自制或外购决策模型

自制增加固定成本的决策在企业所需零配件由外购转为自制时需要增加一定的专属固定成本(如购置专用设备而增加的固定成本)，或由自制转为外购时可以减少一定的专属固定成本的情况下，自制方案的单位增量成本不仅包括单位变动成本，而且应包括单位专属固定成本。

由于单位专属固定成本随产量的增加而减少，因此自制方案单位增量成本与外购方案单位增量成本的对比将在某个产量点产生优劣互换的现象，即产量超过某一限度时自制有利，产量低于该限度时外购有利。

这时，就必须首先确定该产量限度点(利用成本分界点的分析方法)，并将产量划分为不同的区域，然后确定在何种区域内哪个方案最优。

例1：某公司每年需用B 零件860件，以前一直外购，购买价格每件8．4元。

现该公司有无法移作他用的多余生产能力可以用来生产B 零件，但每年将增加专属固定成本1200元，自制时单位变动成本6元。

为了便于了解两种方案的产量取舍范围，可将上述资料绘入直角坐标系内，如图1所示。

图1 零件外购与自制成本分界图从图1可以看出，B 零件需求量在500件以内时，应该外购；而当需求量超过500件时，则自制有利。

由于该公司B 零件的需求量为860件，因而自制有利。

图1中的成本分界点也可以按下列公式计算：设x 为B 零件年需求量，则外购增量成本18.4y x =自制增量成本212006y x =+外购增量成本与自制增量成本相等时的年需求量，即为成本分界点：8.4x =1200+6x5006481200=-=.x (件) 所以，成本分界点的公式为： 成本分界点=-自制增加的专属固定成本购买价格自制单位变动成本 利用公式法确定成本分界点只是将整个需求量划分为500件以内和500件以上两个区域，要确定这两个区域中哪个方案有利还需将某一设定值代入1y 或2y 进行试算：假定产量为100件，则1y =8.4×100=840(元)2y =1200+6×100=1800(元)可见，在500件以内时外购有利，500件以上则自制有利。

