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第10章 供应链管理2

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供应链管理(高职高专教材)

供应链管理(高职高专教材)

二、集成化 供应链管理实现的步骤 （一）基 础 建设 1．企业的 核心注重于产品质量。 2．关于销 售、制造、计划、物料、 采购等的控制 系统和业务过程相互独 立、不相 匹配，因部门 合作和集成业 务失败导致 多级 库存等问题。
3．组织 部门 界限 分明，单独操作， 往往导致相互 之间的冲突，采购部门 可能只控制 物料来源和原材料库存； 制造和生产部门通过各种工艺过程实 现原材料到成品的转换；销售和分销 部门可能处理外部的供应链和库存。
三、供应链的类型与特征 （一）供应链的类型 1．根据供应链存在的稳定性来划分 （1）稳定的供应链。 （2）动态的供应链。 2．依据供应链容量与用户需求的关系 来划分 （1）平衡的供应链。 （2）倾斜的供应链。
3．根据供应链的功能模式来划分 （1）有效性供应链。 （2）反应性供应链。 4．根据运作方式不同来划分 （1）推 式的供应链。 （2）拉 式的供应链。 5．根据不同的供应链主体来划分 （1）生产商 的供应链。 （2）零售商 的供应链。
案例：上海国通供应链管理有限公 司的供应链管理
复习思考题
1、什么是供应链，其网络结构图 如何？
2、供应链的类型与特征？
3、供应链管理的主要目标是什么 ？
4、供应链管理的运作模式有哪些 ，其各自的特点如何？
第三章 供应链的设计
[学习目标] 供应链设计的合理，是保障供应链
系统运行效率的基本，因此做好供应 链的设计，对于完成供应链管理的目 标是至关重要的。本章阐述了供应链 的设计，通过本章的学习，要掌握供 应链的设计策略、设计原则与设计风 险控制，熟悉供应链的设计步骤。
理发、美 容店
国际部门
海外销售公司 合资
连锁店
图2-4：日本资生堂公司的供应链

供应链管理-清华大学出版社

供应链管理-清华大学出版社

第一节 供应链管理的产生背景
二、传统管理模式存在的利弊 1、增加企业投资负担 2、企业须承担丧失市场时机的风险 3、迫使企业从事不擅长的业务活动 4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5、增大企业的行业风险
第一节 供应链管理的产生背景
三、供应链管理模式的诞生
鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊 端，从80年代后期开始，国际上越来越多的 企业放弃了这种经营模式，随之的是“横 向一体化”思想的兴起，即利用企业外部 资源快速响应市场需求，本企业只抓最核 心的东西：产品方向和市场。至于生产， 只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其 他企业加工。
第三节 供应链管理的基本概念
（二）供应链运营管理的驱动 1、库存 2、运输 3、设施 4、信息
第三节 供应链管理的基本概念
六、 供应链管理的发展 （一）供应链管理的发展阶段 1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪60－70年
代） 2、供应链管理的初级阶段（20世纪80－90年
代初） 3、供应链管理的形成阶段（20世纪90－到20
顾客订购环节流程图
第二节 供应链的基本概念
2、补充库存环节 （1）零售订货的发起 （2）零售订单的递交 （3）零售订单的完成 （4）零售订货的接收
第二节 供应链的基本概念
零售订货发起
零售订货接收
零售订单递交
零售订单完成
补充库存环节流程图
第二节 供应链的基本概念
3、生产环节 （1）订单到达 （2）生产安排 （3）生产和运输 （4）订货接收
4、供应链管理的协商机制 5、供应链管理强调组织外部一体化 6、供应链管理对共同价值的依赖性 7、供应链管理是“外源”整合组织 8、供应链管理是一个动态的响应系统
第三节 供应链管理的基本概念

供应链管理教案(共十章)

供应链管理教案(共十章)

