华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型

战略篇10-方法论与工具-BLM（业务领先模型）-战略解码战略含有大量“未来”元素，必然有很多“务虚”成分，把它转换成可以落地的东西，需要一系列复杂的过程（绝对不可以简单化）。

对于一个中大型的组织，更需要有一套完善的战略框架和组织机制。

一、从开好两种会议（战略务虚会、年度商业计划会）开始简单来说，战略务虚会是“抬头望天会”，是需要开“脑洞”的会议，就战略层面的各种问题进行探讨。

这种会议最大的忌讳是开小圈子会，小圈子很容易陷入思维定式，眼界难以开阔。

这种会议可以引入外脑、甚至竞争对手、跨界优秀案例等等。

年度商业计划会，这个东西华为在BLM模型上优化了战略解码的东西。

可以用来参考。

两种会议的目的大不相同，形势与内容、甚至参加的人员也应该大不同。

我们经常听到企业抱怨：“我们花了很多钱，请了XX咨询公司帮我们做了战略规划啊，没有什么用，只能锁在保险柜里。

” 呵呵，一般来说，经费再充裕，咨询公司再厉害，它的战略规划最多只能算战略务虚会的优质输出。

二、在华为改进版的BLM(Business Leadship Model)中，把战略落地的抓手称作战略解码。

华为战略落地的能力如此强，有两个核心原因：一是管理体系起到了非常重大的作用；二是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。

本文主要讲管理体系如何增强了华为的执行力。

华为早年有个“五看三定战略管理框架模型”。

其核心理念是“以客户为中心，以目标为导向”。

战略洞察和战略制定必须以客户为中心，才能在大概率上保证正确的发展方向，从而做正确的事。

以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，首先是要把目标确定好。

华为的目标制定非常明确，要分解到产品线、行业或客户销售线，也一定要分解到各个部门，这个过程就是战略解码的过程。

即把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现。

三、组织绩效目标的战略解码战略解码的核心原则是，价值创造决定价值分配，华为战略解码的核心输入有两个：首先是对公司战略和业务目标的支撑。

万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。

那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。

——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。

战略执行要闭环，…。

下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。

以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。

——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。

作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。

但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。

当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。

既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。

战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。

解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (3)1、找到企业领先的起点-差距 (5)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (5)1.2 如何识别业绩与机会差距 (6)1.3 造成差距的根因分析 (8)2、领先的战略：意图 (9)2.1 战略意图的内涵 (13)3、领先的战略：市场洞察 (14)4、领先的战略：创新焦点 (18)5、领先的战略：业务设计 (22)5.1 业务设计的完整内涵 (22)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (27)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (28)6、领先的执行：关键任务 (29)6.1 力出一孔：识别关键任务 (29)6.2 识别关键任务的方法 (31)6.3 关键任务的准确表述 (33)7、领先的执行：正式组织 (34)7.1 正式组织的内涵 (34)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (36)7.3 管理组织的惯性 (37)8、领先的执行：人才 (39)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (40)8.2 人才队伍盘点 (41)8.3 人才战略制定 (44)9、领先的执行－氛围和文化 (46)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (47)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (48)9.3 调控氛围的杠杆 (50)10、领先之魂－领导力与价值观 (51)10.1 影响企业成长的暗线 (52)10.2 领导力的进化与蜕变 (52)10.3 价值观的传承与创新 (54)10.4业务领先模型总结 (54)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (57)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。

我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。

知识点1、什么是“BLM模型”2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面一、什么是“BLM模型”1、BLM模型BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。

2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。

小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。

战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。

涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。

也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：一、保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二、如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。

唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。

现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。

比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。

华为BLM模型之差距分析业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），起源于哈佛商学院的一套完整的战略规划方法论。

后来，IBM 在转型时期对 BLM 模型进行导入和创新，从此该模型成为IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

多年以后，IBM将其在华为进行了应用，将其演化成了华为战略规划和落地的主要方法与流程。

一、BLM模型可以解决哪些问题？在企业内部，战略规划和落地执行经常是两张皮，无法有效衔接。

今年三月份的时候，笔者做了几十页的战略规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始大家兴趣很浓，战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实时就遇到执行不下去的情况，不是资源不配套，就是文化不匹配；不是能力跟不上，就是权责任不统一等等问题。