自制与外购判定准则小伙伴们，咱们今天来聊聊一个特别有趣又很有用的事儿，那就是自制和外购的判定准则。

啥是自制呢？就好比咱们做手工课的时候，自己动手做一个小书签。

咱们找一张漂亮的彩纸，画上自己喜欢的图案，再剪一剪，系上一根小绳子，一个独一无二的书签就做好啦。

这就是自制，完全靠咱们自己的双手和脑袋里的想法，把东西做出来。

那外购呢？就像咱们去文具店买铅笔。

文具店里有各种各样的铅笔，咱们只要挑一支自己喜欢的，付钱就可以把它带走了。

这铅笔不是咱们自己做的，而是别人做好了，咱们花钱去买，这就是外购。

那什么时候咱们该选择自制，什么时候该选择外购呢？这里面可有大学问呢。

要是咱们想要一个特别的东西，市场上买不到，那就得自制啦。

我给你们讲个故事啊。

我的好朋友小明，他特别喜欢超级英雄。

有一次他想要一个超级英雄图案的存钱罐，可是他在商店里找了好久，都没有找到。

于是他就决定自己做。

他找来了一个空的塑料瓶，用彩纸剪出超级英雄的样子，再用胶水小心翼翼地粘上去，一个超级酷的自制存钱罐就诞生了。

这个存钱罐虽然没有商店里卖的那么精致，但是对小明来说，那可是独一无二的，充满了他自己的创意和心血。

所以啊，如果市场上没有符合咱们需求的东西，自制就是个很棒的选择。

还有啊，如果咱们想要节省钱，也可以考虑自制。

比如说，咱们要给妈妈做一个生日贺卡。

要是去商店买那种特别华丽的贺卡，可能要花不少钱呢。

可是咱们自己动手做的话，找一张纸，画上妈妈的画像，再写上祝福的话，虽然成本可能就几毛钱，但是妈妈收到的时候一定会特别开心。

因为这个贺卡里满满的都是咱们对妈妈的爱。

不过呢，有些时候外购会更好。

就像咱们学校要举行一场大型的书法比赛，需要很多高质量的宣纸。

咱们自己可做不出来宣纸呀，这个时候就只能去商店外购啦。

而且商店里的宣纸都是专业制作的，质量有保证，能让咱们写出更好看的字。

再比如说，咱们要参加一场科技比赛，需要一些很特殊的零件。

这些零件制作起来特别复杂，咱们没有那个技术，也没有那些工具。

第9章自制与外包决策§9.1 自制还是购买决策§9.2 外包§9.3 分包2010-12-81学习目标1.了解自制还是购买的决策是在不同层次上做出的。

2.讨论采购外包的可行性。

3.了解分包与外包有什么不同。

2010-12-82§9.1 自制还是购买决策一、自制还是购买决策的层级二、自制而非外购的原因三、外购的原因四、自制或购买决策中的成本因素2010-12-83一、自制还是购买决策的层级•这种决策位于三个大的层面上：操作层面，战术层面，战略层面。

•操作性决策是指在现有资源给定情况下，是否在内部采购特定物品的决策，其中不涉及任何政策变化，而是依据部门层次的实际情况做出。

如，零部件产品。

•战术性决策可能需要获取更多的设备、人员或其他资源，而不涉及基本资产的变化。

2010-12-84•战略性决策涉及到像纵向一体化、收购重要部件或材料的供应商使之成为自己公司一部分，原则上，它们是高级管理层或董事层面上的决策；关闭或卖掉重要的内部设施，以便买进而不是内部制造，也属于此类决策。

¾我们正在做什么生意？¾我们想做什么生意？¾我们组织的关键优势是什么？如何最好地保护和发展这些优势？2010-12-85二、自制而非外购的原因•数量太少，或没有供应商提供该项产品；•质量要求极高或很独特，需要特殊的加工过程；•供应更有保障，使供需更协调；•保守技术秘密；•成本更低；•利用或避免设备与人力的闲置；2010-12-86•确保公司自有设备的稳定运行，由供应商承担因需求波动而造成的额外负担；•避免对单一供应商的依赖；•竞争、政治、社会或环境等因素迫使组织自制。

•最后，还有一个纯感情的原因，有些组织的管理部门似乎特别为组织规模感到自豪。

2010-12-87三、外购的原因•组织缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；•生产能力不足；•用户指定某种品牌产品作为零部件；•为非核心业务活动进行长期维护，无论从技术上还是经济成本上都不合算；•自制决策一旦做出就很难改变，工会压力与管理惯性都愿意维持现状；2010-12-88幻灯片 9MS1 MC SYSTEM, 2009-11-4 MS2 MC SYSTEM, 2009-11-4四、自制或购买决策中的成本因素•1. 边际成本核算¾边际成本核算是：一种成本核算原理，单位成本里只包括各种可变成本，而不包含固定成本。

零部件自制与外购决策模型制作[摘要] 企业经营管理中一个日常而又典型的决策问题就是部分零部件的自制与外购方案决策。

对这一决策问题应选择其中成本最低的方案。

本文根据成本决策理论,运用Excel 2007制作符合多种假定前提的自制外购模型,并以直观动态的表格数据及可调节图形方式显示自制或外购决策结论。

[关键词] Excel;折扣;自制;外购;决策模型成本决策是指企业为实现既定目标,在成本科学预算前提下,通过各种合理可行方法,最终使既定目标成本达到最优化的一系列过程。

