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对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
「篇一」8月27日，有幸到宁波聆听了李俊才老师讲的《狼性的华为，奋斗的华为》，时间虽短，收获却非常大，华为的拼搏文化、制度文化、合规文化、团队打造文化让我感到震撼，收获很大，仿佛打开了一道心灵的窗户。
作为一名奥园法务人，对合规工作非常看重，现结合华为合规文化，谈一谈自己对合规工作的体会。
华为有一支“蓝军部队”，模拟竞争对手，专业找茬，目的是研究如何打败华为，打败任正非。
华为的惯例是，要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令，现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历，也不再提拔了――都不知道如何打败华为，说明水平已经到天花板了。
华为内部疯传的“人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见”对任正非的批判毫不留情，任正非认真查看后甚为脸红，同时认为有点道理，于是亲笔签发，全员学习。
听到这个故事的时候，我震惊了。
勇敢面对自己的缺点，促使企业始终在合规的道路上奔跑，一个伟大的企业能始终坚持自以为非，是值得尊敬的。
前几天，成本部一女同事在下班前拦住我说，你不着急下班吧，能不能6点再走。
我就纳闷了，为什么非要让我6点再走。
她着急的说，你别问了，我没时间解释，你就先别走，也不要打卡。
然后她匆匆忙忙的跑回工位。
到了6点，我才知道她不让我走的原因：下午有个工程招标工作已完成开标和签字，领导要求当天完成议标分析和发标，但是到下班时候还没有编辑好邮件，如果我下班打卡后她才发送议标分析，则可能被内审判定为开标弄虚作假。
为了那微不可查的时间差，我必须无条件等待半小时。
得知事情缘由的那一刻，我被同事质朴而可爱的责任心感动了。
虽是摄于制度的威严，但却不失对合规理念的贯彻和落实。
对一个追求成功的企业来讲，建立健全有效的风险控制体系，事前防范、事中控制和事后补救三个方面，一个也不能少。
对企业管理者来说，无论从经济效益还是从成本角度考虑，企业风险控制，事后补救不如事中控制，事中控制不如事前预防。
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训构建高绩效团队——华为中层管理干部团队执行力与领导力培训高效的团队对于一个企业的发展至关重要。
华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来注重构建高绩效团队。
在华为的中层管理干部团队中，执行力与领导力的培养是尤为重要的，本文将探讨华为在中层管理干部团队的培训中如何提升执行力与领导力，以构建高绩效团队。
一、培训目标华为中层管理干部团队的培训目标是通过提升执行力与领导力，构建高绩效团队。
具体目标包括：1. 提升团队成员执行任务的能力，确保任务高效完成；2. 增强团队成员的沟通与协作能力，促进团队的协同工作；3. 培养团队成员的领导力，激发团队的创造力与创新能力；4. 培养团队成员的问题解决能力，提高团队协调与应变能力。
二、培训方案华为中层管理干部团队的培训方案包括以下几个方面：1. 专业知识培训中层管理干部需要熟悉公司内外部的业务环境与相关领域的专业知识。
因此，华为会定期组织各类专业知识培训，包括行业前沿技术、市场趋势、管理理论等方面的培训，以提升团队成员的专业素养。
2. 团队协作培训团队协作是高绩效团队的重要基石。
华为通过开展团队协作培训，让中层管理干部了解并掌握协作的重要性，培养良好的沟通与协作能力。
培训内容包括团队动力、冲突管理、协调合作等方面的知识和技能。
3. 领导力培养作为管理干部，领导力是必备的核心能力。
华为注重培养领导力，通过培训提升中层管理干部的领导能力。
培训包括领导力理论学习、领导力案例分享、领导力模拟演练等形式，帮助干部发展自身的领导风格与能力。
4. 问题解决能力培训问题的解决能力对于团队成员至关重要。
华为培养团队中层管理干部的问题解决能力，包括培养分析思考能力、解决问题的技巧与方法等。
培训内容包括案例分析、团队智慧分享、问题解决实操等环节。
三、培训方法为了提高培训效果，华为中层管理干部团队的培训采取了多种方法和形式：1. 培训课堂培训课堂是最常见的培训形式，华为会邀请内外部专家给干部上课，通过理论学习、案例分析等方式，帮助干部提升执行力与领导力。
研发人员胜任素质模型能力素质词典]研发素质模型——思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。
StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
领导力进阶实现卓越执行华为中层管理干部团队培训华为是全球知名的科技公司，凭借卓越的创新和领导力成功占领市场。
然而，要实现卓越执行，需要领导力进阶和中层管理干部团队的培训。
一、领导力进阶领导力是指领导者在组织中发挥影响力并推动变革的能力。
华为注重发展领导者的能力，通过进阶培训提升他们的领导力。
在华为的领导力进阶课程中，有以下几个关键要素：1. 激发激情：领导者需要激发团队成员的激情和动力，激励他们追求卓越。
华为鼓励领导者通过激励和激励激活员工的内在动力，提高团队的执行力。
2. 培养共情能力：领导者需要理解和关心员工的需求和感受，建立良好的人际关系。
华为中层管理干部团队培训重点培养领导者的共情能力，通过有效的沟通和倾听，建立积极的工作环境。
3. 建立愿景：领导者需要树立明确的愿景，激励团队成员为实现共同目标而努力。
华为的领导力进阶培训帮助领导者制定具体、可行和激励性的愿景，并引导团队朝着这一愿景努力。
二、实现卓越执行卓越执行是指团队成员基于良好的领导力，能够高效地实施战略计划，并始终保持良好的协调和沟通。
华为中层管理干部团队培训旨在帮助团队成员实现卓越执行，以下是培训的关键内容：1. 目标导向：团队需要明确共同的目标，并将其转化为具体的行动计划。
华为的培训教导团队成员如何制定可衡量的目标，并建立相应的绩效评估机制。
2. 强化团队协作：团队成员需要相互协作和支持，共同实现目标。
华为的培训帮助团队成员增强合作意识和团队精神，了解如何有效地分配资源和分工。
3. 提升决策能力：团队成员需要具备高效决策的能力，能够在复杂环境中做出明智的决策。
华为的培训注重帮助团队成员分析问题、权衡利弊，并采取适当的决策方法。
4. 持续学习：团队成员需要不断学习和适应变化的市场环境。
华为中层管理干部团队培训强调学习的重要性，鼓励团队成员主动寻求新知识和技能，提升个人绩效。
通过领导力进阶和团队培训，华为中层管理干部的执行力和团队协作能力得到了显著提升。
华为四力、：：：“华为干部四力模型：理解力、执行力、决断力、人际连接能力”华为的领导力和绩效、干部是什么关系？在华为什么标准的干部才是好干部？华为干部也讲领导力，华为的领导力有什么标准？本文为你解密。
在华为绩效、领导力素质（DNA）和干部选拔之间的关系是什么？本文为你一一解答。
1、品德与作风是干部的资格底线我们要防止片面地认识任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。
任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。
我们要旗帜鲜明地用我们的文化要求干部，高中级干部品德是最重要的。
对腐败的干部必须清除，绝不迁就，绝不动摇。
如果我们今天不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人。