而 BLM 模型则可以有效拉通战略和执行，并且把执行结果再反馈到战略定义中去，从而实现了闭环管理。

在 BLM 构架中，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。

既然是差就会有一个减数和被减数的关系，被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。

减数就是实际取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面向未来所需关闭的差距。

所有这些改变的动力都源自于对现状的不满。

BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，如果所有关键活动结束了关闭不了业绩差距，就要从市场洞察开始进行重新审视。

BLM 非常强调领导层要亲自参与，领导能否定义清晰的战略方向，能否激励大家向高绩效的目标而努力，对 BLM 的执行结果有至关重要的作用。

最下层的价值观模块，战略就是选择，选择虽然有很多表面的判断标准，什么投资回报率、资源投入、风险大小等，但选择的底线是你的价值观。

二、战略是由问题激发的BLM 模型从战略意图、差距分析、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力及价值观等几个方面进行战略制定、调整及执行跟踪。

华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。

前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。

通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。

这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。

后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。

模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。

战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。

业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。

填补一个机会差距却需要有新的业务设计。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

华为战略性绩效管理系统：BLM从战略制定与执行课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。

华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。

近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。

本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。

实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。

黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。

进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。

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华为战略规划的核心：BLM模型在战略规划领域，华为从2005年引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，足以证明这一模型具有非常重要的价值。

差距分析首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。

具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。

针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，最终完成了九个亿，一个亿就是业绩的差距。

那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中找到差距的成因。

而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某个客户有一笔投资预算，但我们却没有相应的产品和解决方案。

在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够根据客户的节奏进行匹配，我们就能抓住这样的机会。

从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。

对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。

其次，领导力环节。

事实上，领导力并不是组织赋予的权力，它更多是领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。

它要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。

第三，价值观维度。

多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或金融领域，没有足够的定力是做不到的。

在这个定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。

在华为看来，如果把精力分散到其它行业，主航道业务就会受到很大冲击。

在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。

战略规划1、市场洞察包括：1）对宏观趋势的洞察。

我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。

一文读懂华为战略管理方法、工具与流程华为2002年第一次做战略变革，是引进美世的价值驱动业务设计VDBD模型；2004年引入战略地图解码工作坊；2006年换了IBM的BLM模型。

IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM模型。

经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。

华为是如何做战略管理的？广为人知的BLM模型具体怎么运用？BLM、BEM、DSTE之间究竟是什么关系？平衡计分卡又扮演什么角色呢？1、华为是用BLM做战略的吗？整个战略管理流程叫DSTE ，从战略到执行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一个统一的战略工具，不管是销售线、产品线、职能线，最终做战略都会用到这个工具。

2、BLM的框架是什么？BLM最重要的是在左侧，就是之前来自美世的体系，市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。

首先是差距：包括业绩差距和机会差距，三个视角：竞争视角、未来视角、客户视角；其次是市场洞察：看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术；然后是战略意图：市场洞察可能会改变你的战略意图，所以它在市场洞察之后；接着是创新焦点：这个可能是设计出来的，也可能是一不小心做出来的；最后是业务设计：根据前三个点的输入变成你的业务（6个方面：选择什么样的客户群|客户选择、用什么价值主张来吸引客户|价值主张、利润获取模式|价值获取、业务范围、难以被复制的“战略控制点”、风险控制）。

这是左边的部分，右边第一步是导出关键任务&依赖关系，这个过程称作战略解码，从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标；关键任务和关键指标考核是放在一起的，它每年都有更新和变动。

这个是战略方法论，但是做出战略规划之后，更重要的是执行体系，这方面华为做得比较强，包括预算体系、组织设计、绩效激励，如何对准战略，这套体系非常强。

3、战略解码怎么做才好？战略规划输出来之后，主要看指标集输出的过程中参与人是谁。

战略与执行业务领导力模型BLM业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）是企业战略与执行的重要工具，它提供了一种全面的方法来识别、发展和评估组织中的领导者。

