某集团项目管理咨询方式

咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式大家开始进入咨询工程师考试的复习了吗?下面店铺为大整理了关于工程项目管理组织结构的基本形式的考点，欢迎大家阅读参考，更多内容请关注应届毕业生网!一、职能式(一)职能式的组织结构职能式是最基本的、目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式.职能式中项目协调层是各个职能部门的负责人,没有专职的项目经理.职能式项目管理组织结构有两种表现形式,一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单位完成各方面的工作.职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内,在这种情况下项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到.(二)职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧.由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作.(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量.当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充.(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性.(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决.(5)有利于公司项目发展与管理的连续性.由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的.流失而产生过大的影响.(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式结构具有一些优点,但是其缺点也是很明显的:(1)项目管理没有正式的权威性.由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力.(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感.团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情.这对项目的质量与进度都会产生较大的影响.(3)对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例.(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流.(5)项目的发展空间容易受到限制.【例题5-10】(2012真题)职能式项目管理组织结构的优点主要有( ).A.有同一部门的专业人员作技术支撑B.有利于项目发展与管理的连续性C.团队成员工作目标较为专一D.组织方式不受原有模式限制E.相对于矩阵式组织结构减少了工作层次【答案】AB【解析】职能式组织结构的优点:(1)项目团队中各成员无后顾之忧.(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量.(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性.(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决.(5)有利于公司项目发展与管理的连续性.参见教材P107.【咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式】。

合同编号：京YTZH06078管理咨询项目服务合同书合同编号：项目名称：某某地产人力资源管理咨询项目合同单位：甲方：某某房地产（集团）有限公司乙方：某某钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）签订时间：签订地点：北京市海淀区永泰房地产（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由正略钧策企业管理咨询有限公司（以下简称“乙方”）为其提供人力资源管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。

第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果及安排见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》及《项目建议书》（两者之间以项目大纲为准）。

第二条本项目启动日期暂定为2006年11月13日，结束时间不迟于2007年1月15日，在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行3次正式汇报（具体参见项目大纲），并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。

第三条咨询费用总额为人民币52万（伍拾贰万元整）（括号内为大写金额，以下同）元，项目旅差费（北京发生）由乙方自行承担（具体见以下第七条第4款）。

第四条付款方式：甲方分4次按以下方式向乙方支付1、项目启动后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；2、项目第二期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；3、项目终期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；4、乙方跟踪服务三个月，乙方帮助甲方实施该成果，甲方向乙方支付咨询费用的10%，即5.2万（伍万贰仟）元；甲方将通过电汇方式将本合同约定的款项按时汇入乙方如下银行帐号：户名：北京某企业管理咨询有限公司开户行：中信银行北京酒仙桥支行帐号：711211 01824 0000 7159第五条运作方式及乙方项目组成员安排1、项目运作方式：见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》。

2、项目咨询顾问：现场全职咨询顾问3人，项目经理1人，项目成员2人。

咨询服务费管理办法1 总则1.1 为进一步完善和规范公司咨询服务费的管理，根据国家相关法律、法规及集团公司有关规定，结合公司实际情况制定本办法。

1.2 本办法所称咨询服务费是指公司在生产经营过程中，支付有关单位或个人为公司提供特定咨询、服务的费用，不包括为设计联络会、产品验收会、管理项目验收会（认证会）等聘请专家发生的评审费等。