供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (8)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (13)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (15)第三章供应链的构建 (16)第一节供应链管理的战略及其匹配 (17)第二节供应链体系结构模型 (17)第三节供应链设计的策略 (17)第四节供应链设计原则 (18)第五节构建供应链应注意的几个问题 (19)第六节供应链的设计策略 (20)第七节供应链设计与优化方法 (22)第四章供应链合作伙伴的选择 (23)第一节供应链管理下的业务外包 (23)第二节供应链战略合作伙伴关系 (26)第三节供应链合作关系的建立与形成 (27)第五章供应链业务流程重组 (29)第一节业务流程重组概述 (30)第二节企业流程描述及分析 (30)第三节业务流程重组的一般方法 (32)第六章供应链中的采购管理 (33)第一节传统的采购模式 (33)第二节供应链管理下采购的特点 (34)第三节供应链管理下的即时采购策略 (36)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (37)第七章供应链中的生产管理 (38)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (39)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (40)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (43)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (45)第八章供应链中的库存控制 (47)第一节库存管理的基本原理和方法 (47)第二节供应链管理环境下的库存问题 (48)第三节供应商管理库存 (52)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (55)第五节战略库存控制:工作流管理 (56)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (57)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (58)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (60)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (61)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (64)第一节供应链绩效评价概述 (64)第二节供应链绩效评价指标体系 (65)第三节供应链标杆管理 (66)第四节供应链企业激励机制 (67)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化.同时，用户需求的不确定性不断增加，产品的生命周期不断缩短.企业如何适应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。

供应链库存管理

供应链库存管理

有效减少批量规模

要有效减少批量规模，就要降低固定成本，其主要来源是 运输成本。
在许多公司，产品系列被分组，每组由一个产品经理负责，假设有
－－多产品订购、统一送货、预送通知
4种产品，都是上例的情况，那么，每个产品订购批量为980单位， 总周转库存为1960单位；如果将这些同一货源地的产品协调采购、 集中运输，那么最优组合批量规模变为1960单位，等于每种型号 490单位，从而减少了批量规模，使周转库存和成本大大降低。而 多个供应商统一送货，也将固定运输成本分摊，起到同样效果。
第二种方案： 假如 Qi qi 那么 Qi 的批量规模将不能获得折扣。 将批量规模增加到 q i 可以获得折扣价 Ci ，订购量 超过 q i 将增加持有成本同时又不会减少原材料成本。 因此 q i 是最佳订购规模，年成本如下：
TCi Ci R ( R qi )S (qi 2)hCi
全部单位数量折扣
第三种方案 如果Qi qi 1 ，则批量规模为 qi 1 单位时，就会 得到单位折扣价Ci 1 ，订购量增多就会超出价 格范围。在这种情况下，年总成本是基于 单 qi 1 位的批量规模，如下式：
TCi Ci 1R ( R qi 1 )S (qi 1 2)hCi 1
Q*
Q* 2
2 RS hC
而周转库存为 每单位产品花费的周转时间为 R * n 最佳订购次数 * Q
Q* ( 2 R )
RhC 2S
利用固定成本获取规模经济－－单一产
品的批量规模（经济订购批量）

例7.1 佳购商店对某型计算机的月需求量是 1000台，每次订购的固定订购、运输和接收 成本为4000美元。每台计算机进价为500美 元，零售商存储成本占20％，估算商店经理 在每次补充订购中应订购的批量。另外，如 果佳购的经理要将批量规模减少到200台，那 么每批货的订购成本应减少多少？