BLM的目标是帮助企业建立高效的领导团队，从而实现战略目标并提高组织绩效。

BLM模型由四个核心领导能力和两个支持领导能力组成，它们共同构成了一个完整的领导力框架。

首先是战略导向。

这一领导能力要求领导者具有清晰的战略思维和决策能力。

他们需要能够识别和理解环境变化、挑战和机会，并制定相应的战略计划来应对这些变化。

战略导向能力还包括对组织愿景和使命的理解，以及能够为组织提供长期发展的目标和方向。

第二个核心领导能力是创造价值。

创造价值能力要求领导者能够推动组织的持续增长和改进。

他们需要发展创新思维和创造性解决问题的能力，同时也需要培养团队的创新能力。

领导者还应该能够建立有效的业务关系，促进跨部门协作和合作，以实现组织的共同目标。

第三个核心领导能力是执行卓越。

执行卓越能力要求领导者能够有效地实施战略计划并取得结果。

他们要具备良好的项目管理和资源分配能力，能够合理地进行工作优先级排序和风险管理。

同时，他们要能够激励和激发团队成员的工作动力，确保他们能够高效地执行任务并取得预期的成果。

最后一个核心领导能力是人才管理。

人才管理能力要求领导者能够吸引、培养和保留组织中的优秀人才。

他们需要具备有效的招聘和选拔能力，能够识别和开发潜在的领导者，并为他们提供成长和发展的机会。

领导者还应该能够建立有利于团队合作和学习的文化，以促进组织的持续发展。

除了这四个核心领导能力，BLM模型还包括两个支持领导能力，即领导者的专业知识和领导者的价值观。

领导者的专业知识要求他们具备深入的业务知识和技能，能够在特定的领域中发挥领导作用。

领导者的价值观要求他们具备良好的道德和伦理品质，能够做出合适的决策，并为组织和团队树立榜样。

BLM模型提供了一个全面的领导力发展框架，帮助企业识别并培养符合组织战略目标的领导者。

你是否知道运⽤BLM原理进⾏战略设计，看看华为是怎么做的！战略管理：BLM原理与应⽤·Business Leadership Model是⼀个中⾼层⽤于战略制定与执⾏联接的⼯具与框架，它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、⼈才、氛围与⽂化以及领导⼒与价值观等各个⽅⾯帮助管理层在企业战略制定与执⾏的过程中进⾏系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执⾏跟踪。

运⽤BLM原理战略设计要经过：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计这四个⽅⾯领导⼒是根本·战略思维能⼒是⾼层管理着必备的⼀种能⼒·⾼层管理者的领导⼒培养是通过领导他们的⾼层团队进⾏战略问题和机会的洞察与设计以及项⽬的执⾏来实现·⾼层管理者对业务结果负责，因此⾼管层必须亲⾃领导战略设计与执⾏。

