次，将所有应由各层次人员负责的事项，分别于权责划分表（下称本表）中。

第三条各层次人员的权责，分别划分为下列三项，以三种符号代表：1、○代表经办、主办或提出——指该事项应由该层次人员负责办理或者发起提出。

2、△代表复核或者核转——指该事项应由该层次人员负责复核或者核转上一层次。

3、※代表核准——指该事项可由该层次人员作最后决定，而付诸实施。

第四条将所有事项分为共同的和个别两个部分，再将共同事项划分为行政和人事。

第五条表中所列的权责，各层次人员均应切实履行职权，不得以种种理由借故推诿，贻误工作时机和推卸责任。

实施时，如遇到困难或者特殊情况时，需向上一层次人员请示后再做处理。

第六条各层次人员依照本表中的规定办理后，如须向上一层次人员报告时，以口头或书面报告。

第七条本办法采用的是列举方式，其未列举的事项，如已经在本公司的其他规章制度中做出了规定的，应当依照其规定执行，未做规定的，可由上一层次的主管酌情处理，情况特殊的须经主管领导决定。

第八条任何一项工作，如果涉及两个以上部门的职责时，应当分别送给各部门会核后处理。

第九条涉及工作目标、政策、计划、标准及重要人事工作事项时，应经总经办讨论，呈总经理核定。

第十条凡本办法规定的事项，已经不能满足当前工作日益发展的需要时，可根据实际情况对本办法随时做出修改。

第十一条本办法经呈请总经理核准并公布后施行，修改时亦同。

第十二条本办法自2011年11月1日施行。

附：权责划分表符号说明：○代表经办、主办提出△代表复核或核转※代表核准下面总结范文为赠送的资料不需要的朋友，下载后可以编辑删除！祝各位朋友生活愉快！员工年终工作总结【范文一】201x年就快结束，回首201x年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的201x年就伴随着新年伊始即将临近。

××集团三大管理层主要权责划分办法试行1总则为深化专业管理,适应集团组织机构调整和持续快速发展的需要,明确集团三大管理层主要领导和部门分权范围和责任边界,规范管理秩序,共享信息资源,保证集团整体有序运作,根据2002年××集团组织机构调整方案和××企业纲领有关内容要求,特制订本办法;本办法发放范围为集团领导、专业集团总经理和成员企业总经理；集团总部各单位、专业集团各部门以及成员企业各部门须掌握与本部门有关的权责范围和工作流程;2集团三大管理层主要权责范围界定集团三大管理层主要权责是指管理主线贯穿集团总部、专业集团和成员企业三个层次,三大管理层有相应领导或部门履行的权责；仅限于集团总部的专项权责如督查审计、证券金融投资等或仅限于专业集团内部的专项权责如工程管理、市场管理等,某一管理层内部的横向协调事宜或例外接受指令履行的权责不在此列;3三大管理层权责划分的假设前提是集团总部对各专业集团、专业集团对各成员企业的管理方式方法一致,遵循原则为：（1）战略、投资和高层人事任免决策权责集中,日常经营管理类决策权责下放；（2）财务、信息、文化权责集中,其他经营管理权责下放：（3）履行期限长的权责集中,履行期限短或需要快速决策的权责下放；（4）能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中,不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放；（5）计划外事项处理权责集中,计划内事项处理权责下放;4三大管理层在各项专业管理方面的各自权责见表1-9;5相关说明权限解释一些本属于专业集团范围内的职权如广告宣传、工商法律事务、培训、计算机系统建设等事项,由于专业集团暂无相应支持部门或在相应部门权限之外,须待集团支持保障机构协助审定后交由专业集团总经理签发;一些本应由集团总部统一行使的权责如财务、人事等,由于已经明确专业集团相应部门直接由集团总部实行垂直管理或部门负责人同时兼任集团总部中心副职,在划分时部分权责直接体现为由专业集团行使;6附则本办法由集团经营管理中心负责解释,未尽事宜从以后出台的相关管理制度规定.本办法从下发之日起试行,试行期截止至2002年8月6日,试行期间如发现规定不当的,将根据实际情况及时调整;表1 集团三大管理层公关宣传类权责划分表2 集团三大管理层行政办公类权责划分表2 集团三大管理层行政办公类权责划分续表3 集团三大管理层人力资源类权责划分表3 集团三大管理层人力资源类权责划分续表3 集团三大管理层人力资源类权责划分续表4 集团三大管理层经营管理类权责划分表4 集团三大管理层经营管理类权责划分表5 集团三大管理层工商法律事务类权责划分表6 集团三大管理层财务金融类权责划分表6 集团三大管理层财务金融类权责划分续表7 集团三大管理层技术质量类权责划分表8 集团三大管理层安全类权责划分表9 集团三大管理层战略投资类权责划分。