第10章 供应链管理

第10章 供应链管理

供 应 商
制 造 商
供应链示意图
分 销 商
用 户
10.2供应链的分类
按供应链涉及的范围广度分 单元供应链、产业供应链、 全球供应链
按制造企业供应链发展过程分
内部供应链、外部供应链
供 应 链
按供应链的功能特点分
有效性供应链、反应性供应链
按供应链生产能力与 用户需求的关系分 按供应链存在的稳定性分
平衡的供应链、倾斜的供应链
2.QR对厂商的优点
（3）降低了管理费用
因为不需要手工输入订 单，所以采购订单的准确率 提高了。 额外发货的减少也降低 了管理费用。 货物发出之前，仓库对 运输标签进行扫描并向零售 商发出提前运输通知，这些 措施都降低了管理费用。
2.QR对厂商的优点
（4）更好的生产计划 因可以对销售进行预测并能 得到准确的销售信息，厂商 可以准确地安排生产计划。
4
输入订单及装运单 由集运人发货
配送中心收货记账， 粘贴价签，分类 商店收货，补充货架
15 10
第十章 供应链管理
• 主要内容：
• • • • 供应链的概念及特征； 供应链的分类； 供应链的结构类型； 供应链管理的概念和内涵。
引导案例
像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理
青岛啤酒传统的物流网络 销售人员说：“由于缺乏有效管理，送货 需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来 我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的 货物被送到了乙地„„有时候仓库里明明没有 货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理 人员更是不知道仓库里还有没有货„„”
引入供应链管理思想，经过一系列 整合后，青岛啤酒每年亏损过千万的车队 转变为一个高效诚信的运输企业。运营成 本由0.4元/公里降到0.29元/公里，每月 下降了100万元。运往外地的速度提高了 30%，山东省内300公里内区域的消费者都 能喝到当天的青岛啤酒。

供应链管理 第二章

供应链管理 第二章
MRP的缺点： 一是缺少高层管理人员应承担的义务；二是对MRP仅仅是一个需要正
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。

供应链管理重点(马士华版)

供应链管理重点(马士华版)

第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。

（2）技术进步越来越快。

（3）高新技术的使用范围越来越广。

（4）市场和劳务竞争全球化。

（5）产品研制开发的难度越来越大。

（6）可持续发展的要求。

（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。

2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（ FMC到FMS）减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（ CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。

“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。

供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。

供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。

区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。

3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。

从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。

从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。

当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。

从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。

请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。

第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件

第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件
图10-1 MRP基本逻辑
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。

会计信息化应用教程第10章 供应链管理系统

会计信息化应用教程第10章 供应链管理系统

1.业务分工
主要由账套公主司管进行供应链经初营始设
置的相关操作名。称
范围
2.供应链初始设置的内容
该公司供应链初始设置的信息主要
包括：基础信息设置、基础科目设置
以及期初数据录入。
3.本公司主要初始数据
（1）存货信息
（2）存货期初数据
（3）应收期初数据
（4）应付期初数据
信息化 时间
软硬件 配置
信息化应用目标： 结合公司实际情况，设置各类供应链基础档案、基础科目和期初数据。
16
10.2.9 货位档案 第10章 用于设置企业各仓库所使用的货位。 设置内容一般包括：货位编码、货位名称、所属 仓库、最大体积、最大重量、对应条形码、备注 等。 货位可以分级设置
17
10.2.10 成套件 第10章 成套件由多个存货组成，但不能拆开单独使用或 销售的存货为成套件。 成套件不能进行组装、拆卸。 定义成套件的组成，便于对成套件及其明细进行 统计管理。 主要用于库存管理和销售管理。
– 存货科目既可以按仓库也可以按存货分类分别进行设 置
2. 设置对方科目
演示
– 对方科目是设置生成凭证所需要的存货对方科目
– 可以按收发类别设置
20
目录
第10章
10. 1 供应链管理系统概述 10. 2 供应链管理子系统基础档案 10. 3 供应链管理系统科目设置 10. 4 供应链管理系统期初数据 10. 5 供应链管理系统参数设置
第10章 供应链管理子系统初始化
学习目标 第10章
知识目标 了解供公名应司称链管理子系统的经范功营围能及应用方信案时息间化 掌握供应链管理子系统初始设置的相关内容
能力目标
能结合企业实际，进行供应链子系统的初始设置