1.3 本办法“以内”、“以下”、“不超过”含本数，“以外”、“以上”、“超过”不含本数。

1.4 本办法适用于公司和子公司。

2内容2.1 有关单位或个人为公司的发展规划、建设规划和环境保护规划等进行的技术和经济论证所发生的咨询、服务费用。

2.2有关单位或个人为公司工程建设项目、技术改造项目、技术引进项目进行可行性研究，或对可行性研究方案进行综合评议论证等所发生的咨询、服务费用。

2.3有关单位或个人为公司提供技术、管理方面信息咨询服务所发生的咨询、服务费用。

2.4有关单位或个人为公司产品、工程等提供综合性咨询服务所发生的咨询、服务费用。

2.5有关单位或个人为公司的技术成果组织鉴定、推广和转让等所发生的咨询、服务费用。

3标准3.1咨询服务费费率或费额应根据项目预估标的额或项目预估经济价值等作为计算基础。

3.2原则上一个项目的咨询服务费不超过项目预估标的额或项目预估经济价值金额的1.5%，且最高不超过300万元。

4审批咨询服务费申报单位必须制作《咨询服务费预算审批表》（见附录A），经审批程序批准后方可实施。

若公司总经理办公会已审定项目，不论咨询服务费金额大小，《咨询服务费预算审批表》仅需申报单位制作、公司办公室填写总经理办公会审定意见确认即可实施。

5支付和销账5.1咨询服务费申报单位必须持有经公司批准的《咨询服务费预算审批表》或咨询服务费协议等，在预算金额以内或协议约定的付款金额以内方可请款。

咨询服务费协议应明确约定款项支付的条件、比例、方式及发票开具等。

5.2经办人请款后应及时取得相关凭证办理销账，销账方式包括报销、资金退回等，销账时间为请款后两个月以内。

E P C管理模式(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--EPC是什么单词的缩写EPC （Engineering、Procurement、Construction）工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。

曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。

EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。

这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。

不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。

在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。

为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。

由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。

分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。

虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。

专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。

这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。

EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。

设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。

专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

EPC模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。

专家咨询意见表篇二：某集团咨询项目方案建议书江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书 2007-2-27 声明i本项目建议书根据与江苏某集团有限责任公司领导初步沟通内容编写，所有建议均非最终咨询建议。

文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。

未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。

目录1.项目理解和项目开展思路 1.1对关键问题与咨询需求的理解 1.2项目开展思路2.工作内容及成果 2.1项目工作方法 2.2 项目各模块内容 3.项目实施计划 4.费用 4.1项目费用 4.2其他费用 5.项目组织6.项目专家组成员介绍1江苏某集团有限责任公司1前身是国有镇江接插件总厂，至今已有近五十年生产电接插元件的历史，是中国著名的接插件和遥控器生产厂家。

中国500家最大的电子及通讯设备企业之一。

近年来在公司领导班子的带领下，经过全体员工共同努力，公司取得了长足的发展，获得了“江苏省首批高新技术企业”，“国家重点培植的中国接插件生产出口基地”等荣誉。

公司在快速发展的同时也存在一些管理问题，为了更好的发现和解决阻碍公司进一步发展的主要管理问题，为下一步快速发展夯实坚实基础。

公司领导决定引入外脑——聘请专业的企业管理咨询专家，对公司进行系统的管理诊断并制定相应的管理和发展方案。

经过项目专家组与某刘总的初步接触交流，我们大体明确了某的主要咨询需求，为了进一步沟通并最终形成合作，项目专家组拟定了《江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书》供某领导层讨论，以便双方对咨询项目的有关问题能够进一步确认，为签订正式《企业咨询合同书》提供基本指南。

1. 对项目的理解和思路1.1对关键问题与咨询需求的理解 1.1.1关键问题通过与公司领导的初步交流，我们总结了某认为当前发展中存在的关键问题：首先，员工的观念亟需转变，以满足当今激烈市场竞争和内部管理变革的需要。

其次，建立规范化、标准化的管理机制，以适应企业的快速发展，特别是在人力资源、企业文化、基础流程等方面建立创新机制。

作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途企业管理咨询案例总结一、第一阶段：刚进入企业：企业现状二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标三、关于公司管理的想法四、管理提升的初步设想五、对中国民营企业管理的思考2013年6月，有幸认识XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略规划之理念、工具和方法，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。

版权文档，请勿用做商业用途XXX集团公司自1982年成立以来，董事长和总经理“高瞻远瞩、拼搏创业、诚实勤奋、坚持不懈”，使公司在同行业处于领先地位！虽然取得骄人成功，但是XXX集团公司也认识到“永续经营”和成为“卓越XXX”，需要克服从“经验-直觉-胆量”向“组织-授权-决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的《全面提升管理》方案，以此实现XXX发展之需和顺利转型。

