6SIGMA管理体系

管理方法系列-６西格玛管理法任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大的限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界管理中堪称一枝独秀。

──杰克．韦而奇（通用电器前总裁）一流企业的管理模式６西格玛（σ）不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。

在认识６西格玛之前，让我们首先知道什幺是“西格玛”。

shtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1西格玛；±2西格玛有95%的合格率，而±3西格玛便达至%的合格率。

随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。

由此可见，这个术语蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。

不同于西格玛，６西格玛的概念却是1987年由摩托罗拉──全求着名的电子产品生产商首先提出来的。

20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

1985年，公司濒临倒闭。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。

1989年，Motorola获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。

Bob Galvin 又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。

自1981年起，Motorola已经取得一千多倍的品质改善。

1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，其商业利润也遥遥领先。

６西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。

不仅仅是产品的合格率在企业实施６西格玛之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什幺要使用，以及怎样使用。

（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。

西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。

对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。

几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。

任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。

六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。

而三个西格玛的合格率只有93.32％。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。

根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。

即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。

六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。

六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。

所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

6SIGMA与质量管理体系的融合20 世纪 90 年代在美国兴起的六西格玛管理，如熊熊火焰在全世界燃烧。

推行六西格玛企业的名单如同世界 500 强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根 , 而且还经受了时间的考验。

一时间六西格玛成了全球管理界的热门话题，近几年在中国也兴起一股6SIGMA 的热潮。

联想作为中国大陆企业首家导入 6SIGMA 黑带计划，经历了几年的实践，我们建立了联想自己的 6SIGMA 绿带、黑带培养体系和认证体系，组织开发了具有联想自主产权的 6SIGMA 黑带培养课程教材；2002 年联想已开始自己培养公司内部的绿带、黑带，同时，将 6SIGMA 管理理念和方法工具在联想集团公司范围内进行了广泛的推广应用，初步形成用数据说话、运用科学方法工具进行持续改善的氛围，并在卓越企业持续改善机制建设方面进行了深入研究探索，取得了宝贵经验。

利用中国质量协会组织的 2003 6SIGMA 论坛的机会，愿与各位朋友交流一下联想在推进 6SIGMA 如何与企业质量管理体系很好的融合，促进企业 / 业务建立持续改善机制建设方面的一点体会。

一、首先谈对 6SIGMA 的认识大家知道，九十年代，摩托罗拉公司为进一步推动 6 SIGMA 质量计划的实施，提出了 6 SIGMA 黑带计划（ Black Belt Program ），通过黑带计划，实现全面质量的持续改进。

继摩托罗拉提出了黑带计划之后，其它一些跨国公司也纷纷建立了自己的黑带计划，如通用电气公司（ GE ）、柯达、联合信号、东芝等等。

由于这些公司实施黑带计划效果显著，美国质量协会（ ASQ ）也开始推广黑带计划并开展了黑带计划培训。

目前黑带计划已成为许多公司推动质量持续改进，提高企业竞争力的战略和企业文化。

那么，如何来定义和理解6SIGMA 管理？目前，它还没有象数学概念那样统一、严谨的定义，而是根据各自企业的探索和实践去认识和理解，因此，根据我们几年的实践，我们对 6SIGMA 有以下的理解：简单讲， 6 SIGMA 就是建立在统计学基础上系统化的质量（广义质量）管理体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制能力的方法，但从不同层次看，有以下理解：1 、6SIGMA 是一个测量标准SIGMA （σ ）是一个希腊字母，它代表“标准差”。

六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。

σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。

我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。

现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。

对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。

6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。

那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。

第一，它是一种衡量的标准。

从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。

即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。

因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。

6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。

第二，6σ是一个标杆。

管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。

6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。

进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。

第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。

”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。

不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。

6sigma管理的核心理念有哪些部分企业在推行6sigma管理之后，其获得成功，天行健管理专家顾问通过对这些企业时行回访得知，在推行6sigma管理时，不仅严格遵循6sigma的管理理念，而且还将这些理念与自己企业的实际情况进行有效的融合，而且在实施过程中确保了严格的贯彻落实。

1、真正的关注顾客6sigma管理中更强调对顾客的关注，6sigma管理中将顾客定义为外部顾客和内部顾客，外部顾客即是购买、使用和消费企业产品和服务的客户，而内部客户则是指企业的内部操作流程，这样就可以使企业在内部形成服务与被服务的意识，从而有效的提高内部效率，确保为外部客户提供优质的产品和服务，确保达到客户的满意。

通过内部顾客概念的引入，使企业各部门之间的职能边界消除，这即是6sigma所强调的无边界合作，通过无边界合作理念，使企业打造出优秀的团队合作环境，使企业的内部效率得到优化和提高，产品和服务的综合质量都得以提升。