供应链管理教案(共十章)精编版

供应链管理教案(共十章)精编版
供应链管理教案(共十章)精 编版
contents
目录
• 供应链与供应链管理概述 • 供应链战略计划与设计 • 采购与库存管理策略 • 生产计划与物流管理优化 • 供应链协同与合作伙伴关系建立
contents
目录
• 供应链风险管理及应对策略 • 绿色供应链与可持续发展探讨 • 数字化时代下供应链管理创新 • 总结回顾与未来趋势展望
01 供应链与供应链 管理概述
供应链定义及构成
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物 流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络 把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整 体的功能网链结构。
供应链构成
供应链由所有加盟的节点企业（或企业单位） 构成，其中一般有一个核心企业（可以是产 品制造企业，也可以是大型零售企业，如美 国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱
主生产计划制定
基于需求预测，结合产能和资源情况，制定主生产计划，明确生产目 标和时间节点。
物料需求计划编制
根据产品结构和库存情况，编制物料需求计划，确保生产所需物料的 及时供应。
生产计划调整与优化
根据实际生产进度和市场变化，灵活调整生产计划，实现生产资源的 优化配置。
物流网络规划和运输方式选择
物流网络规划
09 总结回顾与未来 趋势展望
关键知识点总结回顾
供应链管理策略
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持续 发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运营成 本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动整个社 会的可持续发展。
实现可持续发展途径和挑战

第十章 供应链管理方法补充习题

第十章 供应链管理方法补充习题

• 19.ERP系统实施过程中难度最大的环节是（）。 • A.知识更新 B.规范数据 • C.机构重组 D.理论培训 • 20.ERP应用成功的前提是（）。 • A.系统运行全部模块 • B.企业必须实施业务流程重组，使企业业务处理流程 趋于合理化 • C.在财务部门和生产部门应用ERP软件 • D.领导重视
• 3.实施QR成功的条件是（）。 • A.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构 • B.开发和应用现代信息处理技术 • C.与供应链各方建立战略伙伴关系 • D.充分的信息共享 • E.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存 • • 4.ECR提出供应链的四个核心要素，分别是（）。 • A.有效的店铺空间安排 • B.有效的商品补货 • C.有效的商品促销 • D.有效的新产品导入 • E.有效的产品营销方式
• 13.回顾我国的MRPII/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶 段，分别是（）。 • A.萌芽期 B.启动期 • C.成长期 D.发展期 • E.成熟期 • • 14.ERP实施中的风险主要有（）。 • A.硬件风险 B.软件风险 • C.实施风险 D.转变风险 • E.成功风险
• 15.中国ERP管理软件市场的现状是（）。 • A.国内软件厂商为主导 B.国外软件厂商 为主导 • C.国内软件企业纷纷参战 D.国外软件企业 纷纷参战 • E.国内和国外软件厂商五五分成 • • 16.在实施ERP之前，企业需要做好的准备工作是 （）。 • A.知识更新 B.规范数据 • C.机构重组 D.全体动员 • E.理论培训
• （）6.传统的ECR在实施后，只对部分企业有利，而不能达到“共 赢”。 • • （）7.QR和ECR都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设 计，以消除资源的浪费。 • • （）8.从本质上来说，ECR是QR的第二阶段，是QR在食品行业 中的创新。 • • （）9.商品分类管理是ECR的核心组成部分。 • • （）10.原则上，在对商品进行分类时，要以是否方便企业来进 行。 • • （）11.国外的MRPII软件不适合中国的国情和厂情。

第10章供应链管理的组织结构和业务流程再造

第10章供应链管理的组织结构和业务流程再造
2．企业内部业务流程的变化
在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台， 数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。
3．支持业务流程的技术手段的变化
借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交 换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关 数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
三、BPR概述
企业业务流程重构(Business Process Reengineering) 的概念是美国麻省理工学院 M .哈默(Micheal Hammer) 教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。
其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想 取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效 活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流 程的使能器。
传统型组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
简单功能集合的物流组织结构
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
预测
工业工程
物资配送
第三节 供应链管理环境下企业业务流程再造 三、供应链管理下的企业业务流程再造的策略选择
1．转变思想观念 2．系统分析企业现行管理模式 3．理解供应链管理的实质 4．采用电子商务支持，构建供应键管理业务流程 5．基于供应链管理的企业流程与组织再造