版权文档，请勿用做商业用途转眼间，到XXX集团公司运作“全面提升管理”项目2个月，现进入第二阶段咨询，对前阶段咨询工作进行全面总结。

版权文档，请勿用做商业用途一、第一阶段：刚进入企业：企业现状架构不清、臃肿，职责不明（80%不明白自己做什么，没有要求），管理重叠（老板插手太多，与管理员直接冲突），责任推卸严重；版权文档，请勿用做商业用途2、没有明确各部门近期计划、目标，公司更没有长远战略（即使有，都没有大肆宣导，大多人不知）；3、无效会议、没有总结；4、没有监督、奖惩激励机制；5、没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；6、薪酬体现不公平，加薪一人高兴，万人失望；7、对外销售业务上不去，对内管理混乱；8、无企业文化；总经理，嘴上放权，实际上权力还是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是电话，管理只能管理事，不能决对管理人，造成管理一点都没威信，都不服从管理，导致了执行力一点都有；版权文档，请勿用做商业用途10、从高层管理到普通员工心态都非常不好：干多干少都是那点工资，干多少年也是那点工资；11、重要岗位兼职太多，五个中心副总就有2人兼职（下属中层干部重要岗位兼职也太多）；二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标（一）梳理组织架构（组织架构-部门职责-岗位说明书-KPI）；（二）业务流程：核心业务和工作流程-制度-标准和规范；（三）作业系统：作业指导书-设备操作指导书-检验标准书。

管理咨询的主要内容及分类SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-管理咨询的主要内容及分类管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。

虽然在前期存在客户不清楚自己究竟在什么方面存在问题的情况，但一般在管理咨询合同签订后项目内容就已经基本确定了。

项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。

管理咨询的主要内容其实就是针对企业不同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。

根据企业出现问题的不同，我们一般把管理咨询按内容分为以下几类：一、战略咨询战略是企业的根本。

在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。

企业做出这种选择就是战略决策。

现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。

西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。

因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。

企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？战略咨询是一项政策性很强的服务活动。

而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。

因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。

经营战略不是一味地模仿别人，要成功必须有独创性。

咨询顾问提出的方案，必须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正提出即有远见性，又有实际意义的新理念。

只是写在纸上的战略是没有什么用的。

制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力，使得战略能够付诸实施，这是很必要的。

没有一个战略是永久有效的，市场环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。

因此，咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度上的顺利实施，还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。

构建卓越的EPC项目管理体系“建立EPC项目管理体系”可以为项目建立共同的语言和沟通平台，为项目提供质量保障和能力证明。

有了EPC项目管理体系文件，就有了岗位设置的基准和工作标准，它是企业有计划的放弃昨天，有计划的实施今天和有规划的实施明天的有效方法。

“建立EPC项目管理体系"就是要解决EPC项目的管理模式、项目的组织设置、组织管理，解决项目工作流程、项目接口规范、项目操作规则等问题，建立项目评价机制，解决做什么?谁来做？怎么做?如何控制?为项目建立共同的语言和沟通平台，为项目提供质量保障和能力证明.本文通过EPC项目管理体系建设实践，从企业面临的机遇和挑战、为什么需要建立项目管理体系、如何构建卓越的项目管理体系以及EPC项目管理体系建设难点和重点等几个方面，阐述企业EPC项目管理体系建设的主要思路,以期对EPC项目实施单位、研究单位以及项目咨询企业等提供参考.一、企业面临的机遇和挑战1。

内外部环境迫使企业做出的战略抉择据美国《工程新闻记录》（Engineering News-Record-ENR）的统计：世界顶级200家国际设计企业中,有近一半是EPC型的工程公司.世界顶级的225家国际承包公司中，多数承包商同时也是世界顶级的设计企业。