对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。
提拔干部要看政治品德。
真正看清政治品德是很难的，但先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。
（说小话、拨弄是非、背后随意议论人）这种人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。
茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者政治不严肃，不严肃的人怎可以当干部。
如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。
对人的选拔，德非常重要。
要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。
从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。
在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看得高于一切，遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。
审查干部的标准第一位是品德，敢于到艰苦地区工作、敢吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分，不光老实是品德，品德的含义是广泛的，优先要选择品德好的人做我们的干部。
历史上太平盛世时期的变法大多数都失败了，特别是王安石，他选拔干部大都是投机、吃里扒外的干部，后来就是这些干部埋葬了他的变法。
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。
这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
For personal use only in study and research; not for commercial use华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。
华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。
层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。
层级三：探索并满足客户潜在的需求。
层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
层级一：响应明确的客户需求。
建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。
层级四：寻求共识，实现双赢。
层级三：共同发展伙伴关系。
层级二：开展对话。
层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。
层级四：鼓舞士气，影响团队。
层级三：授权团队。
层级二：设定高绩效团队的行为期望。
层级一：任务式领导。
塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。
层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。
层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。
层级二：指导团队。
层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。
跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。
层级四：整体利益最大化。
层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。
层级二：处理冲突，愿意妥协。
HUAWEIStrategic LeadershipCompetency ModelDictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Versio n 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model CompetenciesBuildi ng Customer Cap ability Cluster 构建客户能力的素质群 (3)* Customer Focus关注客户.................................................... 3.* Partnering建立伙伴关系................................................... 8.Build ing Huawei Cap ability Cluster ....................................... 构建华为能力素质群11* Inspiring Leadership鼓舞式领导............................................ .1.1* Building Organizational Capability 塑造组织能力 (17)* Cross-functional Collaboration 跨部门合作 (24)Buildi ng In dividual Capability Cluster .................... 构建个人能力素质群30•Drive for Results 结果导向............................................... .30 •Commitme nt to Huawei 献身华为. (35)•Strategy Thinking 战略思维 (39)•Un dersta nding Others理解他人 (43)Baseline Competencies 基本素质 (47)•Analytical Thinking 分析思考 (47)•Impact and In flue nee 施加影响 (51)•Information Seeking信息搜集..............•Initiative 积极主动 ......................Building Customer CapabilityCustomer FocusPartneringBuilding Huawei CapabilityInspiring LeadershipBuilding OrganizationalCapability Cross-functional ColEa borationBuilding Individual capabilityDrive for ResultsCommitment tc Organization Strategic ThinkingUnderstanding OthersCustomer Focus 关注客户Definition:定义The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “ Customer ” refers to current, potenltehaaldciustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