某公司权责划分————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：ﻩ表１集团人事类权责划分权责种类集团总部下属公司董事局主席权责总裁权责支持部门(领导)权责总经理权责职能部门（领导）权责人权人才招聘1.备案集团人员招聘(需求)计划1.审批集团人员招聘(需求)计划1.汇总编制集团人员招聘（需求)计划并组织实施2.审定专业集团人员招聘(需求)计划1.签批本专业集团招聘(需求)计划1.制订并实施本集团招聘(需求)计划2.审定成员企业招聘(需求)计划2.面试拟聘为集团和专业集团领导、督委和策委委员的人员3.面试海外人士及博士研究生2.面试拟聘为经理级及以上或拟聘为企业总经理的人员3.招聘拟聘为副经理级和副高级及以上、企业班子成员和集团总部工作人员4.统一组织招聘会和院校毕业生招聘事宜2.面试拟在本专业集团聘为副经理级、副高级或企业经理班子成员的人员3.招聘本专业集团总部所需人员和中级管理、技术人员4.参与招聘会和院校毕业生招聘事宜4.备案所有关系进人事宜３.审批所有关系进人事宜 5.备案所有关系进人事宜3.审定本专业集团关系进人事宜5.汇总上报本专业集团关系进人事宜人事任免1.决定策委、执委、督委干部任免签批集团总部干部和专业人员、专业集团领导和经营管理委员会成员、成员企业总经理任免1.考察审核集团总部干部和各级财务主管任免资格1.签批专业集团总部干部和专业人员、成员企业领导班子任免1.制订本专业集团总部干部和专业人员、成员企业经理班子任免方案副经理级干部及副高级专业人员及以上人员任免备案2.考察审核副经理级及以上干部、副高级及以上专业人员任职资格3.所有任免文件备案2.对经理级及以上、副高级及以上以及财务主管任免有建议权2.考察审核主管级及以下干部和初中级专业人员任免３．备案任免方案人权人员调配(续）1.决定策委、督委会人员调配2.决定执委委员的岗位调配1.审批集团总部和跨专业集团人员调配方案1.制订集团总部人员、专业集团领导、成员企业总经理和跨专业集团人员调配方案1.签批本专业集团总部人员、企业领导和跨单位人员调配方案1.制订并办理本集团人员调配方案;备案经理级以上人员调配事宜1.审批专业集团领导及成员企业总经理调配2.办理经理级或副高级及以上人员调配手续3.备案专业集团人员调动对专业集团领导和企业总经理调配有建议权3.备案成员企业人员调配方案薪酬福利1.审批集团基本薪酬福利制度1.审批集团专门激励办法、方案1.制订集团基本薪酬福利制度和专门激励办法、方案1.审批专业集团专门激励制度1.制订本集团专门激励制度，审定成员企业特殊激励制度2.决定集团年度工资奖金总额决定成员企业总经理及以上人员的年终奖分配；2.签批集团工资计划和年终奖发放方案签批集团总部人员的年终奖分配方案2.编制集团工资计划，决定集团总部人员工资等级3.编制集团年终奖发放方案，审定专业集团年终奖发放方案审核副经理级干部、副高级及以上人员年终奖发放2.签发专业集团工资计划和年终奖分配方案核发本集团主管及以下人员年终奖制订本集团工资计划和年终奖分配方案并落实批准12万元以上的年薪;批准8-1２万元的年薪制订并落实年薪方案批准8万元以下年薪审批本集团员工调薪事宜审批住房特殊分配和特别人员配车事宜审批车辆正常配置和住房正常分配4.统一制订住房分配方案制订配车方案并协调集团总部车辆管理部门统一购置提出分房和配车建议-－-－员工奖惩1.决定××重大奖励事宜1.签批集团级奖励方案1.与集团工会一起制订集团级奖励方案并组织实施1.签批本专业集团奖励决定1.制订并实施本集团奖励方案人权决定高层管理人员撤职、辞退事宜2.签批集团级处分决定备案副经理级及以上人员处分方案2.制订集团级处罚制度、方案并下达落实3.办理副经理级及以上人员、集团总部人员解聘事宜组织下岗人员培训和重新上岗事宜签批本集团处分决定2.制订本集团处分方案并下达落实3．办理中层管理和专业人员、本集团总部人员解聘、辞退、下岗事宜教育培训1.备案重要培训方案和计划1.