美国有近一半的工程采用EPC模式,国际上大型项目总承包比例约80%. 石油、化工、电力等行业近100%。

为了将本国企业推向国际市场，各国政府都在不遗余力的推进工程总承包业务进程。

我国政府从84年至96年间，就先后推出了11个文件，鼓励企业转型并规范总承包市场行为。

在《建筑法》修订时,也明确工程总承包的法律地位,《建设项目工程总承包招标投标管理办法》、《工程总承包合同范本》等相关规范也在研讨、制定过程中。

在这种大的背景下，企业面临着战略抉择:继续原有的业务，做专做精或组织变革，实现战略转型，做大做强。

2。

企业可持续发展的抉择由于设计、施工企业功能单一，不具备参与国际竞争的优势，因此为了做大做强，走向国际，在国家政策的引导下，不仅设计企业在积极的向后方延伸，施工企业也在积极的向前方延伸,同时贸易企业也在积极的向两头延伸。

6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析（详细版）一、什么是六西格玛DMAIC？DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。

它将理念变为行动，将目标变为现实。

这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。

DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。

DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。

DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。

20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。

二、六西格玛DMAIC的流程流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。

在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。

各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。

实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。

据介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。

在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。

为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。

D(Define)——定义界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。

团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。

工程管理咨询方案一、项目背景随着经济的发展和社会的进步，工程管理在各个行业中的作用越来越重要。

而有效的工程管理咨询方案可以有效提高项目的管理效率，降低成本，提高项目质量，降低项目风险，提高客户满意度，并最终实现项目的成功。

本次工程管理咨询方案针对某大型建筑项目进行，旨在提供全面的咨询服务，以确保项目的顺利进行。

二、项目概况本项目是一个大型的建筑项目，总投资约为10亿元人民币，项目预计需要2年时间完成。

项目涵盖了建筑设计、土地规划、生产，物流等领域，项目规模较大，所涉及的各种问题和挑战也较多。

三、工程管理咨询方案1. 项目管理咨询项目管理是本次工程管理咨询的重点，咨询方案将采用PMBOK（项目管理知识体系）作为主要理论基础，结合实际情况，提供全面的项目管理咨询服务。

具体包括项目目标确定、项目计划编制、项目执行、项目监控、项目收尾等各个阶段的管理服务。

同时还将与项目方的相关部门建立良好的沟通机制，以保证项目管理工作的实施。

2. 成本管理咨询成本管理是项目管理中非常重要的一个环节，咨询方案将从成本估算、成本控制、成本分析等多个方面对项目的成本进行全面管理。

在成本估算方面，将结合项目的具体情况，对项目的各项费用进行详细的调研和分析，以得出准确的成本估算结果。

在成本控制方面，咨询方案将建立成本控制机制，对投入和产出进行有效的管理，最大限度地减少成本支出。

在成本分析方面，将对项目的每一项费用进行详细的分析，为项目管理决策提供科学的依据。

3. 质量管理咨询质量管理是项目管理中非常重要的一个环节，咨询方案将从质量规划、质量保证、质量控制、质量评审等多个方面对项目的质量进行全面管理。

在质量规划方面，将结合项目的具体情况，编制详细的质量计划，确定质量目标、质量标准、质量检查点等。

在质量保证方面，将建立质量保证体系，对项目的各项工作进行监督和检查，以保证项目的质量达标。

在质量控制方面，将建立质量控制机制，对关键工艺和关键节点进行严格的控制，确保项目的各项工程质量可控、可靠。

全过程项目管理工程咨询方案1. 背景与目的随着技术与市场的不断发展，企业要想在竞争激烈的市场中生存与发展，就必须不断进行项目管理工程的改进与优化。

全过程项目管理工程咨询方案旨在帮助企业建立全面、高效的项目管理体系，提升项目的管理水平与执行效果。

2. 研究方法与流程2.1 研究方法本项目采用综合性、实践性的研究方法，根据企业的实际情况，结合专业知识与项目管理经验，通过调研、分析、讨论等方式，提出符合企业需求的全过程项目管理工程咨询方案。

