集团主要权限体系划分DOC

集团总部与所辖公司管理权限划分细则集团总部与所辖公司的管理权限划分细则如下：财务管理方面，全资开发公司负责付款、报销、借款等事项，并备案审批其他事项。

同时，全资开发公司还需要管理财务人员、财务资金、计划及融资等日常事务，以及制定年度、季度、月度财务预算计划。

此外，全资开发公司还需要提供财务情况、销售情况、资金情况、财务人员工作情况、资金计划等信息，并制定财务管理工作及相关人员的考核办法、薪酬、福利、培训管理办法。

全资子公司的资金调配、公司融资管理、财务管理中的各项基础资料、报表及财务报告，以及财务部经理及以上人员的任免也归全资开发公司负责。

而财务部经理级以下人员的聘用、解聘、调配以及人员配置，则需要经过审核和审批。

应收账款明细调减、对没有投资关系的企业提供贷款担保、各类型的对外融资、对外单位担保、开立新的银行账户、核算制度、核算口径的变化、启用新的会计套账、财务管理实施细则的制定、修改、各种重大投资计划等事项需要经过审核、审批或决策。

对于单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用，以及单笔开发成本、销售费用等在150万元以上的事项，需要审核和备案。

单笔交际费用在8万元以上的管理费用，以及除交际费用以外的管理费用单笔在10万元以上的事项，则需要经过审批。

应收账款管理方面，除交际费用以外的管理费用单笔在15-20万元以内的事项需要审核，单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用需要备案。

除交际费用以外的管理费用单笔在20万元以上的事项，以及总经理发生的费用，需要经过审批。

办公用品《物资采购申请单》单笔在1.5-3万元的事项需要备案。

办公用品采购申请单，单笔金额在3-5万元之间。

办公用品采购申请单，单笔金额在5万元以上。

员工因公现金借款单笔金额在8-10万元之间。

员工因公现金借款单笔金额在10万元以上。

员工因公借款超出其级别总额限制。

员工借款需延期归还。

特殊情况下的对外借款和员工因私借款。

开发成本、销售费用等单笔在600万元以上。

X X X X股份有限公司文件XX司发〔20XX〕2号关于明确集团及公司主要管理权限划分的通知（试行）集团各部门、各子公司：根据XX集团实施集团化运行的现状，为明确管理责任、提高营运效率，经研究，下发有关人事、财务、经营、设备、技术、品管等业务权责划分方案。

本权限划分方案自XXXX年5月1日起，试运行半年后进行修订完善，在此期间各部门要加强沟通、协调，确保XXXX年生产、经营、工程技改目标的实现。

本权限未涉及到的管理权限，继续执行原有相关规定；与本权限有冲突的管理制度，以本文件为准，归口部门应及时修订相应的管理制度。

一、战略、计划、管理制度权限1、公司发展规划、年度经营计划、年度预算计划，由公司总经理组织拟订，集团各部门审核，集团总经理批准，集团董事会核准。

2、各部门年度\月度计划，由各部门起草，总经办汇编，总经理批准。

3、公司基本管理制度，由集团人力资源部及对口专业管理部门审核，集团总经理批准。

4、各部门具体业务管理细则，由对口管理部门拟订，公司人力资源部组织审核，公司总经理批准。

二、人力资源管理权限1、组织机构（1）集团组织机构及编制定员，由集团人力资源部拟订，集团总经理批准；（2）公司组织机构及编制定员，由公司人力资源部拟订，公司总经理审核，集团人力资源部审核，集团总经理批准。

（3）各部门职责细化、岗位设置及定员，由公司人力资源部审核，公司总经理批准，报集团人力资源部备案。

2、干部任免（1）部长级及以上干部由公司提出，集团人力资源部审核并起草文件，集团总经理审批。

（2）部长级以下、科长级、班长级等干部聘任，公司人力资源部审核并起草文件，由公司总经理批准。

3、薪酬福利（1）各公司年度薪酬总额、薪酬管理框架，由集团人力资源部拟订，集团总经理批准；（2）各公司月度工资发放总额，由总经理审核，报集团人力资源部批准。

（3）集团部门月度工资发放，由集团人力资源部核算，人力资源总监批准。

（4）各公司增加新的薪酬、福利项目，需报集团人力资源部批准。

国企某集团决策授权管理制度第一章总则第一条为完善公司的法人治理结构，进一步规范和加强股东会、董事会、监事会、经理层的运作，强化风险管控，提高经营效率，提升经营质量，根据《中华人民共和国民法典》（以下简称“《民法典》”）及《公司章程》等规定，制定本制度。