审批集团重要培训方案和计划1.制订集团年度培训计划和重要培训方案并实施2.备案专业集团总部和成员企业培训计划和方案1.审批本集团总部重要培训方案和计划1.制订实施本集团专业总部培训计划并报集团总部备案2.审批副总经理级以上人员一周以上脱产学习2.审批副总经理级及以上人员一周以内的培训3.统筹安排在集团总部进行的培训2.审批本集团经理级以上人员外出培训2.审核本集团外出培训学习事宜,编制并上报外出培训报表或申请表２集团财务类权责划分权责种类集团总部下属公司董事局主席权责总裁权责支持部门（领导)权责总经理权责职能部门(领导)权责财权财务预算1.决定集团年度财务预算1.组织审定集团年度财务预算1.组织编制集团年度预算2.审核专业集团年度预算1.组织编制本集团年度财务预算1.编制本集团年度财务预算5.备案集团月度资金计划审批集团月度资金计划6.编制集团月度资金计划,审定专业集团月度资金计划4.签批本集团月度资金计划编制本集团月度资金计划，审定成员企业月度资金计划融资审批集团5０00万元以上贷款和发股融资方案及合约签字审批集团重要(500－50０0万元以上) 融资方案1.编制并实施集团各类融资方案，审定集团500万元以下融资方案2.集中管理集团融资事项签批本专业集团500万元以下融资方案,组织落实融资事项编制并实施本集团融资方案，跟踪落实相关事项资金使用1.审批特殊资金使用申请2.备案所有10０万元以上资金调度1.审批集团总部10万元以上资金使用及专业集团100万元以上资金调度和使用1.审批集团总部10万元以下和专业集团间100万元以下资金调度及使用2.在事先通知后在专业集团间、成员企业间筹调资金;3.备案所有资金调度事宜1.审批本集团内部10０万元以下资金调度2.签批成员企业５万元以上月计划外资金使用3.对抽调本集团资金有发言权1.制订本集团内部资金调度方案，进行资金抽调2.审批本集团总部5万元以内计划外资金使用，审核成员企业5万元以上月计划外资金使用报销1.审批总裁规例支出除外的费用1.审批集团总部及专业集团总经理报销(规例支出除外)1.审核集团总部及专业集团总经理报销(规例支出除外)1.审批本集团总部及成员企业总经理报销1.审核本集团总部及成员企业总经理报销(规例支出除外)5万元/次以上特项支出(公关无票支出）备案审批５万元/次以上特项支出，其他特项支出备案按制度核报已签批的集团总部费用、规例支出和特项支出,备案所有特项支出财务处理事宜审批0.2－5万元/次的特项支出,2000元/次以下特项支出备案按制度核报已签批的本集团总部费用及特项支出财权财务信息处理1.审批集团重大对外财务信息披露1.审批集团对外财务信息披露1.掌握各单位财务信息，审批集团例行对外财务信息披露,对外报送集团财务信息1.审批本集团重要财务信息披露1.负责本集团例行信息披露掌握集团重要财务信息随时掌握各单位财务信息存储和管理集团财务信息随时掌握本集团财务信息组织本集团财务信息编制和管理项目投资1.决定投资方向和领域2.签批500万元(含)以上经营性投资项目和100万元（含）以上非经营性投资项目，其他投资项目备案1.签批50-50０万元之间经营性投资项目和100万元以下非经营性投资项目2.组织实施重大投资项目1.组织进行新产业进入论证并制订可行性报告2.组织进行重要投资项目评审并进行跟踪3.协助专业集团审定投资项目1.组织重要投资项目调研论证,拟定可行性报告并组织实施;2.签批5０万元以下经营性投资项目参与项目论证,拟定可行性报告,制订并实施项目投资计划基建投资1.签批集团总体基建项目投资计划和计划外项目申请2.审批重大基建项目，其他基建项目备案签批集团计划内重要基建项目1.编制基建项目投资计划;2.组织进行基建项目评审和验收3.负责立项审查、预算审核、施工单位资格审查、工程监督和结算审核等4.集团总部施工协调与管理签批本集团计划内一般基建项目负责本集团总部基建项目立项、报批和施工管理表2 集团行政类权责划分权责种类集团总部下属公司董事局主席权责总裁权责支持部门（领导)权责总经理权责职能部门(领导)权责行政事务权战略规划决定集团总体战略规划参与集团战略制定并组织实施1.