2.2 研究流程•第一阶段：需求分析–与企业管理层进行沟通，了解项目管理的需求与现状。

–对企业的现有项目管理体系进行评估与分析。

•第二阶段：方案设计–根据需求和分析的结果，制定全过程项目管理工程咨询方案。

–确定项目管理的目标、原则、流程和工具。

•第三阶段：方案实施–向企业管理层和项目团队进行方案介绍与培训。

–辅导企业管理层和项目团队运用全过程项目管理工程咨询方案。

•第四阶段：效果评估–对方案实施后的效果进行评估与反馈。

–根据评估结果进行调整和改进。

3. 方案内容与执行方式3.1 方案内容全过程项目管理工程咨询方案主要包括以下内容：•项目管理目标与原则：明确项目管理的目标与原则，帮助企业建立正确的项目管理理念。

•项目管理流程设计：根据企业的实际情况，设计适合的项目管理流程，明确项目各个阶段的工作内容、责任和流转。

•项目管理工具：介绍一些常用的项目管理工具，包括项目管理软件、沟通协作工具等，帮助企业提高项目管理效率。

•项目管理培训：针对企业的管理层和项目团队，进行项目管理培训，提升其项目管理能力与水平。

3.2 执行方式全过程项目管理工程咨询方案的执行方式如下：•与企业管理层进行沟通，了解项目管理的需求与现状。

•对企业的现有项目管理体系进行评估与分析，找出问题和改进点。

•根据需求和分析的结果，制定定制化的项目管理方案。

•向企业的管理层和项目团队进行方案介绍与培训。

•辅导企业的管理层和项目团队运用全过程项目管理工程咨询方案。

欢迎共阅项目代建、BOT 及BT 模式的内容及适用范围中国国际工程咨询公司 李开孟二○○九年目 录项目代建制的内容及适用范围经验 2规范 3、，。

4的弊端。

5、从分散管理走向相对集中统一管理。

（三）两种代建制模式政府机构或事业单位代建模式 1、国内一些地区：深圳市建筑工务署、珠海市政府投资建设工程管理中心、河北省社会公益项目建设管理中心、安徽省公益性项目建设管理中心、鹤壁市政府代建中心等 2、很多发达国家和地区：美国联邦总务署、香港环境运输及工务局、新加坡工程建设集团。

项目管理公司代建模式1、短名单方式：如武汉市、宁波市。

2、公开招标选定方式：如北京市、浙江省等。

3、直接委托方式：如上海市、江西省个别地区还有混合模式，如四川省。

（四）两种代建制模式的比较项目管理公司更适合一次性业主的建设项目，政府常年具有建设项目，需组建常设性的代建机构。

事业性代建机构能充当项目业主（项目法人），项目管理公司本质上只是提供项目管理服务，只在代建合同中被授租”、（2）市场准入制约；（3）从业人员的资格制约。

事业性代建单位机构和人员稳定，易于落实“质量终身责任制”。

项目管理公司机构较不稳定，一旦撤销，无法落实“质量终身责任制”。

代建公司存在片面压低建设成本的管理倾向，致使建设质量或项目功能降低。

因无利可图，项目管理公司对小项目代建工作不会感兴趣，但事业性代建机构责无旁贷。

因此公司代建制不适用小项目，因而不可能全面铺开，从而达不到全面推行代建制的目标。

事业性代建机构属于行政性垄断？由于缺乏竞争，可能导致管理效率低下或节约投资的动力不足。

事业性代建机构需重新设置，可能会遇到一定阻力，但项目管理公司代建不存在此问题。

结论：实践中，两种代建模式并不相互排斥：在事业代建单位作为项目业主（项目法人），承担多数政府投资项目建管任务的基础上，对少数重大项目，可尝试通过短名单或公开招标的方式，选定项目管理公司承担项目代建工作。