6sigma管理产生的根源即来自于顾客的需求，所以6sigma的最终目标即是实现和满足顾客的需求，顾客的满意度决定了6sigma项目的成败。

另外在对顾客信息收集、顾客反馈系统的建立及对顾客信息的分析和使用上6sigma都提供了更为理想的方法。

2、由事实和数据驱动目前企业信息化建设都取得了良好的效果，使企业的生产效率和管理效率得到进一步优化，但在很多企业中其商业决策的产生依然是出自于几个人之手，缺乏科学性。

6sigma质量管理体系与数理统计具有直接的联系，所以在6sigma项目运作中，收集事实和数据是在整个项目过程中得以进行的一项工作，同时有效的确保了数据的客观性、完整性、及时性和准确性，以便于后期分析和决策的进行。

而且为了确保整个分析过程的严谨胜，6sigma还利用许多科学的工具和方法来对这些数据和事实进行分析，有效的保证了分析结果的准确性。

3、关注流程的管理和提高①流程改进流程改进就是在保证工作流程基本结构不变的基础上对流程实施持续的改善，以期达到完美品质。

六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。

它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。

六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。

二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。

（2）测量：收集数据并分析当前状况。

（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。

（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。

（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。

2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。

DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。

（2）测量：收集数据并分析当前状况。

（3）分析：确定设计要素和优化方案。

（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。

（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。

三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。

在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。

2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。

在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。

3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。

在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。

4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。

在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。

初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。

它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。

目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。

对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。

但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。

一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。

其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。

2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。

到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。

面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。

六西格玛标准六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。

它是一种以客户为中心的管理方法，可以帮助组织更好地满足客户需求，提高产品和服务质量，降低成本，提高生产效率。

六西格玛标准是一个组织采用六西格玛方法时需要遵循的一系列标准和规范，它包括了一系列的工具和技术，可以帮助组织实现持续的改善和创新。

首先，六西格玛标准强调数据驱动的决策。

在六西格玛方法中，数据是至关重要的，所有的决策都应该基于数据和事实。

通过数据分析，组织可以更好地了解业务流程中存在的问题和瓶颈，找到改进的方向和重点。

同时，数据也可以帮助组织评估改进效果，确保改进是可持续的。

其次，六西格玛标准注重过程的稳定性和可控性。

在六西格玛方法中，组织需要对业务流程进行全面的分析和评估，找出可能存在的变异因素和不稳定因素，采取措施确保业务流程的稳定性和可控性。

只有在业务流程稳定和可控的情况下，组织才能实现持续的改善和提高。

另外，六西格玛标准强调团队合作和沟通。

在六西格玛方法中，团队是推动改善和创新的关键。

组织需要建立跨部门的团队，共同参与业务流程改善和创新，通过团队合作和沟通，找到最适合组织的改进方案，并将其落实到实际操作中。

最后，六西格玛标准要求组织建立持续改善的文化。

在六西格玛方法中，改善不是一次性的事情，而是一个持续不断的过程。

组织需要建立改善的机制和流程，鼓励员工提出改进建议，持续地改进业务流程和提高绩效。

总的来说，六西格玛标准是一个帮助组织实现持续改善和创新的管理方法，它强调数据驱动的决策、过程的稳定性和可控性、团队合作和沟通，以及持续改善的文化。

通过遵循六西格玛标准，组织可以更好地满足客户需求，提高产品和服务质量，降低成本，提高生产效率，从而获得持续的竞争优势。

因此，六西格玛标准对于组织来说是非常重要的，它可以帮助组织实现持续的改善和创新，提高绩效，实现可持续发展。

1 前言随着全球经济一体化格局的形成，我们面临的二十一世纪国际市场是更为激烈的竞争市场，决定这场竞争成败的关键因素就是——“质量”。

80年代初在西方已开始掀起一场“质量革命”，在这场革命当中，六西格玛质量管理使大批企业摆脱了经营困境，并且造就了一批世界顶级的企业。

今天，六西格玛质量管理理念和管理模式日趋完善，为更多企业的成功经验证明，是企业获得生存与发展的管理战略。

然而六西格玛质量管理对多数中国企业的领导人来说，还相对比较陌生，一些业内人士认为现在六西格玛难以在中国得到大范围的应用，因为国内企业的规模管理基础较低，很少进行数据化决策，更多的是拍脑袋决策，六西格玛运用无从谈起。

他们对于六西格玛管理究竟能否在中国有效推行心存疑虑，但是当他们充分看到六西格玛管理的魅力所在，充分认识到强劲的全球化新经济势力，充分估计新世纪质量革命的发展趋势，那么答案就是毋容置疑的。

1.1研究课题长期以来，服务业在我国国民经济发展中的地位一直未得到应有的重视，服务业发展严重滞后于其它行业，服务标准化工作远不适应作为世贸组织成员的发展需求。

随着我国经济结构和产业结构的调整，服务业的领域已从传统的服务行业扩展到金融、保险、通信及房地产等众多领域，据全国标准委介绍，我国服务业2000年的产值在国内生产总值中的比重已占33．2％，并正在逐年上升。