组织制订集团总体战略，并进行跟踪2.协助制订并审议行业战略和专业规划组织拟订并实施本专业集团战略规划1.参与本专业集团战略规划制订2.组织制订各企业三年计划计划目标1.决定集团年度经营管理目标并决定考核结果1.审核集团年度经营管理目标2.签批专业集团经营管理目标和考核结果1.组织编制集团年度经营管理目标，制订实施考核办法2.审核专业集团目标计划，组织进行目标责任书签订、计划分解和年度考核工作1.制订本集团年度经营管理目标2.签批各单位目标和考核结果1.审核各单位经营管理目标和目标责任书并跟踪考核;2.编制本集团年度经营管理目标，组织进行目标责任书签订、计划分解和考核工作2.有权调整专业集团及成员企业收入利润目标和年度考核结果在集团总目标不变时调整专业集团计划及成员企业收入利润目标和考核结果审核专业集团计划调整申请,有权对成员企业考核结果提出质疑在本集团总目标不变前提下调整成员企业目标计划审核成员企业目标计划调整申请３.备案专业集团指标调整计划和考核结果协调专业集团间经营管理事项适时跟踪分析集团各单位经营动态，参与专业集团间经营管理事项协调协调各单位间经营管理事项参与单位间经营管理协调，收集汇总各单位统计报表并跟踪分析制度建设决定集团基本制度和重要专业制度签批集团制度建设计划和集团制度发布1.制订并实施制度管理办法和建设计划,审定集团制度和专业集团重要制度2.备案专业集团制度签发专业集团制度1.制订并实施本集团制度建设计划2.审定本专业集团制度和成员企业重要制度3.备案成员企业制度组织运行决定集团组织架构和权责划分1.签批集团机构设置、业务流程和职责分工方案2.决定专业集团机构设置和职责分工1.制订集团权责划分、业务流程和接口关系方案2.组织制订集团机构设置和运作方案3.审定专业集团机构设置和职能分工方案1.签批专业集团业务流程和职责分工方案2.决定成员企业机构设置1.制订专业集团机构设置、内部流程和接口关系方案2.审定成员企业机构设置方案3.制订并推广标准管理模式信息管理１.决定集团重大信息对外发布1.签批集团信息发布1.制定集团信息流程、处理权限和处理办法,专业集团信息管理办法1.审批本专业集团信息发布1.制订本专业集团内部信息流程、处理权限和处理办法---- 审批信息系统建设方案负责信息系统建设和维护,负责信息集中存储并提供信息处理技术支持及时了解集团信息保证本专业集团经营管理信息完整、准确、真实、安全行政事务权２．随时掌握决策信息随时掌握察看各单位重要信息掌握各单位重要经营管理信息随时掌握本集团内部重要信息掌握本专业集团重要经营管理信息工商事务决定企业成立、合并、分立、增资或注销事宜审批新企业注册和老企业工商事务处理方案1.审核新企业注册和老企业工商事务处理方案2.统一组织办理廊坊本埠企业报批、年鉴事宜组织制订本集团内部新企业注册和老企业工商调整方案并落实办理本集团日常工商事务合同管理授权委托代理人签字签批集团重大合同1.制订合同管理制度并指导实施,审核集团重大合同2.首席律师审定重大合同3.合同报表备案签批本专业集团重要合同负责专业集团合同日常管理和成员企业重要合同审核行政事务权法律事务授权委托代理人处理履行有关签字手续1.审核各单位上报的法律文件协助办理法律事务2.首席律师审定各单位法律顾问聘任方案及重要法律文件组织、参与法律文件的制订，履行签字手续协助法律顾问制订有关法律文件,办理日常法律事务会议接待备案集团总部和专业集团重要会议及接待活动1. 审批集团重要会议安排1.拟订、审定和协调集团会议安排，并组织落实1.审批本专业集团重要会议安排1.拟订并落实本专业集团会议安排1.审批接待标准备案超过1万元／次的接待宴请2.制定接待标准协调总部接待活动，承担总部接待任务，备案专业集团重要会议和重要接待活动……２承担本专业集团总部接待活动，备案本专业集团领导参加的接待活动文件发布1.