成本决策过程中的关键就是拟订出各种有助于成本降低的可行方案,对各方案进行分析评估并在其中选择最佳方案。

这一切对提高企业经济效益具有重要意义。

特别是在销售收益既定的条件下,成本越低意味着企业经济效益越好,成本越高意味着经济效益越差。

企业经营管理中一个日常而又典型的决策问题就是部分零部件的自制与外购方案决策。

对这一决策问题应选择其中成本最低的方案,从而用最少的代价取得最大的经济效益。

而比较麻烦情况是带折扣的外购与自制方案决策。

在手工条件下,解决这一问题需要一定计算量,而且无法动态观察到各种可变条件下的成本数额并进行相关决策。

所以需要通过Excel软件制作这一动态可调决策模型。

笔者认为,该模型首先需要创建电子表格以显示特定需求量下的自制与外购成本数额并清晰显示动态文字结论;其次应通过公式或模拟运算表计算出各种可能出现的自制与外购成本相同点;最后应制作带有微调器的动态可调决策图形以方便于观察各需求量下自制与外购成本对比。

1 Excel模型制作过程为制作该模型,举例如下:天运公司为生产产品需要某零件,此零件若自制,单位变动成本为4.8元,固定成本30 000元;若外购固定成本为10 000元,当购买量不足9 000件时,买价为12元,超过9 000件则买价降至6.7元,公司目前需要量是15 000件,公司应选择哪种方案?这一问题的数量关系如下:Y1 =4.8X+30 000Y2 = 12X+10 000(XD11,”外购”,IF(C11=D11,”两者皆可”,”自制”))”。

自制或外购决策自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。

企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。

需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。

自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。

1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。

因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。

如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。

【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。

若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：∙直接材料30元∙直接人工6元∙变动制造费用3元∙固定制造费用5元∙单位成本合计44元A零件是自制还是外购？根据题意，可采用相关成本分析法。

由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。

有：∙自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）∙外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）∙企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。

2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。

产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。

每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。

象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。

产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。

例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。

如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。

可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。

对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。

对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。

我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。

这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。

例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。

但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。

针对Krause公司的自身实际,在原材料的获得方面,一种是Krause自制，另一种是寻找供应商提供现成.自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策，是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策.企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题.需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本,哪一个方案的成本低则选择哪一个方案.自制或外购决策的影响因素产品、零部件、原材料是自制还是外购，这是每一个企业都不可避免要回答的问题。

从总体上看,这个问题涉及企业的纵向一体化政策。

正确的选择使许多企业长期成功的关键。

在生产某个新产品，建立或改进一个生产系统之前,均需要对自制与外购做出决策。

这些决策不仅影响工艺过程的选择、生产制造系统和管理系统的设计，而且关系到企业生产的经济效益。

在作出自制与外购决策时，需要重点考虑以下因素：一、经济利益。

在自制与外购决策时，首先应考虑的主要标准是成本.如果一个部件外购比自制更便宜，就采取外购政策。

此时进行成本分析，依据的是增量成本（边际成本）分析原则，即只考虑哪些随自制与外购决策而变动的成本。

例如,对于有自制生产能力的企业，自制某零部件的增量成本只包括劳动力、材料等直接成本，及动力、燃料等其他净增成本。

其他不因决策而发生变动的成本，在进行费用比较时不用考虑。

对于无自制生产能力，或需要增加部分生产能力的企业，其增量成本还应包括为增加生产能力所支付的成本。

二、质量保证。

控制自制零件的质量可以保证最终产品的质量。

而采取外购政策时，对零部件质量的控制可能会有一定困难.若关系到最终产品的质量，则宁可放弃其经济利益.三、供应的可靠性.外购来源若不可靠，则应采取自制政策.若供应有可靠的保障，采取外购政策是十分有利的。

需要注意的是要制定适当的采购政策,精选卖主，使企业处于主动地位.四、专利。

自制、外购决策重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)目录[隐藏]1 自制或外购决策概述2 自制或外购决策分析的方法3 自制或外购决策的影响因素4 相关条目[编辑]自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。

企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。

需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。

[编辑]自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。

1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。

因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。

如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。

【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。

若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购根据题意，可采用相关成本分析法。

由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。

有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。

2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。