第二条本制度所称的“授权管理”，旨在明确股东会、董事会、董事长和总经理之间的职责、权限划分，包括：（一）股东会对董事会的授权；（二）董事会对董事长、总经理的授权。

公司在具体经营管理过程中的其他必要授权，总经理可在职权范围内对副总经理、总会计师、总经济师等经理层成员及职能部门进行授权,由经理层另行制定业务授权制度或签署授权文件。

第三条股东会是公司的最高权力机构，依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《股东会议事规则》及本制度规定的股东会职权。

第四条董事会对股东会负责，依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《董事会议事规则》及本制度规定的董事会职权或股东会授予的职权。

第五条董事长依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《董事会议事规则》及本制度规定的董事长职权或董事会授予的职权。

第六条总经理是公司日常经营管理负责人，对董事会负责。

公司的日常经营性事项，原则上由总经理审批和决定，但根据法律、法规、规范性文件、《公司章程》、本制度或公司其他管理制度、规章规定应提交更高级别决策机构审批的除外。

总经理的具体职责根据《公司章程》、《董事会议事规则》、本制度及《总经理工作规则》等公司其他管理制度、规章的规定执行。

第七条授权原则高效原则：公司股东会授予董事会、董事会授予董事长及总经理相应的工作权限，以加快审批流程，提升运营效率；可控原则：公司股东会授予董事会、董事会授予董事长及总经理的授权应符合国家法律、法规及《公司章程》的规定，确保对公司资产、资金、预算的从严管控；权责统一原则：权力与责任同时发生、不可分割，行使权力的同时必然承担相应责任，且责任不能转移。

某央企集团岗位级别与专业序列管理规定.doc第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。

第二条本规定适用于中国XX集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。

根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。

第三条岗位设置的原则：(一) 根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。

(二) 综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。

(三) 集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。

(四) 岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。

第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。

各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。

第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。

第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。

(一) 管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。

包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。

集团总部与所属子企业管理权限划分细则
背景
为了明确集团总部和所属子企业的管理权限，规范汇报和决策流程，特制定本管理权限划分细则。

总则
集团总部是整个集团的决策中枢和执行中心，负责全集团的经营管理工作，下设若干子企业。

子企业是集团的重要组成部分，承担一定的业务职责。

总部、子企业间应该相互配合，协同发展，实现统一领导、分权经营的目标。

权限划分
1. 决策权
1.1 总部：负责集团整体的规划、战略、发展计划等决策，确定跨越性、战略性的问题。

1.2 子企业：负责各自领域内、各自层面上的战略规划和决策，确定具体的事项和项目。

2. 经营权
2.1 总部：负责集团整体的财务、人力资源、营销等经营管理
工作，依据总体规划和战略，组织实施。

2.2 子企业：负责各自领域内的生产组织、财务管理、人力资
源管理等经营管理活动，执行总体规划和战略的相关指令。

3. 管理权
3.1 总部：负责集团整体的组织结构、岗位设置、权责关系等
管理体系建设。

3.2 子企业：负责各自领域内、各自层面上的组织结构、岗位
设置、权责关系等管理体系建设。

优化建议
针对当前的管理权限划分，为了更好地实现集团整体发展与各自子企业的协同发展，建议：
1. 加强总部与子企业的沟通协作，确保相关决策和管理体系的顺畅落实。

2. 建立完善的指导方针和流程，避免汇报和决策流程中的矛盾和摩擦。

3. 定期对管理权限划分进行审核和调整，保证各自职责的明确性和科学性。

经过以上优化措施，相信集团总部和子企业的协同效应将更加突出，集团发展和各自子企业的发展也将更为稳健持久。

一、总则1.1 皇庭集团是在中华人民共和国广东省深圳市注册成立的一家以房地产开发为主营业务的民营企业集团。

1.2 集团的名称为“皇庭集团”。

（以下简称“集团”）1.2.1 深圳市皇庭地产集团有限公司；1.2.2 深圳市皇庭房地产开发有限公司；1.2.3 深圳市中行建设工程监理有限公司；1.2.4 深圳市皇庭物业管理有限公司；1.2.5 深圳市皇庭置业有限公司；1.2.6 深圳市皇庭置业顾问有限公司；1.2.7 深圳市恒浩投资发展有限公司；1.2.8 钦州市皇庭房地产开发有限公司；1.2.9惠州市大亚湾皇庭房地产开发有限公司;1.2.10深圳市皇庭酒店管理有限公司。