32如5交。

附件××××集团公司投资管理办法第一章总则第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业投资行为，提高投资效益，防控投资风险，促进集团公司健康、持续、协调发展，根据国家有关法律、法规和《××××集团公司章程》，结合集团公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称的投资是指集团公司及所属企业将资金或资产（有形的或无形的）投入到某个项目或经济活动，以获取预期经济效益和社会效益的行为，包括固定资产投资和股权投资，其中固定资产投资涉及前期费用投资、大中型基本建设项目投资、技术改造项目投资、小型基本建设项目投资、科技项目投资、信息化项目投资；股权投资包括并购投资、参股投资。

第三条本办法所称的投资管理是指对集团公司及所属企业投资活动进行的全过程管理，主要包括投资决策、过程控制和效果评价等管理活动。

第四条集团公司投资管理以把握投资方向、优化资本布局、严格决策程序、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全为重点，建立运行规范有序、风险控制有力的全过程管理和决策监督体系。

1第五条集团公司投资管理的基本原则：（一）战略引领原则。

投资项目应当服务国家战略，符合集团公司发展战略，坚持“电为核心、煤为基础，六大板块、协同发展”，聚焦主业，严控非主业投资和参股投资，培育和发展战略性新兴产业，提高集团公司核心竞争力，促进集团公司健康持续协调发展。

（二）规划指导原则。

集团公司按照五年发展规划和三年滚动规划科学合理确定投资规模、细化投资项目，确保集团公司资源优化配置。

（三）效益导向原则。

投资项目必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，围绕建设“价值××”战略目标，以集团公司整体效益最大化为原则，把盈利能力作为项目决策的重要标准，优选投资项目，不断提高集团公司盈利能力、可持续发展能力和国际竞争能力，实现有质量、有效益、可持续的发展。

谈当前国内工程项目管理方式为适应入世后我国工程咨询领域与国际接轨，上海市建委早在去年就大力推展项目管理模式。

它体现了政府决策的前瞻性，同时也是入世后我们与国外同行竞争所必须采取的对策。

国际上通行的项目管理模式就是在工程项目建设过程中，项目管理公司为业主（建设方）提供全过程、全方位的服务。

依据我国目前的建设程序，它包括了为业主办理有关政府手续，编写招标文件，组织招投标，选择勘察、设计、施工等队伍及材料、设备供应商，提供勘察监理、设计监理，并对设计进行优化，提供施工监理服务，对项目进行后评估，从而限度地使业主受益。

在整个建设过程中，项目管理公司通过集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、协调管理、风险管理及采购管理，使项目在预算内按要求淮时完成，达到或超越业主的要求及期望。

业主在项目建设中仅是提出项目建议及对重大问题进行决策。

如果业主愿意还可以将项目融资交给项目管理公司操作。

由此可见，业主不用去处理繁杂的日常事务，其管理作用很小，日常事务均由项目管理公司操作，而项目管理公司的服务涵盖面更广。

这样非常符合优化原则，即工程管理经验不丰富的业主是个弱化角色，仪对重大问题起决策作用。

而在工程管理领域，通过不断实践而积累了丰富经验的项目管理公司来执行工程管理，既驾轻就熟，也能为业主出主意、想办法，优化项目技术指标与目标，使业主获取收益。

工程管理采用项目管理模式既是市场经济的必然产物，又是加入WTO 后的迫切需要。

但在我国现阶段，建设市场参与各方的认识上，尤其是业主的认识上，还不能适应这个发展，因此形成了各种各样的项目管理方式。

综合各种业主的项目管理方式，认为可将其分为四大类。

类就是那些单一性的建设项目，投资方自己搭设班子，聘请人员进行项目管理。

迫于政府规定，他们也请监理公司对施工质量进行管理。

除此之外，诸如规划、勘察、设计、施工的委托，项目质量，配套工作，进度控制，投资控制，范围管理等均是自己操作。

中油华北石化项目管理模式第2章中油华北石化项目管理模式选择的影响因素分析由于中油华北石化项目对比于中油其他项目而言相对较为复杂，在肯定项目管理模式时应当按照项目具体情形，重点对如下因素进行分析。