但服务标准化管理的欠缺仍然成为制约我国服务业生存和发展的瓶颈。

专家认为，尽快制定服务业的标准，对调整我国服务产业的法律体系，与WTO规则相一致，参与国际竞争，具有积极的推动作用。

随着全球经济一体化格局的形成，我们面临的二十一世纪国际市场是更为激烈的竞争市场，决定这场竞争成败的关键因素就是——“质量”。

80 年代初在西方已开始掀起一场“质量革命”，在这场革命当中，六西格玛质量管理使大批企业摆脱了经营困境，并且造就了一批世界顶级的企业。

今天，六西格玛质量管理理念和管理模式日趋完善，为更多企业的成功经验证明，是企业获得生存与发展的管理战略。

6sigma管理体系在临床教学中的探索应用利用6sigma管理模式找出外科重症监护室（SICU）临床教学存在的缺陷，具体方法如下：选择教学任务中锁骨下深静脉穿刺技术作为教学对象，将2008～2013年于本科室轮转的住院医师随机分为对照组和试验组；对照组按常规方法带教，试验组采用6sigma管理模式带教。

转科结束时，对轮转医师进行理论和操作考核，发现试验组轮转医师的理论与操作考核成绩均高于对照组。

因此，6sigma管理体系有助于提高SICU临床教学的教学质量。

标签：临床教学；SICU；6sigma管理体系6sigma是一项以数据为基础追求近乎100%完美的管理方法。

其重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而让服务对象达到更高的满意度，它是一种有效提高服务性业务流程的管理方法和战略。

上海交通大学医学院附属新华医院麻醉与重症医学科（以下简称“我科”）自2008年初将6sigma管理模式运用到临床教学质量控制路径中，取得了较为较为满意的效果。

一、资料与方法1.一般资料。

我科为综合性外科ICU，每年接收医院规划范培训的住院医师约15名左右，轮转时间2个月。

指定长期教学任务的两名教师，交替带教，将入科前未曾接受锁骨下深静脉穿刺培训的学员随机分为两组，对照组（20人）和试验组（20人）。

对照组予以常规教学，试验组予以6sigma管理教学模式。

两组住院医师年龄、实习时间与学历等无统计学差异，轮转结束时予以考核。

2.教学方法。

（1）常规教学。

入科后理论讲解、操作示范，并带教学员穿刺一次。

（2）6Sigma管理教学。

依次进行界定—测量—分析—改进—控制五个步骤，对学员的操作流程进行深入分析，找出质量关键点，查找穿刺失败的原因，并加以改进和控制，实现持续质量管理。

（3）界定（Define）。

带教教师接受6Sigma知识培训，制定详细的带教计划，并通过6sigma改进的标准流程进行监控。

6西格玛合格率标准六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少缺陷和提高过程稳定性来提高产品和服务的质量。

在六西格玛中，合格率是一个关键的质量指标，它表示在生产或服务过程中，产品或服务符合规格要求的比例。

六西格玛追求的是极高的合格率，通常将目标设定在99.99966%的合格率，即每百万个机会只有不到3.4个缺陷。

以下是关于六西格玛合格率标准的一些关键概念：1. 六西格玛体系的核心理念六西格玛体系主张通过测量、分析、改进和控制（DMAIC）的循环过程，不断优化组织的业务过程，以达到几乎零缺陷的水平。

核心思想是通过消除变异性，提高产品或服务的一致性，从而提高合格率。

2. 合格率与DPMO（每百万机会的缺陷数）的关系DPMO是六西格玛体系中常用的度量，表示每百万个机会中有多少个缺陷。

合格率与DPMO 之间的关系可以通过以下公式表示：六西格玛目标的合格率为99.99966%，相应的DPMO为3.4。

3. 不同六西格玛级别的合格率目标在六西格玛体系中，通常将不同的六西格玛级别与合格率目标相对应。

以下是一些常见的级别及其合格率目标：3六西格玛（3 Sigma）：99.73%的合格率，对应DPMO约为66,807。

4六西格玛（4 Sigma）：99.38%的合格率，对应DPMO约为6,210。

5六西格玛（5 Sigma）：99.977%的合格率，对应DPMO约为233。

6六西格玛（6 Sigma）：99.99966%的合格率，对应DPMO为3.4。

4. 实现高合格率的关键要素数据驱动决策：六西格玛强调基于数据和事实进行决策，而不是依靠猜测或主观判断。

流程优化：通过对业务流程的深入了解和优化，减少变异性，提高合格率。

员工培训：六西格玛体系要求对员工进行培训，使其能够有效地使用六西格玛工具和方法，参与问题解决和持续改进。

管理支持：高层管理对六西格玛项目的支持至关重要，他们需要理解六西格玛的价值，推动其在整个组织中的应用。