第10章 供应链资源的整合

第10章 供应链资源的整合

第十章 供应链资源的整合
项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠， 业务不重复。
2．功能间的BPR 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边 界的业务流程重组。例如企业在进行某项新产品开发过程中， 以开发该新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应和 检验人员一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理， 以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种 组织及机构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起， 使许多工作可平行处理，从而可以大幅度地缩短新产品开发 周期。
第十章 供应链资源的整合
2．关键业务流程的识别 实施BPR的企业需要重新认识企业的每一个作业流程。 但是，企业实施BPR并不是对企业所有的业务流程同时实施 业务流程再造。企业应该根据面临的主要问题，找出其中的 关键业务流程进行重新设计，按照流程设计跨越职能部门的 基本思路，由关键业务流程的设计带动相关部门一般业务流 程的设计。 3．企业资源分析 一旦实施BPR的关键流程确定下来，就需要对企业的 有关资源能力进行评价分析。企业信息技术水平和人员、组 织的能力都是企业流程再造的动力因素。同样，现有的企业 文化对企业流程再造有着不可忽视的作用。
第十章 供应链资源的整合
正确理解BPR的涵义，要注意以下几点： (1) 重组的对象是过程，而不是组织结构。实践证明， 过程的重组必然伴随着组织结构的重组，保持原有的陈旧组 织结构而进行过程的重组是不可能的。但是要注意的是，重 组不是在旧过程的基础上换上新的组织形式就可以实现预期 的目标。 (2) 重组不等同于技术革新或者自动化。虽然技术在重 组中有不可替代的能动作用，但是归根到底，技术只是实现 重组过程的一种手段，它和重组过程本身没有必然联系。 (3) 重组不等同于质量改进。全面质量管理，或者其他 质量管理形式，虽然都关注过程，但是角度和程度却有所不 同。

第10章 供应链管理方法-CPFR

第10章 供应链管理方法-CPFR
15
第七、八步，找到并解决订单预测中的例 外

即落在订单预测标准以外的有关事项
零售现货低于95% 订单预测误差超过20% 年库存周转低于既定目标 每周预测当中新发生事件影响库存和订单或要求紧急
订货的情况超过5%

任何例外的解决都需要检查共享信息、电子邮件、会议及 其他辅助信息，如分析发现了预测变化的原因，则提交一 个修订的预测
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第三步，制定销售预测

使用最终消费者的消费资料(consumption data)，预测品项特定期间 的销售，消费资料包括如：POS 资料、仓储的出货资料、制造商的 消费资料、销售相关影响因素分析、加上季节、天气、计划性事件： 包括：广告、促销、新品、改型、新店开张等资料来分析产品在未来 各时程下的销售量。 拟定预测时间的范围，例如：第9周~第11周。拟定预测的时间单位， 例如：月、周、日。 拟定预测品质的单位基础，例如：单店的销售量 、北区的物流中心的总量。预测结果应区分为： 基本的需求与促销的 需求两类。 一方或双方进行预测并将结果修改合并
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10.3.4 CPFR实施过程中应当关 注的因素

1. 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应 链相互作用。

2. 为供应链成功运作提供持续保证，共同 承担责任。 3. 防止产品转向。
4. 实现跨企业、面向团队的供应链。



5. 制定和维护行业标准。
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本次课程结束！ 再见！
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供应链管理
主讲教师:刘会新
10.3 协同规划、预测和连续补货 (CPFR)