项目复杂性因素中油华北石化项目除需要对华北石化原炼油一厂、储运厂改造外，还需新建工艺装置和系统工程，新建厂区称为炼油二厂，其建设工程方面的复杂性主要表此刻如下方面。

主要工程建设为：新建340万吨/年催化原料预处置装置、290万吨/年蜡油加氢裂扮装置、220万吨/年加氢精制装置、16万标/年制氢装置、5万吨/年硫磺回收装置、120/130万吨/年石脑油加氢-轻烃回收装置、130万吨/年持续重束装置、40万吨/年芳烃抽提装置（搬迁改造，原为10万吨苯抽提），500万吨/年常减压装置（搬迁改造，原为500万吨/年常压装置）等主要工艺生产装置及配套的储运工程、给排水工程、供电及通信工程、总图运输工程、辅助生产设施。

本项目原油加工方案为华北冀中原油350万吨+华北冀东原油150万吨+安哥拉卡宾达原油315万吨+阿联酋UMM SHAIFF原油185万吨。

本工程报批总投资额为1208326万元，包括新增工艺生产装置及配套的储运工程、给排水工程、供电及通信工程、供热工程、总图运输工程、辅助生产工程、厂内铁路等在内的建设投资、建设期借款利息及铺底流动资金，项目报批总投资组成见表。

由于本项目所具有的复杂性特点，在肯定项目管理模式时，应当贯彻执行中国石油提倡的技术改造必需“注重品种、质量、效益和少投入、多产出”的原则，在实施进程中优化全厂总加工流程，完善二次加工配套装置及公用工程的配套，实现新老装置原料的统一配置，消除安全、环保方面存在的隐患，实现产品的质量升级；充分依托现有的工艺装置、系统及公用工程设施，最大限度地节省建设投资，提高改造效益。

另外，还应当严格遵守国家和本地政府有关环境保护、劳动安全和职业卫生的法律和法规，坚持工程建设与环境保护、劳动安全和职业卫生设施“三同时”的原则。

项目信息管理规划项目信息管理规划Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998项目信息管理规划项目信息管理规划就是确定项目利益相关者的信息交流和信息需求，确定谁需要信息、需要什么信息、何时需要，以及如何将信息分发给他们。

虽然每个项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。

确认项目利益相关者的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。

项目信息管理规划内容项目信息管理规划应包括下列内容：(1)与项目组织相适应的信息流通系统。

(2)信息中心的建立规划。

(3)项目管理软件的选择与使用规划。

(4)信息管理实施规划。

项目信息管理规划的依据(1)组织信息管理基础与环境。

组织现有的信息管理基础与环境包括：组织人员整体素质与信息技术操作技能水平；现有的信息管理规定与程序；现有的信息管理基础设施(计算机、存储体系、网络、通信方式等)。

(2)沟通需求。

(3)沟通技术。

(4)制约因素和假设前提。

项目信息管理规划的方法与过程(1)项目信息管理方法与工具1)项目利益相关者分析。

信息管理规划的主要方法是项目利益相关者分析。

通过分析各项目利益相关者对信息的需求，以形成一个对他们信息需求和信息来源的逻辑的看法，并为满足他们的需求找到来源。

该分析应考虑适于项目需求的方法和技术，为项目的成功提供所必需的信息，并且应避免将资源浪费在不必要的信息或不恰当的信息技术上。

2)项目管理软件。

3)基于互联网的项目信息门户技术(PIP)。

(2)项目信息管理规划过程1)根据项目信息管理战略确定项目信息管理的目标与方针。

2)信息需求分析。

通过项目信息需求分析得出项目利益相关者信息需求的总和。

确定项目信息需求的依据是：■组织机构图；■项目组织与项目利益相关者的职责关系；■项目中涉及的学科、部门与专业；■何时、何地及何人参与项目某一部分等计划及物流因素：■内部信息需求；■外部信息需求(包括媒体、政府监管部门等)；■项目利益相关者信息。