通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可⾏的。

价值观是基础·价值观：成就客户、艰苦奋⽃、⾃我批评、开放进取、⾄诚守信、团队合作·作为业务和战略⾸要责任⼈的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是⽇常执⾏中的⼀部分·华为价值观是我们决策与⾏动的基本准则01战略意图组织机构的⽅向和最终⽬标，与公司的战略重点相⼀致02市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险⽬标是：解释市场上正在发⽣什么以及这些改变对公司来说意味着什么03创新焦点1、未来业务组合2、创新模式3、资源利⽤·进⾏与市场同步的探索与实验·从⼴泛的资源中过滤想法，通过试点和深⼊市场的实验探索新想法，谨慎地进⾏投资和处理资源，以应对⾏业的变化04业务设计05战略制定业绩差距与机会差距 – 我们在哪⾥？战略是由不满意/不满⾜激发的1、业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的⼀种量化的陈述2、机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的⼀种量化评估3、业绩差距常常可以通过⾼效的执⾏填补，并且不需要改变业务设计4、填补⼀个机会差距却需要有新的业务设计06战略制定战略意图——我们要去哪⾥？1、愿景2、战略⽬标3、业务⽬标·组织机构的⽅向和最终⽬标 ·与公司的战略重点相⼀致 ·体现竞争优势07战略制定战略制定的落脚点是业务设计02业务设计是迈向执⾏的关键创造⼀个新的业务设计对市场的洞察⼒这个业务设计所依赖的客户⾓度和经济上的假设是什么？这些假设还成⽴吗？什么可能使它们改变？客户最优先考虑的是什么？它们⼜是怎样在改变？正在发⽣的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？是什么将你和你的竞争对⼿的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的审计可以满⾜下⼀轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否⾄关重要？对能⼒的要求我们是否建⽴在现有能⼒上？能否获得所要的新能⼒？我们有能⼒管理潜在的风险吗？运⽤BLM原理战略执⾏要经过：氛围与⽂化、关键任务、⼈才、正式组织这四个⽅⾯执⾏关键任务·⽀持业务设计、尤其是价值主张的实现·可将关键运作流程的设计与落实包括在内·是连接战略与执⾏的轴⼼点·是执⾏的其它部分的基础执⾏正式组织⽀持关键业务的执⾏，包括·组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享·组织规模：编制、层级、区域布局等是否能⽀持组织能⼒ ·组织绩效：如何评价和激励组织与个⼈不断改进⽬的是便于经理指导、控制和激励个⼈和集体去完成团队的重要任务执⾏⼈才1. 关键岗位识别2. 关键岗位⼈才满⾜程度3. ⼈才的获取与持续发挥作⽤执⾏氛围与⽂化1. ⽂化——⾏为规范2. 氛围——对⼯作环境的感知核⼼价值观传承⼯作氛围营造⼲部品德管理执⾏战略执⾏要点1、根据业务设计的要求重新全⾯思考调整影响执⾏的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，⽽是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展；2、如何有效传承现有的核⼼价值观？基于共同的核⼼价值观，如何在不同产业、区域建⽴适应产业或当地特点的⼯作氛围？3、新的业务设计将要求对组织现有能⼒和价值⽹络中合作伙伴⽀依赖程度重新进⾏评估4、⽀撑业务战略执⾏需要什么样的组织形态、组织规模和组织绩效评价体系？5、从客户⾓度看，增加价值所需的具体任务有哪些？与价值⽹络中合作伙伴的合作关系有哪些？风险是否被恰当的评估和管理？6、⽀撑业务需要哪些关键岗位？如何通过有效的⼈管理来满⾜岗位需求？7、当任何⼀个因素较弱或缺乏⼀致性时，与预期⽬标的差距就可能出现？华为帝国之所以强⼤，除了他强⼤的价值观、艰苦奋⽃的精神、优秀卓越⼈才，还有就是科学的管理体系，我们从⼀个战略决策就可以看到它的严谨与认真，⽽这个战略决策在华为可能只是⼀个项⽬的启动，⼀个区域的开发，在科学的管理⽅式下，要思考的内容如此之多，本⽂是参考HRBP的⼯作⼿册，也就是说，他不是战略层的⾏为守则，⽽是⼈⼒资源部要提供的战略决策⼯具，要为决策层把⼯具放好，执⾏内容还需要HRBP根据⼯作⼿册，进⼀步推动。

华为曾运用的BLM模型简介BLM（Business Leadership Model）是一个曾经运用于IBM公司中高层的战略制定与执行的方法，它实质是一种战略规划和执行的工具，也有称其为“业务领先模型”。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面，帮助企业中高层管理者在企业战略规划制定与执行的过程中，通过整体的思考、周密的步骤、详尽务实的分析，实现企业内外部资源的有效配置，并切实执行目标，及时跟踪反馈结果，从而提升组织的业务价值。

为什么会介绍这个模型呢？主要原因是因为这个模型曾经被华为从IBM引进并被成功运用，促进华为在业绩上达成了一个又一个高峰，次要原因是笔者在多年的咨询工作中，曾经运用过一次（客户要求使用这套工具和方法为其公司制订战略规划）。

所以，对该模型留下了深刻的印象，觉得有必要把它作为一个工具方法论再次介绍一下，供更多的人了解和参考。

BLM模型创立于20多年前。

上世纪90年代，IBM遭遇了亏损极高的历史低谷期，在危急关头，职业经理人郭士纳作为CEO开始寻求变革，强调战略目标的执行，经过模索及与高校商学院的密切合作，共创了这个模型，加上后任CEO彭明盛特别强调价值观的重要性，并在IBM内部发起相关讨论，2003年，价值观加入BLM模型，作为重要底座固定下来，自此，这个模型得以完善，成为今天大家看到的样子。

BLM模型从创立到完善，历时经过了七年。

在打磨和运用的过程中，IBM要求公司所有中高层管理者都必须充分掌握BLM这个模型工具和方法，因为只有中高层深刻了解和把握这个模型的所有要素，才能带领团队更好地落地执行。

图：BLM模型图（资料来源：网络公开资料）作为找问题细规划强执行的一个工具和方法，BLM模型的大力推行与运用，带给了当时IBM很大的业务价值，使其从没落又重现辉煌。

后来华为通过向IBM咨询，进行全套引进并长期深度学习，也带给华为一系列的成功。