10.3.1 CPFR出现的背景 10.3.2 CPFR的特点 10.3.3 CPFR供应链的实施 10.3.4 CPFR实施过程中应当关注的因素

供应链管理第6版习题与案例集第10章 供应链风险管理

供应链管理第6版习题与案例集第10章 供应链风险管理

第10章供应链风险管理思考与练习1．如何理解供应链风险的含义及其存在的原因？2．供应链识别的一般程序如何？3．比较定性和定量分析风险方法的优劣势。

4．分析导致供应链脆弱性的原因。

5．如何选择合适的供应链风险应对策略和措施？6．举例说明如何构建弹性供应链？7．为什么说建立有效的风险管理组织机制是供应链风险管理的基础？8．建立风险应急机制和风险防范机制各有何作用？9．如何理解常规风险事件对供应链风险的影响？为什么说常规风险事件才是供应链风险管理真正要重点关注的对象？10．分析当前全球贸易变化的不确定性给供应链管理带来的风险，并给出风险防范的措施。

讨论案例大洋专用汽车制造有限公司史密斯先生是印度环保公司的采购经理，公司最近准备从中国市场购买12辆洒水车，史密斯先生的商业合作伙伴向他推荐了位于中国中部的大洋专用汽车制造有限公司。

过去的几天史密斯先生带领的采购小组对大洋专用汽车制造有限公司进行了详细的调研。

紧张的调研工作终于结束了，面对小组收集整理的资料，史密斯先生陷入了深深的思考之中。

大洋专用汽车制造有限公司简介大洋专用汽车制造有限公司（以下简称大洋）是中国政府认可的汽车改装企业之一，是一家后来居上的新兴民营企业。

该公司下设汽车销售公司、生产管理中心和30多个国内分支机构，是集研发、制造、销售、服务为一体的专用车制造企业，年生产能力超过 5 000台车，2008年该公司的收入和净利润达到企业的高峰。

组织结构大洋为民营企业，董事会由3人组成，公司管理由总经理全面领导。

公司下设生产总经理、销售总经理、财务总监、质量总监、公司办主任，分别负责相关部门管理工作。

公司现有员工320人，其中行政管理人员、销售人员及后勤人员共120多人，生产工人192人。

公司现阶段组织结构如图10-8所示。

主要产品/业务公司主导业务专用车类型分为：罐式车系列、厢式车系列、工程车系列、环卫车系列、半挂车系列、消防车系列等250多个品种，具备产品自营进出口资质。

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最终用户 供应商的供应商
供应商 分销商
核心企业
暨南大学企业管理系
供应链结构
导论 No. 15
10.3 供应链系统设计和优化

假定只考虑单个产品，有两个工厂P1和P2可以生产
这种产品。其中工厂P2的年生产能力是60000件产
品，P1不限，两个工厂的生产成本相同。为了把产
品销往各地，设置两个分销中心W1、W2，且具有相

供应链绩效评价
售出产品成本 库存周转率 平均库存总值
平均库存总值 供应周数 52 售出产品成本
暨南大学企业管理系
导论 No. 5
10.1 供应链战略

供应链设计战略

牛鞭效应
Retailer’s Orders
Wholesaler’s Orders
Manufacturer’s Orders
采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分
解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零 部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件 制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电 子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库 存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后， 还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。
暨南大学企业管理系
导论 No. 30
10.6 “戴尔”面向大规模定制供应链管理的特 点

1. 严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供 应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的 产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合 标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服 务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以 防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采 取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段 地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚 拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能
办事处 零 售 商 零 售 商
办事处 零 售 商 零 售 商
办事处 零 售 商 零 售 商
办事处 零 售 商 零 售 商
办事处 零 售 商 零 售 商
导论 No. 9
暨南大学企业管理系
10.1 供应链战略

案例：雅芳（中国）的物流系统

现状

服务水平：85-93% 库存额：12,000万元，周转率<3 运输费用：832万元 运输周期：平均5天，最长11天
Time
Time
Time
供应链的订单放大效应
暨南大学企业管理系
导论 No. 6
10.1 供应链战略

供应链设计战略

产品

功能产品（Functional products） 创新产品（Innovative products）


分销系统

效率型分销系统 （Efficient Supply Chain） 响应型分销系统 （Responsive Supply Chain ）
C1
4
50000件
100000件
P2
2 制造厂
暨南大学企业管理系
市场
导论 No. 17
10.4 价值密度