二、管理体系2.1 集团的组织结构设置及管理体系架构如后附图表所示。

（见附图）2.2 集团实施“两级管理、两级核算”的管理体制。

集团公司及各下属公司两级分别管理及核算。

各下属公司在集团公司的统一领导下，按照“独立核算、自负盈亏”的原则，实施生产经营活动。

三、管理机构和管理事项的决策程序3.1 深圳市皇庭地产集团有限公司（以下简称“集团公司”）是皇庭集团的核心企业，行使集团管理中心的职权，依法依规对集团各下属公司进行管理。

3.2 集团公司及各下属公司管理事项的决策，遵照以下的程序进行。

3.2.1 各下属公司的总经理（或第一负责人，下同）在集团公司授权文件规定的权限范围内对各下属公司的事项进行管理并行使决策权；3.2.2 集团公司各部门负责其职责范围的事项管理，并对各下属公司对口部门进行业务指导和监督；3.2.3 对于超出各下属公司总经理权限范围的事项，各下属公司总经理应按照集团公司的管理授权等规定及时上报集团公司有关职能部门；3.2.4 集团公司有关部门在收到各下属公司上报的资料后，应及时地进行审核，并对其权限范围内的事项行使决策权；如超出其权限范围，则签署审核意见后，上报集团公司分管领导处理；3.2.5 集团公司各分管领导审核集团公司各相关部门上报的资料，并对其权限范围内的事项行使决策权；如超出其权限范围，则签署审核意见后，上报集团公司总裁。

保险公司职能架构体系1 职能架构1.1 总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。

架构包括两个层次:, 集团/总公司, 分支机构 (包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业)董事长/董事会集团总经理/管理首脑投资决策内部审计风险管理委员会委员会委员会监督再保投资策略直接固定资信息采购管理内部保险业务精算财务评价计划投资产管理系统中心支持审计管理中心合规人办策项财资投国海税会股监察划/目务金资内外务计权事公预管管管公投投管核管室前线业务算理理理关资资理算理寿险产险总公司总公司总公司市场/产品业务拓展/市场/产品业务业务拓展/业务渠道管理支持渠道管理支持开发开发代直交代直交客业两单收业两单客收理销叉理销叉户务核证款务核证户款服管中管管管中管服管务理心理理理心理务理前线业务分公司分支机构安太香保中心/ 港区域共享业展大分公司子服务中心务业/中心/ 泰学公后援支持服务区内支渠分公司司持道1.2 特点1.2.1 职能划分:业务前线和支持后援根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类:业务前线和支持后援。

业务前线:直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。

支持后援:间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。

1.2.2 集团/总公司职能重新定位集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。

同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。

其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。

不同点管理层次相同点业务侧重点经营原则业务支持集团司令部，既是管后援支持为主“集中控制” 投资、再保理机构，又是服务机构两核中心、客户服务、收款总公司业务前线为主“分业经营” 管理、业务管理、单证管理1.2.3 业务前线分支机构根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构(分公司、中心支公司、支公司、营管网点)的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。

协信集团主要权限体系划分1. 协信集团对下属公司不同的战略定位：1.1. 对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理1.2. 发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式1.3. 对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式1.4. 城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现2. 集团主要权责确定集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。

主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等3. 权限体系遵循主要原则：3.1. 集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心3.2. 全资子公司权限原则3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放3.2.4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放3.3. 控股子公司权限原则3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。

如战略与年度计划预算审批、重大项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作美文欣赏1、 走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。

秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。

学号：重庆工商大学派斯学院会计学系学年论文题目关于企业集团财务管理体制中集权与分权的探讨专业财务管理班级2008级1班学生姓名龙衡指导教师杨安富漆佳职称副教授助教二零一一年九月二十日重庆工商大学派斯学院学年论文成绩评定表学院：派斯学院班级：2008级1班学生姓名：龙衡学号：项目分值优秀(100>x≥90)良好(90>x≥80)中等(80>x≥70)及格(70>x≥60)不及格(x<60) 评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，科学作风严谨，严格保证论文时间并按任务书中规定的进度开展各项工作学习态度比较认真，科学作风良好，能按期圆满完成任务书规定的任务学习态度尚好，遵守组织纪律，保证论文时间，能按期完成各项工作学习态度尚可，能遵守组织纪律，能按期完成任务学习马虎，纪律涣散，工作作风不严谨,不能保证论文时间和进度调查调研20调查调研方案可行，开展和取得的效果很好调查调研方案可行，开展和取得的效果好调查调研方案可行，开展和取得的效果较好调查调研方案基本可行，取得了一定的效果调查调研方案基本不可行论证能力30论点鲜明，论据确凿，论文表现出对实际问题有很强的分析能力和概括能力，文章材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对实际问题有较强的分析能力和概括能力，文章材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有错误或主要材料不能说明观点创新10 有重大改进或独特见解，有一定实用价值有较大改进或新颖的见解，实用性尚可有一定改进或新的见解有一定见解观念陈旧论文撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，语言准确，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求指导教师评定成绩：指导教师签名：年月日目录中文摘要 ...................................................................................................................... 错误！未定义书签。

