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CMA P2中文课程自制与外购案例ABC是一家居制造公司，其办公柜生产线目前正在生产一套组合办公柜，其中包括1个档案柜、1个立式资料柜和2个抽屉式文件箱。
生产线的主管接到JKL公司的电话，说可以为ABC生产立式资料柜，报价为$110。
ABC公司立式资料柜的成本信息如下所示：直接材料$54直接人工$26变动费用$12固定费用$28总成本$120JKL公司的报价比自制的成本低$10，故外购更有利。
该说法对吗？在咨询财务部后，经理发现在$28的固定费用中，有$20涉及到设备折旧、保险费用和管理费用。
无论自制还是外购，这些费用都一定会发生，所以是不可避免的固定成本。
自制外购采购成本$110直接材料$54直接人工$26变动费用$12可避免的固定费用$8总成本$100$110因为外购的增量成本大于自制的增量成本，所以选择自制一定是最有利的。
这种说法正确吗？当公司选择外购立式柜时，可将闲置的产能用于生产一款可移动式的文件柜，该文件柜的市场售价为$60，而边际贡献率为50%◼判断方法➢全部方案法➢机会成本法全部方案法机会成本法自制外购自制外购采购成本$110采购成本$110直接材料$54直接材料$54直接人工$26直接人工$26变动费用$12变动费用$12可避免的固定费用$8可避免的固定费用$8减：机会成本$30加：机会成本$30总成本$100$80总成本$130$110差异$20差异$20总结1.固定成本是否可避免是此类决策中的关键因素。
不可避免的固定成本一定是不相关的，而可避免的固定成本往往与自制相关。
2.只要差量成本不为零，我们总是可以根据“自制与外购增量成本孰低原则”做一个更优的决策3.在考虑外购并利用闲置产能时，选择自制是有机会成本的4.外购的最高价格不应大于自制的相关成本自制与外购的通用公式◼公式➢MIC=DM+DL+VOH+AFC+VSE+VAE式中，MIC=自制的增量成本；DM =直接材料成本；DL=直接人工成本；VOH=变动制造费用；AFC=可避免的固定成本；VSE= 变动销售费用（如果涉及）；VAE=变动管理费用（如果涉及）➢BIC=P×Q式中，BIC=外购的增量成本；P =外购的单价；Q =外购的数量➢BRC=BIC-OPPC式中，BRC=外购的相关成本；OPPC=机会成本。
产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。
每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。
象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。
产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。
例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。
如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。
可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。
对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。
对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。
我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。
这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。
例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。
但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。
自制、外购决策重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)目录[隐藏]1 自制或外购决策概述2 自制或外购决策分析的方法3 自制或外购决策的影响因素4 相关条目[编辑]自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
[编辑]自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