价值密度是货物每单位重量的价值

决定货物的存储位置和运输方式的重要标准
暨南大学企业管理系
导论 No. 18
10.5 全球采购
耐克——没有一家工厂
利用商标、市场销售能力、研发设计能力。
暨南大学企业管理系



暨南大学企业管理系
导论 No. 10
10.1 供应链战略

案例：雅芳（中国）的物流系统
工 厂
10个中转点
分公司 零 售 商
分公司 零 售 商 零 售 商
分公司 零 售 商 零 售 商
分公司 零 售 商 零 售 商
分公司 零 售 商 零 售 商
零 售 商
暨南大学企业管理系
导论 No. 11
10.1 供应链战略

在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(Mass
Customization，MC)由此产生。

1970年美国未来学家阿尔文· 托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一 书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生
产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，斯坦· 戴

“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型
为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平
台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式 直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、
配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保
持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的 直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出 反应，为顾客提供多样化的产品和服务（乔· 吉拉德，2004）。这种模式 也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐 转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结 构，如上图所示。
ห้องสมุดไป่ตู้

供应网络——库存的位置、数量和选址，服务的结构，分 销设施——必须经过详细设计并具备两种能力。
暨南大学企业管理系
导论 No. 27
10.6 大规模定制(Mass Customization，MC)
暨南大学企业管理系
导论 No. 28
10.6 大规模定制(Mass Customization，MC)
同的库存成本。目标是三个市场C1,C2,C3，需求量 分别为50000，100000，50000件该种产品。有关 运送的路线及运输成本如图所中箭头上的数字（元 /件）。
暨南大学企业管理系
导论 No. 16
10.3 供应链系统设计和优化
0 P1 W1 5 4 5 2 W2 1 2 配送中心 C3 50000件 C2 3

案例：雅芳（中国）的物流系统

效果

服务水平：95% 库存水平：降低40% 94%的分公司可以在两天内收货 运输费用增加56%



暨南大学企业管理系
导论 No. 12
10.2 外包

外包是公司将部分行为和决策交给其他公司完成，
通过合同达成一致意见。

外包的原因及优点
P373

在十年至十五年内，任何企业中仅做后台支持而不
第10章 供应链设计
10.1 供应链战略
10.2 供应链管理实践
10.3 供应链系统设计和优化 10.4 价值密度 10.5 全球采购 10.6 大规模定制
暨南大学企业管理系
导论 No. 1
有效供应链很重要

供应链管理案例集锦 HP 中石化


沃尔玛
青岛啤酒

宝钢供应链
暨南大学企业管理系
导论 No. 2
10.1 供应链战略

什么是供应链

产品从生产到销售的全过程中，相关参与者所组成的关系链。
供应商
工厂
批发商
零售商
消费者
暨南大学企业管理系
导论 No. 3
10.1 供应链战略
供应商
工厂
批发商
零售商
消费者

供应链管理

协调物流各环节 共享信息 提高整体绩效
暨南大学企业管理系
导论 No. 4
10.1 供应链战略
2013-7-14 22
香港的立丰（Li&Fung）公司 • 面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商 网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术， 可以向纱生 产商预定未染的纱，向有关生产厂 家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周， 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有 关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂： “我还不知道服装的特定式样，但我已为你组织 了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3 周 的时间制作这么多服装。”
创造营业额的工作都应外包出去。
——Peter Ferdinand Drucker
暨南大学企业管理系
导论 No. 13
10.2 外包

P＆G


HP
宝供物流


耐克
INTEL
福特
CSC
暨南大学企业管理系
导论 No. 14
10.3 供应链系统设计和优化
原材料供应商——零部件供应——制造商——分销——零售
导论 No. 19
10.5 全球采购——香港的立丰（Li&Fung）公司 • 立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地 处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主） 的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产 制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很 多国家和地 区（主要是中国内地、台湾、韩国、马 来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型 的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、 缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公 司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过 程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行 统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控 制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。