中化集团岗位级别与专业序列管理规定目录第一章总则第二章岗位等级与专业序列第三章员工晋升与降级第四章职责权限第五章附则第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。

第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。

根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。

第三条岗位设置的原则：(一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。

(二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。

(三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。

(四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。

第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。

各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。

第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。

第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。

(一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。

包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。

集团公司组织架构1. 引言1.1 概述集团公司组织架构是指由不同业务部门和职能部门构成的管理体系，用于协调和管理集团公司内部各个单位之间的关系。

在当今企业发展的背景下，集团公司已经成为了一种常见的商业模式，为实现规模化经营、资源共享和风险分散提供了有力支持。

而合理设计和优化集团公司组织架构，则是确保其顺利运营和持续发展的重要因素。

1.2 文章结构本文将分为六个主要部分进行阐述。

首先，引言部分将对集团公司组织架构进行概述，并介绍文章的目的和结构。

接着，在第二部分中将详细探讨集团公司组织架构概念及其意义以及和业务发展之间的关联。

第三部分将揭示集团公司组织架构设计原则，包括分工与协作原则、管理层级与权责清晰原则以及弹性与适应能力原则。

在第四部分，我们将介绍几种典型的集团公司组织架构模式，包括传统功能型组织架构模式、分区分支型组织架构模式以及矩阵型组织架构模式。

接下来，第五部分将着重探讨集团公司组织架构调整与优化策略，包括基于战略目标的调整策略、基于业务需求的优化策略以及基于人才发展的调整策略。

最后，在第六部分我们将对全文进行总结，并展望未来集团公司组织架构的发展趋势。

1.3 目的本文旨在深入探讨集团公司组织架构的概念和意义，以及相关设计原则和模式。

同时，我们将提供一些在实践中对集团公司组织架构进行调整和优化的策略和方法。

通过对这些关键内容的剖析，读者将能够更好地理解和应用集团公司组织架构，为其企业或组织实现更高效的管理和持续发展提供有益参考。

2. 集团公司组织架构概述：2.1 定义和意义：集团公司组织架构指的是一个多元化企业家族或企业集团内部各个子公司之间的关系和分工安排。

它反映了公司内部的组织结构、职能划分以及层级关系，并以此为基础进行管理和决策。

集团公司组织架构具有重要意义，它可以实现不同子公司之间的协调与合作，确保资源的高效利用和优化配置。

通过明确组织结构和职责，集团公司可以推动战略目标的达成，提高工作效率和竞争力。

天能集团公司财务管理制度(可编辑)集团财务管理制度母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司财务管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用未经华彩公司书面许可其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制第一章总则第一条为了规范集团公司及各类子公司的经营行为切实保障股东合法权益特制定本制度。

第二条财务管理的目标是:追求股东利益最大化和最佳现金流量充分发挥集团整体优势促进集团各产业持续健康发展。

第三条财务管理的重点是：以资金管理为核心有效控制经营风险。

第四条本制度所称集团公司系指天能国际控股集团公司子公司系指集团公司直接控(参)股的公司。

第五条本管理规定适用集团所有下属公司财务管理。

集团子公司财务管理机构为集团公司财务审计中心通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的财务管控。

作为上市的子公司集团公司对其财务管理要符合上市公司有关规定并通过集团外派专职董（监）事来实现。

集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司财务相关信息反馈到集团公司财务审计中心集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。

第二章财务管理体制第六条为充分体现以产权为依托的新型母子公司关系从维护出资人的资本权益和实现集团公司总体目标出发同时有利于各类子公司按照公司治理原则进行经营和管理集团内部实行ldquo会计政策统一制定经济业务独立核算rdquo的相对集中的财务管理体制。