决定集团重大文件发布1.签批集团文件发布1.起草或审核集团文件,审定文件内容及发放范围，签批后发布并跟踪落实签批本专业集团文件发布1.起草或审定本专业集团文件并组织发布实施备案集团及专业集团下发文件备案专业集团通知、决定、批示和纪要等文件2.备案专业集团各类文件及成员企业重要文件－-－－向集团总部报备本专业集团文件，备案成员企业文件档案管理－--- ---－1.组织制定档案管理制度并跟踪落实2.指导各单位档案管理工作，记录集团大事,对集团档案进行集中统一管理-－--整理本专业集团档案，记录本专业集团大事,落实档案定期移交事宜表2集团业务类权责划分权责种类集团总部下属公司董事局主席权责总裁权责支持部门(领导)权责总经理权责职能部门(领导）权责业务权责研究开发签批技术规划和重大研发研发项目计划签批集团年度研发计划和跨专业集团研发项目开展计划1.首席工程师组织年度研发计划审议和重要项目评审2.组织实施跨专业集团研发项目3.编制技术规划并备案所有研发项目方案1.签批本集团研发项目计划2.组织推进集团重大研发项目1.制订本集团技术规划和研发项目计划并推进实施2.组织项目评审验收工作新技术/新工艺引进推广重大新技术和新工艺推广方案备案签批跨专业集团新技术新工艺引进推广方案1.组织审议重大新技术新工艺推广方案并备案所有方案2.制订并组织实施跨行业新技术新工艺引进推广方案签批本集团重要新技术新工艺引进推广方案组织制订并实施本集团新技术新工艺引进推广方案质量管理1.决定集团质量管理方针2.备案重大质量问题1.审批集团年度质量管理计划2.备案重要质量问题1.首席工程师汇总编制集团年度质量管理计划2.备案专业集团年度质量管理计划、质量问题解决方案并跟踪检查签批本集团质量管理计划，决定质量管理工作重点1.制订并实施本集团质量管理制度和计划2.审定成员企业质量管理计划3.主管领导组织重要质量攻关安全管理1.决定集团安全方针2.重大安全隐患和事故立即备案1.批准集团安全工作部署;2.重大安全隐患和事故立即备案1.制订集团安全工作计划,开展集团安全大检查2.主管领导牵头处理集团重大安全事故3.备案专业集团安全工作计划和事故隐患1.批准本集团安全工作计划2.立即备案重要安全隐患和事故1.制订本集团安全管理制度和工作计划,审定成员企业安全工作计划并督促实施2.主管领导牵头处理重要安全事故业务权责形象策划1.决定集团品牌规划及传讯策略1.签批集团品牌规划及传讯策略1.制订集团品牌规划及传讯策略并分解实施1.按集团部署在本专业集团组织实施按照集团规划拟订本专业集团形象建设和自有品牌推广计划并具体落实2.决定集团VIS建设与推广方案２.签批集团VIS建设与推广方案制订集团VIS建设与推广方案并分解实施--－- ---－审定专业集团自有品牌和成员企业形象建设计划2．签批本集团自有品牌建设计划广告宣传1．决定集团广告设计制作方案2.签批集团广告设计制作方案1.制订并实施集团广告设计制作方案2.审定专业集团和成员企业广告宣传创意1.对集团广告设计方案和发布计划提出建议制订并实施本专业集团的广告设计制作方案、发布计划和宣传品需求计划2. 决定全国性媒体广告发布3.签批集团广告发布方案审批专业集团１０万元/次以上的广告宣传计划3.制订并实施集团广告发布计划审定专业集团和成员企业标的超过2万元/次的广告宣传计划签批本集团标的10万元/次以下和成员企业标的2-１0万元/次广告投放计划－--－审批集团宣传用品订购计划统一制作、发放集团宣传用品审批本集团宣传用品需求计划公关活动决定集团大型公关活动1.审批集团公关活动方案;2.备案标的超过10万元/次的专业集团和成员企业公关活动方案1.制订集团公关活动方案并组织实施2.备案专业集团公关活动计划、方案3.审定标的超过1０万元/次的专业集团和成员企业公关活动方案1.签批专业集团公关活动方案2.签批标的超过2万元/次的成员企业公关活动计划1.制订本专业集团公关活动计划、方案并组织实施2.审定标的为２－10万元/次或计划外的成员企业公关活动方案。