集团公司及各类子公司财务管理均纳入集团财务管理体系执行《企业会计制度》同时符合上市公司信息披露的规范和要求。

第七条职责和权限划分：(一)属于集团公司统一管理的职责权限:、会计政策和会计信息管理制定天能集团内部财务会计政策和会计核算办法并对各类子公司执行国家财经法规和内部管理制度等情况进行监督合理组织会计核算真实完整反映企业财务状况经营成果和现金流量。

、资金管理⑴根据集团各产业发展需要和行业特点制定和落实稳健的财务政策并通过合理的财务控制手段和财务杠杆使公司保持适度的负债水平和合理的现金流量。

XX集团有限公司层级管理权责划分规定综合管理一、制度建设集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则；地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。

二、业务经营集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书；地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批；项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。

三、目标管理集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。

地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书；四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定）集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项；地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案；项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。

五、信息传递集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责；地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。

六、新成立公司或公司的清盘集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等；地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关事务的处理。

人事行政管理一、考核和奖金分配集团公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度；制定集团总部的绩效考核和奖金分配方案；对于集团总部经营班子的奖金分配须报监事会评审后方可发放；审批各地区公司年度绩效考核和奖金计提比例；核实地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定时间内反馈核实意见给地区公司。

集团公司审批制度一、目的：为使公司组织架构、人员编制、各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，建立职务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本权限表。

原则：依据高效、分工合作的原则。

备注：1.如果责任人不在岗或当事人参与时，在审核、批准时自动上延一级执行，如果现岗位人员空缺，则权限上移一级或由总经理指定该岗位职务代理人执行；2.该权限表的经办、提出人均为当事人；3.分管领导仅限对所分管的部门有审核权、批准权；4.审批流程原则：发起部门→相关部门→分管大区经理→董事长，各相关部门或单位根据自己的实际情况，结合权限表，按照以上原则进行审批；如：行政部费用审批流程为：发起人（行政专员）→部门负责人（行政人力部主管/经理）→财务（财务部主管/经理）→分管大区经理；（依据权限表，按以上原则进行审批）5.涉及各公司特殊岗位的权限，由董事长、总经理单独授权，财务备案。

6.有关财务审批流程中，超过一定额度的需分管大区经理把关。

7.所有审批流程均以“谁发起，谁主责，部门负责人推动”为基本原则；8.所有审批活动均以“完成任务”为主要目标。

有任何推动不了的环节可直接与审批停滞处部门沟通，仍然解决不了的由分管大区经理进行协调沟通。

9.现阶段为此权限表的试用期，有意见可反馈到下发制度部门，在新的标准出来之前，一律按此表执行。

二、适用范围学无境教育集团所有校区。

三、管理原则（1）审批原则：分管大区经理负责制，所有费用报销必须由分管大区经理或其授权人审批方可支付。

（2）付款原则：资金由财务部门统一管控并支付（暂定）。

（3）规范原则：各大区遵循《公司法》、《会计法》等相关法律、法规。

会计核算做到合法、合规、合理。

相关经济业务提供“发票”作为会计核算的依据。

四、费用类权限划分五、业务类权限划分六、日常审批流程（1）“费用审批单”审批流程：发起人→部门负责人→会计→财务经理→常务副总→公司总经理→出纳→发起人（2）“付款申请单”审批流程：2发起人→部门负责人→会计→财务经理→常务副总→公司总经理→出纳→发起人（3）“职工薪酬申请审批单”审批流程发起人→部门负责人→会计→财务经理→常务副总→公司总经理→出纳（支付）（4）“业务招待费申请”审批流程：发起人→部门负责人→会计→财务经理→常务副总→公司总经理→出纳→发起人（具体审批审批权限详见第四条第5项）（5）“借款申请单/备用金申请单”审批流程：发起人→部门负责人→会计→财务经理→常务副总→公司总经理→出纳→发起人（具体审批审批权限详见第四条第7项）（6）“资金调拨单”审批流程发起人（公司出纳）→财务经理→常务副总→总经理→集团财务副总裁→集团出纳→发起人（7）“合同审批表”审批流程：发起人→部门经理→-集团法务→财务经理→常务副总→分公司总经理→发起人。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。

一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。

以下是为集团名称制定的组织管控方案。

一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。

总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。

2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。

每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。

3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。

一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。

二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。

这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。

2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。

适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。

3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。

适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。

集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。

例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。

三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。

一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。